要“一次行買賣”，還是要“顧客忠誠”

現在零售藥店行業(yè)對店長甚至連鎖總經理通行的考核時限為1年，短視行為也越來越普遍，一切營銷手段以完成當年的指標為硬道理。所以連續(xù)在一家門店當3年以上店長的，可以說是少之又少的現象。店長為了業(yè)績，都在挖空心思地研究怎樣提高毛利，怎樣賣更多商品來提高客單價。國內某知名醫(yī)藥零售企業(yè)在廣州的一家藥店有這樣的規(guī)定：店員必須在每個班的時間內銷售完店長指定品種和規(guī)定金額才能下班。

不顧顧客感受和需求，“一次性買賣”性質的銷售方式，對門店長期利益損害極大。而究其原因，是考核標準并沒有建立在顧客需求基礎上，這必然導致店員過度銷售商品。雖然門店的當前利益得到了保證，但這種利益不會長久，可以斷言，在未來越來越成熟的理性消費市場是要付出代價的。

我在平價藥店這個行業(yè)摸爬滾打了5年，感覺醫(yī)藥零售業(yè)越來越難做，由于醫(yī)藥市場的飽和及逐步成熟，“平價”這塊金字招牌好像也失去了以往的靈驗，急功近利的心態(tài)讓“一次性買賣”愈演愈烈，市場份額萎縮、盈利能力(毛利率)下降、客流量下降……都困擾著行業(yè)管理者。同時，業(yè)內也一直在探討：究竟什么樣的管理方法才是最好的經營秘笈?如何做成“百年老店”，如何基業(yè)常青?

品類管理為什么不“治本”

近兩年品類管理的推出得到業(yè)內一致推崇、學習和運用，正是因為品類管理有著很強的毛利提高技巧。品類管理來自兩家全球知名企業(yè)——寶潔公司與沃爾瑪超市的合作，合作的目的是采用針對店鋪的品類管理來優(yōu)化門店的品種組合，達到提高銷售與毛利的目的。合作成效是顯著的，寶潔的產品在沃爾瑪賣場的銷售額上升32.5％，庫存下降46％，周轉速度提高11％。這個成績對現在零售業(yè)的營運水平來講，簡直令人瞠目結舌。

貼牌、自有品牌、高低價管理等都成了近年來藥店零售業(yè)流行的管理名詞。我并不反對品類管理，但它僅能改變盈利能力逐漸下降的問題，況且必須有完善的信息系統(tǒng)才能支持這樣的經營技巧。這并不能根本解決目前醫(yī)藥零售業(yè)遇到的發(fā)展瓶頸。

案例：廣東DSL平價連鎖藥房對品類管理的運用，在前期可以說還不錯。DSL藥房中藥材全部采用自有品牌包裝，大大提高了這一類商品的檔次和毛利：常用藥品都是低價代理的高毛利商品，同時在門店最好位置(端架或堆頭)陳列：知名品種全部以進價或低于進價銷售，同時至少有2種為高毛利替換品種，進行高低價管理。這樣的管理模式使DSL藥房廣州一家300平方米的門店每天達到20萬銷售額，遠遠高于同城1000多平方米老百姓大藥房的12萬銷售額，廣州有家專業(yè)媒體稱之為“DSL藥房現象”。

然而遠離風風火火的廣州的福州市，倒是另一種情況。去年5月份DSL藥房在福州同時開出兩家藥店，令本土零售藥店老板擔心很多，可不到3個月其中一家300平方米的門店關門歇業(yè)，另一門店也勉強支撐。又是什么原因使福州DSL藥房經營不佳呢?選址失誤、水土不服、商品配送等，業(yè)內人士給出了各種原因。

通過分析，我并不完全認同上面的解釋。DSL藥房在福州敗北，成在品類管理，失敗也在品類管理。問題在于，他們對福州的消費者不了解，忽視了對顧客的研究，把廣州的商品品類基本不變地套用到福州門店的運營中，品類中超過50％的商品為不適銷，并且沒有使顧客覺得DSL藥房藥價便宜，價格高出本地藥價30％的現象比比皆是。沒有建立在消費者需求基礎上的品類管理都不會成功，我想，DSL藥房沒到福州以前，應該參考當地成熟藥店的品類和當地消費者需求，進行綜合分析，在初入福州1年內不要刻意追求毛利，在沒有形成自己的忠誠顧客前不要貿然推進品類管理。

藥店需要什么樣的11客研究

其實大家都沒有對自己熟悉的顧客進行研究，即所謂的“熟悉的顧客不熟悉”。問一下店長上月銷售額與毛利怎樣，他也許會脫口而出告訴你，但如果問問上月50歲以上女性顧客占來客人數的比例，一年內來門店購物10次以上的人數比例，可能沒人能告訴我。消費者在想什么，需要什么，更是沒有人完全清楚。設想一下，沒有全面、系統(tǒng)地研究顧客需求和想法，怎么能有效地進行商品購進、商品營運管理呢?

那么，藥店需要做什么樣的顧客研究?

