走出民營航空“低成本”之惑

自2005年起，中國航空市場便不再平靜，先是奧凱航空以低成本姿態飛向藍天，而后春秋、鷹聯等民營航空也相繼與白云做伴……目前國內已有深航、奧凱、春秋、鷹聯和東星等近十家民營航空公司。民營航空的殺入，打破了航空市場的壟斷，形成了國有控股、地方控股、民營航空三足鼎力的局面。

在高度管制的航空市場，新航空公司要求生存，必須創造差異化的品牌特色。于是，以往航空公司服務標準統一、品牌無高下(都號稱高端品牌)、航線分布集中(多在大城市)的格局逐步被打破。由美國西南航空公司所開創的一種新的經營模式撐起了21世紀世界民航的半壁河山，這種以低成本、短程、支線為特點并直接與長途客車或火車競爭的模式，在新入場的民營航空中受到了絕對追捧。有人預言，類似的低成本大眾航空是民航發展的世界潮流。

對于資金薄弱的民營航空來說，強調降低單位成本、提高載客率，合情合理。公開打出低成本旗號的春秋航空，僅在2006年1月至12月間，安全執行6713個航班，輸送旅客113萬人次，平均客座率為95.4％．總營收5.4億元，盈利超過2000萬元。另一家相對比較“滋潤”的是東星航空，2006年5月首航，開航半年已經累計承運旅客25萬人次，平均客座率達到82％，銷售收入1.35億元，實現利潤630W元，實現了當年首航盈利。

被普遍看好的“低成本航空”模式，表面風光的背后，在國內的實際推行過程中還是有一些“水土不服”的反應。燃油價格的節節上漲已經使國際上一些成功的低成本航空公司盈利大幅下降，對于目前的國內民營航空公司來說，是否能夠做到機隊的“規模效益”成了盈利的關鍵。然而，問題是，除了低成本之外，還有哪些可借鑒的新模式?

維珍大西洋航空(以下簡稱為維珍)是英國最大的私有企業維珍集團旗下的航空公司，和中國很多民營航空的起家之路不盡相同，維珍于1984年憑租借的波音飛機擠入航空業，票價遠低于同行(有時甚至比競爭對手便宜30％)，這曾被很多評論家認定為“自殺行為”。

現在，已是英國第二大遠程國際航空公司的維珍航空穿梭于世界20個城市，跨越地球兩端的上海和加勒比海地區，也把2006年度世界最佳航空公司——英國航空攪得很不自在，就連支持倫敦申辦2012年奧運會的贊助航空公司都不是英航，而是維珍。從維珍航空的案例中，我們找到了美國西南航空之外的另一條發展道路。

個性化機艙：經濟艙也可以伸直雙腿

很多人選擇維珍，是因為人們能在常常令人疲憊不堪的長途旅行中，隨心所欲地享受各種娛樂休閑設備，而且機票價格竟比英航的還便宜。

維珍一直是個性化機艙的代名詞。在跑長途的同行中，它率先革掉頭等艙的命，并引來同行的爭相效仿，原來設有頭等艙的三十多家航空公司，有三分之一取消了頭等艙。為了讓經濟艙的乘客也可以伸直雙腿，維珍一擲2500萬美元，與倫敦的設計公司PearsonLloyd合作，設計大規格臥睡座椅，其效果正如維珍的廣告(維珍在廣告中將一雙穿著紅襪子的“大腳”秀給觀眾，意為維珍為乘客提供了足夠的伸展空間，您不用委屈自己的雙腳)，乘客隨時都可以個性化地秀出紅色的襪子。

為了在六一兒童節博得兒童的歡心，維珍竟專門在機身上繪制了卡通形象，給孩子們準備禮物，還專門提供“維珍飛行家”零食盒，省去了家長帶零食上飛機的麻煩，讓不喜歡主食的孩子不挨餓。維珍還備有嬰兒床以及首創的嬰兒安全椅，并提供名為維珍“Skycot”的搖籃。

個性化反映在每一個細節當中：性感的空姐，聯網的“任天堂”電玩，限量版的星球大戰嘔吐袋，搞怪的飛行說明書，催眠讀物，桑拿按摩，甚至拆掉座位營造的空中酒吧……在普通客機中，維珍大費周章地讓旅客每一次穿越大西洋的體驗更加豐富有趣。

