貴陽雀友：從成功挑戰新起點

貴陽雀友公司成立于2002年8月，在貴陽這樣一個300多萬人口的城市，僅用5年時間，就快速成長為雀友全國最具發展潛力的經銷商。從白手起家到現在已有30家專賣店，從一個區域經銷商成長為區域強勢經銷商，是什么讓貴陽雀友如此快速成長?成為廠家標桿的貴陽雀友有何獨到之處?流火七月，記者在貴陽采訪了貴陽雀友老總李敬山，隨同前往的還有雀友的營銷總監及東北大區經理，學習貴陽雀友的成功是他們這次前行的主要目的。

主動出擊選擇廠家

在成為雀友經銷商之前，李敬山做的是上海某牌的自動麻將機，然而僅僅3個月他就“炒掉”了廠家，在2002年8月鎖定雀友。“我要和行業第一品牌合作，這樣才能有更大的發展。”李敬山說道。但他和雀友的第一次接觸并不順利，一是雀友在貴州已經有了口頭協議的經銷商，二是雀友的產品價格比較高，客戶能否接受高價李敬山心里沒譜。通過市場調研，他發現2002年正是這個行業初期爆發成長的階段，李敬山決定不惜代價拿下雀友在貴州的經銷權。

通常，都是廠家選擇經銷商，主動出擊選擇廠家多少有些“大膽”。而在李敬山看來，經銷商不能被動等廠家，而要想辦法選擇和自己相匹配的廠家，這樣才能為持續發展打下保障的基礎。如果現有的廠家的思路和產品滿足不了自己的發展，就應該去尋找更好的合作伙伴。后來證明，李敬山的選擇是正確的，這也正是他快速發展的一個基點。

和諧的廠商關系

目前，麻將機行業很像若干年前的家電業，處在混亂的價格戰環境中。很多廠家為了低價拓市，不惜以放棄產品質量作為代價。而雀友倡導“價值戰”，處在由制造商向品牌商轉型的關鍵階段，需要的是那些把生意當做事業來經營的經銷商。所以，廠家渴望的是那種戰略方向上認同，執行力優秀的合作伙伴。而李敬山正是這樣的經銷商。雙方合作后，雀友公司不僅在研發、營銷和制造上加大投入，而且每年在幫助其操作市場、推廣、培訓員工等方面也給予了許多支持。

顧客導向，洞察市場新商機

貴陽是一個麻將氛圍濃厚的城市，當地的酒店餐飲一般都提供麻將服務，打麻將已經成為人們娛樂生活的一部分。而在2002年，自動麻將機還是一個比較新穎的項目，很多人感到好奇并想有更多的了解，貴陽雀友正是抓住這個機會迅速啟動了市場。

2002年8月，拿到雀友貴州經銷權的李敬山，先在當地權威媒體分周期做了自動麻將機的分類廣告，把信息傳遞給顧客，然后迅速組織業務員到當地打麻將最熱的地方——棋牌室進行宣傳，發放資料的同時主動和棋牌室的經營者進行洽談。由于當時棋牌室的利潤較高，加上經營者舍得投入，業務員很快談妥了一家棋牌室，該棋牌室全部更換上雀友自動麻將機。以此為宣傳基點，貴陽雀友迅速推廣，三個月內，當地一條街18家棋牌室全部更換成雀友自動麻將機。

這是一個良好的開端。“廣告出去了，購買的人在增長，這就需要一個專賣店對產品進行推廣、演示。2003年，我在貴陽的第一個自動麻將機專賣店開業。”李敬山說到這里很興奮。從拿到雀友的經銷權到當年年底，貴陽雀友的銷售額每個月都在翻番。

然而，2004年10月風云突變。由于國家政策限制，麻將機的銷量嚴重下滑。當時，貴陽雀友的主要客戶棋牌室生意蕭條，整個行業面臨銷售危機。面對這種情況，貴陽雀友在壓縮內部開支的同時，開始尋找新的市場突破口。

兩個月的市場走訪調查后，李敬山認為，雖然公共場所不讓打麻將，但消費者打麻將的習慣難以改變，他判斷麻將機的消費群體已經從公共場所轉移到了家庭，麻將機新的市場將會出現。調整思路后，李敬山決定進入家庭市場。2004年9月貴陽雀友成立旗艦店，通過媒體和海報的宣傳，開展買麻將機送禮等活動。及時的轉型加上2005年初國家政策放開，貴陽雀友自動麻將機的銷量得到大幅增長。