首先，藥店本身的定位很重要。你的目標顧客是哪些人，他們的年齡層次、經濟狀況、消費習慣與藥店定位是否一致等都需要研究。福建泉州泉秀路有家順濟大藥房定位比較獨特。雖然左右緊挨著兩家泉州知名平價藥超，但絲毫不影響它的業(yè)績，倒是兩家平價藥超競爭得兩敗俱傷。主要原因是——大家走的路不一樣，順濟大藥房70％的銷售是通過中藥飲片來完成的，走的是中藥專業(yè)差異化經營，競爭沒有可比性。

其次，藥店對自己的顧客一定要了如指掌，門店顧客群的年齡層次、男女比例、消費能力、購買頻率、首選比例、購買商品分析等都是研究方向。福州有家醫(yī)院就診預約掛號的公司，我參觀過他們的客服中心，有個細節(jié)值得大家學習：在對方電話進入接聽之前，電腦信息系統(tǒng)已經調出對方客戶資料，除了一些基本的個人信息外，還包括他們的病歷、身體狀況、用藥狀況、咨詢次數、投訴次數，每次的問題解決情況等都有記錄，客服人員與顧客像親人一樣在聊天，我想沒有一位顧客不感動的，這可不像給會員寄張生日賀卡那么簡單。

以“顧客忠誠度”促利潤提升

我們知道，門店考核的關鍵指標是銷售額、毛利額或凈利潤，但有一項關鍵指標被很多管理者忽視了，這就是“顧客重復購買率”，也就是回頭客。它的高低代表著“顧客忠誠度”，是對欲做“百年老店”的零售企業(yè)的衡量標準，也是保持門店利潤長遠化的重要管理準則。

忠誠的顧客到底是什么樣的?簡言之，忠誠顧客不會輕易更換自己熟悉的商家，他們已經習慣于店內的商品結構、服務、環(huán)境，甚至于習慣于店內廣播員甜美的聲音，一般情況下，很少更換購物場所；他們愿意支付較多的錢來購買大量商品，因為這里有他們需要的東西，而其他店家沒有；他們也是門店的活躍宣傳員，是口碑傳頌的積極分子，特別是中國人，對周邊人群的購物感受更為看重。

如何讓這些顧客只說好話，少說或者不說壞話?看起來這是個簡單問題，但從管理成本來考慮，還是有一定難度的。我們看個例子，有些商家用會員卡吸引顧客，開始可能讓利，目的是為了拉攏顧客，促進顧客購買習慣的養(yǎng)成，進而使他們演變成忠誠顧客。但只是在價格層面上讓利，又走入了價格競爭的怪圈——這樣只能讓顧客成為“墻頭草”，隨著價格的變化而改變購物場所。那么，對于這些顧客的投入有沒有回報呢?要知道，降價讓利也是一種巨大的投入!不適當的降價讓利只能夠讓購買者產生“我沒有選擇余地，只能夠到這里購物”的無奈心態(tài)，這種被迫的感受一旦受到其他競爭者的誘惑，購買行為是不是很可能會改變?

案例：我們可以看看以上提到的泉州順濟大藥房在這方面是怎么做的。泉州位于閩南地區(qū)，對傳統(tǒng)的中醫(yī)中藥十分認同，特別是閩南籍的海外華僑特別推崇。在顧客分類上，當地40歲以上人群消費以中藥作為首選，因此順濟大藥房以“中藥與中老年人”作為自身定位還是比較準確的；在店員配置上，全部是擁有多年配置處方經驗的老中藥師，這使顧客產生了很大的信任感和依賴感，這也是顧客忠誠的決定性因素；在商品品類配置上，70％為精細上乘的中藥飲片及中成藥，其他為必須達到一定顧客需求滿足率的西藥、醫(yī)療器械、滋補品等。

現在我們分析它的業(yè)績，一定會讓你驚嘆。150平方米的門店每月銷售達30萬；中藥毛利率達到60％，銷售占比達到70％；西藥等其他毛利率為10％(主要是吸引客源)，銷售占比為30％。門店綜合毛利率達到45％，遠遠大于目前零售藥店20％的行業(yè)平均水平。

順濟大藥房精確的顧客分類，讓人信服的專業(yè)服務和深諳消費者需求的品類策略贏得了顧客的認可和忠誠，同時取得了豐厚的利潤。事實上，門店利潤率的保證與顧客忠誠度的管理是一個問題的兩個方面，有能力的管理者要兼顧二者。現代化的管理信息系統(tǒng)為我們提供了先進的手段，我們可以充分利用各種“會員卡”信息，通過分析顧客所帶來的利潤率以及與他們保持關系的期限，把顧客分成不同類別，對不同的顧客采取不同的管理方法。

堅持以顧客需求為中心的經營理念，重視并導入顧客忠誠度管理，才是突破目前零售藥店發(fā)展瓶頸的良方。走“持續(xù)發(fā)展之路”，將是藥品零信企業(yè)基業(yè)常青的根本思路。