獨家體驗：從天空到陸地，再到太空

個性化的享受，從空中延伸到陸地。倫敦希思羅機場的維珍“太空艙”候機室(clubhouse)在2006年各大設計時尚雜志上盡顯風光。除了提供健身、美容、淋浴、圖書館、音樂室、酒吧等服務外，最為吸引人的還是緊貼維珍老板布蘭森的“維珍銀河”(Virgin galactic)計劃的室內設計，充滿活力和時尚，完全有別于其他航空公司那些“爺爺級”審美和體驗的候機室。

維珍航空飛行會(Flying Club)的會員能夠得到特別的獎賞——別的航空公司用里程兌換機票，維珍的粉絲卻能兌換令人意想不到的獨家體驗。例如加勒比海“僻靜之島”奢華之旅(布蘭森購買的私人島嶼)、南非Ulusaba私人野生保育公園住宿、熱氣球之旅、泛舟，甚至是“維珍銀河”的太空之旅。2006年9月，來自英國的愛倫華茲以200萬英里里程成為第一位兌換到太空之旅的飛行會會員，維珍讓他實現了一個看似遙不可及的夢想。這些體驗，都是年輕人和老頑童們所不能拒絕的。

維珍在強大競爭對手的夾縫中求生存，更是在機身上噴涂“BA，AA，NoWay!”(BA和AA分別是英國航空與美國航空的簡寫)的字樣，公開向兩大競爭對手宣戰，布蘭森獨特的性格也徹底顛覆了傳統企業家拘謹保守的形象。

冒險家布蘭森：高調的政府公關能手

為推廣維珍航空，布蘭森駕駛熱氣球飛越大西洋；上海至倫敦直航開通時，他與員工一起騎單車在豫園宣傳；倫敦首航香港至悉尼的慶典上，他和小朋友們一起耍太極；在尼日利亞航線開通時，他扮作土著現身；第一次海灣戰爭時，他飛去巴格達營救英國僑民；第二次海灣戰爭一觸即發的時候，他竟然計劃營救薩達姆；在SARS肆虐期間拜訪人人自危的香港……無論在任何地方，布蘭森這個老板都為維珍搶盡風頭，讓政府給維珍加分，從而順利完成大眾與政府公關。

就在訪港的時候，布蘭森與在港的150名員工及客戶開派對，并逐一握手、擁抱，大呼“我愛香港”，謀殺了眾多媒體的菲林，以致節省了維珍不少的推廣費用。然而，布蘭森冒著生命危險并不只是為此，重要的是通過這種雪中送炭的行為，為同香港經濟發展及勞工局局長的會面做好鋪墊，游說香港政府批準維珍航空開辦香港至悉尼航線。維珍最終成功沖破了國泰航空的阻撓，獲得開辦權，堂而皇之地在這條國泰最賺錢的航線上分得一杯羹。

這種高調的政府公關屢試不爽，讓維珍輕松拿到經營航線的入場券，并在新航線終點站大造聲勢。在1998年，就是布蘭森乘坐熱氣球環球冒險時，他致信朱镕基總理，從而獲準進入中國領空，不久之后，他就獲得了開辦上海至倫敦航線的批準。

此后，針對上海至倫敦是留學熱門航線的特點，維珍不但堅持向中國赴英留學生提供優惠票價，允許高達40公斤的寄運行李重量，還向留學生父母推出優惠票價，以鼓勵家人見證孩子的畢業典禮。為了方便溝通，維珍還會特別安排中國空姐，提供專門的中文服務，貼心地在機艙娛樂中加入大量中文歌以及中文配音的電影。

盈利秘密：多花心思，不等于增加成本

維珍航空以與普通國際航班相同甚至更低的票價，提供個性化的優質服務，靠的是高上座率和與其他航空公司持平甚至更低的成本。即使是走優質服務的路線，維珍還是有不少節約成本的獨門秘方，例如布蘭森經常上演的“個人秀”，其成本與效果相比，簡直是微不足道。同時，其并不奢華的產品和服務只是更有特色，花了更多心思，而不等于增加了成本。