為了進一步挖掘家庭市場的潛力，貴陽雀友在2007年4月正式啟動移動專賣店。所謂移動專賣店，就是把汽車改裝成具有專賣店展示功能的宣傳車，并配備導購員，在居民小區進行展示。這種展示有兩種功能：一是向準客戶展示和介紹產品，二是向老客戶展示售后服務。李敬山現在已經擁有兩個移動專賣店，一個星期展示7～8個小區。在展示產品的過程中，導購員通過發放小禮品等方式和顧客進行交流，掌握第一手資料，把握客戶需求。

“這種新的宣傳方式當時可能達不到購買的效果，但可以形成店面銷量。”李敬山對自己的這個創意很是得意。

獨特的專賣店管理

專賣店越來越多，管理難度進一步加大，員工的一些服務細節不到位讓李敬山苦惱多時。為此，他成立了“TMB”小組。所謂“TMB”，就是挑毛病的簡稱。李敬山擔任組長，其他組員由各個店長組成。這個小組會定期或不定期地對專賣店進行抽查，每個組員都要針對某個專賣店提出至少5個毛病，包括店面的硬件和軟件。然后開會總結，把需要改進的地方下發到各個號賣店，每天改進一個，要求一個月改掉所有的毛病。敢于面對現實，敢于面對不足，讓貴陽雀友找到了解決問題的有效方法，并由此促進了店面銷售。

以差異化的售后服務推動產品銷售

在售后服務方面，李敬山發現，時常有客戶將維修電話打到店面上，有的員工將電話轉給售后服務部后就置之不理了，結果是顧客得不到回復。李敬山還發現，售后人員為顧客服務時，顧客經常會讓他們做一些分外的工作，售后人員并不是很情愿。而且，麻將機的信后還有一個特點，經常在深夜接到顧客的維修電話，這和在夜晚打麻將的習慣有關系。為解決這些問題，李敬山在2004年推出了差異化的服務。他提出了首問責任制、365天管家婆、一站式服務的服務概念。

首問責任制：即員工接到客戶維修電話，就要對這個客戶負責到底。如果出問題就追究該員工的責任。

365天管家婆：無論什么時間，只要接到客戶的電話，售后人員就必須上門服務，365天做客戶麻將機的管家婆。

一站式服務：在售后維修中，貴陽雀友要求售后人員不僅要安裝或維修麻將機，還要滿足客戶其他的需求，如安裝電源等。

“我們的維修人員都要有木工和電工的技術，我要求他們相互培訓，相互提升。在回訪確認后我會給售后服務人員額外的獎勵，這是我們做到一站式服務的根本。”對服務人員定期培訓后，李敬山對他們提出了更高的要求：如果遭到客戶投訴，員工會受到一次檢查、二次勸退、三次開除的處理。

“售后服務的成本是有點高，但通過這些服務我們得到了客戶的口碑和認同，這在很大程度上帶動了我們店面麻將機的銷量。”李敬山說。

從強勢經銷商到跨區域經銷商

在當地的良好口碑及有效的管理和激勵機制，使貴陽雀友僅用5年時間就站到了同行的前列，從一個區域經銷商成長為區域強勢經銷商。目前，貴陽雀友又對自己提出了新的挑戰：在廠家的支持下開始進軍重慶，準備復制貴陽的成功模式。

“我計劃2007年12月之前，完成在重慶市場的10家專賣店的布局。”

“任何一個行業，局部市場做得再好，也是有局限的，我們想跨出貴州去發展，一是我們的人力現在沒有問題，二是我想把我的成功模式復制到重慶，讓重慶市場感受雀友麻將機的整體服務意識，感受我們售前、售中、售后的聯體銷售模式。”李敬山說道。

雀友的營銷總監隨后補充道：“貴陽雀友的管理輸出和雀友公司的戰略布局有關聯，一方面，我們要完成一個渠道細化的過程，把以前沒有能力的大區經銷商切割成小的經銷商；另一方面，對已經有一整套管理模式，一些強勢的經銷商，我們鼓勵它們突破地域限制，完成它們的第一次、第二次的變革。”

表面上看，李敬山抓住機遇并走向了成功；而實際上，在他艱辛付出的背后，是緊跟時代步伐勇于創新、在經營上放權、管理上注重細節、提倡“服務創造價值”等一系列緊扣市場的運作，這是他成為強勢經銷商的根基，也是他與雀友進行長期合作的根基。

跨區域發展的同時，李敬山也在思考一些難題，比如盡管已有相當的人才儲備，但這能不能在短期內達到擴張的要求依然是個未知數；不同時期開專賣店的需求不同，專賣店要不斷地更新，產品的展廳要越來越大，如何找到破解的方法?重慶和貴州有著不同的市場環境和消費習慣，這種地域上的差別會給貴陽雀友帶來什么?貴陽雀友在貴陽的成功模式能否成功復制到重慶?他所面臨的這些問題，在這個行業及其他行業同樣是難題。有理由相信，勇于面對挑戰的人，正是為了躍上新的起點……