另外，有航空界戴爾之稱的維珍，更是依靠“自下而上的標準化、同源化、簡單化”的管理系統，大大降低了成本，提高效率。維珍的售票通過呼叫中心或互聯網完成，同時將傳統的三等級機票簡化為商務艙和經濟艙兩種，這樣會計部門儀需要3人就能處理機票，而同一崗位，大型航空公司則需用50人到60人。因此，維珍的單客訂票成本僅是大型航空公司的1/10，處理效率卻快得多，而方便的網絡和呼叫訂票方式更是迎合了受眾的需求。

即使是在“9．11”、SARS、油價飆高等不利因素影響下，維珍航空依然是全球為數不多能夠盈利的航空公司之一。2004至2005財年(截至2005年2月)，維珍取得了16.3億英鎊的營業額以及6800萬英鎊的利潤，這兩個數據在上一財年還分別只有12.7億英鎊和2000萬英鎊。

本土啟示：更快、更準、更全面的航空服務

美國西南航空從他擇行業中建立自己的新市場，以航空業中相對低的成本，提供廉價的短程民航服務，搶占國內長途客車和火車的市場；而維珍則是在成熟的市場中擴張自己的份額，以相對低的價格，提供更高質量的服務體驗，通過量的積累達到盈利。對于國內中小型民營航空公司，維珍的很多做法有一定的借鑒意義。

1．在目標市場的劃分上，不必局限于傳統的商務/旅游劃分標準。比如采用新的方法——按生活方式來劃分。這樣能更準確地把握人群的生活習慣和喜好，以提供個性化的貼身服務，提高常客管理效率，讓目標受眾無論是商務還是旅游，都選擇同一民航品牌。在操作上，甚至可以參考電信行業，維珍的客戶就相當于移動的“動感地帶”客戶，由此發散，我們可以考慮“大眾卡”、“全球通”、“神州行”等人群在航空方面的價值是否得到滿足，如果還沒有，就是一個機會。

2．在目標人群的價值需求方面，可以在洞察新劃分的目標消費群的同時，與具備同類消費群的其他行業合作，參考其市場研究方法，以求更快、更準、更全面地捕捉市場。通過長期跟蹤研究同一消費群體，信息共用，就能及時捕捉目標人群消費偏好的改變。

3．在航空產品和服務中，“更快”是基于創新能力，“更準”是基于準確的市場洞察，“更全面”則基于貼心程度。創新，要根據目標人群的需求，緊貼其生活方式的變化，針對乘客在長途或短途旅行中的諸多需要和不需要而進行。滿足長途飛行的全方位娛樂需要，造就了維珍；剔除了短途飛行對過多服務的不需要(節儉個性化)，成就了美四南。

維珍的服務只比“恰到好處”多一點點，因此并非等于奢靡。從普通的候機室、機艙、機票、娛樂服務、常客俱樂部、廣告和公關等品牌動作，到針對不同地區、年齡層的產品和服務，全面地滿足，這就是個性化。

4．對于航空業來說，出于各方面利益，通航權成了最根本的壟斷防線。在爭取通航權的過程中，政府公關是重要的一環，對當地政府雪中送炭或錦上添花的行為總能很有效。

5．對于現時的消費者來說，并不完全清楚各航空公司之間的比較優劣勢，所以很多時候是依據價格來選擇航班，而非通過航空公司品牌。因此，誰先在目標人群中樹立自身的品牌形象，就能先一步影響消費者在價格因素以外的選擇。這在維珍航空、法國航空等國外航空公司的經驗中都得到了印證。

6．網絡化服務管理已經勢在必行，行業分析師估計，分銷或票務成本通常占航空公司預算的15％至17％，網絡營銷則省去很多中間環節，這一成本就會明顯降低，還可以顯著提高效率。

7．航線組合方面，航空公司可以在國際遠程航線上走高質低價的路線，國內短程航班走低成本廉價路線，這樣可以最大化地利用航班的競爭優勢。

維珍的成功，是戰略創新的成功，而最近，廉價遠程航班也不斷涌現，這讓包括維珍在內的不少國際航空公司坐立不安。吸引了眾人眼球的香港甘泉航空，更是聲稱不以盈利為目標，要“幫助窮人見識世界”，這些都讓航空界更加異彩紛呈，民航發展潮流最終會引向何方，我們拭目以待。