不對稱創新：螞蟻絆大象

螞蟻絆大象：營銷史上的趣例多多

2006年1 2月20日，eBay和TOM在上海宣布雙方將合資成立電子商務公司，eBay持有合資公司49％股份，而TOM在線持股51％。這標志著eBay撤出中國市場，eBay和阿里巴巴旗下的淘寶網3年多的市場霸主之爭以淘寶網的勝出而告終。

eBay公司的掌門人惠特曼在接受媒體采訪時說：“……在對接eBay全球交易平臺的過程中，競爭對手抓到了可乘之機。我們……遇到了強大而靈活的競爭對手。”馬云則有不同認識：“不是淘寶做得足夠好，而是eBay給了我們太多機會。”

類似的案例還有很多，比如在小型復印機市場上，小佳能打敗大施樂；在韓國手機市場上，三星公司后來居上打敗摩托羅拉，在日本啤酒市場上，朝日啤酒咸魚翻身戰勝麒麟啤酒：在汽車市場上，日本汽車廠商成功實現從低端向高端的突破，令美國對手好景不在；在玩具產品市場上，MGA公司成功撼動芭比娃娃的市場地位；在全球手機市場上，諾基亞后來居上擊敗摩托羅拉……

不對稱創新：螞蟻扳倒大象有絕招

基于對戰略、營銷和創新的理論跨領域研究，以及在對近百個以弱勝強的商戰案例系統總結的基礎上，我們發現：相對弱勢企業的生存發展機會，一方面取決于在市場機會面前自身的努力，另外一方面則取決于強大對手是否給你這樣的機會。

為什么在同樣的機會面前，強大對手有時會無動于衷?在具備優勢資源實力或優越的市場地位的條件下，他們反而與機會失之交臂呢?筆者的大量研究表明，成功的挑戰者所采取的戰略行動，都是在有意或無意之中，一方面為客戶創造了價值，另外一方面則利用了強大對手優勢中所固有的弱點，創造出了令強大對手無法有效回應的不對稱局勢，從而在實力不對稱的競爭中贏得了生存、發展和壯大的機會。這種既能為客戶創造價值，又能創造不對稱局勢的戰略行動，就是不對稱創新。

為客戶創造價值容易理解，那么什么是不對稱局勢呢?

不對稱局勢，是指挑戰者利用強大對手所固有的弱點而采取的一系列戰略行動，讓后者無法做出有效的反應而形成的有利于挑戰者、不利于強大對手的非競爭局勢。

領先者優勢中所固有的弱點主要包括成功模式帶來的認知盲點、“趨利避害”的理性動機弱點以及領先者建立成功模式形成的能力剛性。

以淘寶和eBay為例，淘寶取勝的關鍵就是充分利用了對手成功模式所形成的認知盲點和“避害”的理性動機弱點。

基于過去的成功經驗，自信的eBay將其在全球其他市場中的成功模式復制過來，對中國市場中的主流客戶不聞不見，而選擇了現階段只占少數的對國際電子商務交易有濃厚興趣的客戶作為目標客戶，從而形成認知盲點，最終曲高和寡，市場份額拱手讓人。淘寶成功的關鍵在于正確選擇了主流的目標客戶：對目標客戶定位的認知不對稱，而非比對手在服務同一目標客戶時做得更好——小淘寶打敗大eBay的根本原因——令其無法與其爭鋒，從而取得了最后的勝利。

eBay另一個認知盲點就是對于自己屢試不爽的收費模式和先發優勢理念過于自信。淘寶采用免費策略來破壞eBay的盈利模式，抓住對手“避害”而遲遲不愿回應的動機弱點，讓淘寶的優勢不斷擴大。在長時間經歷市場份額不斷下滑的痛苦后，eBay最后宣布取消交易服務費，但大勢已去。

五種不對稱創新模式

利用對手優勢中所固有的弱點，挑戰者可以創造的不對稱局勢有五種類型：

1 信息不對稱局勢，是指挑戰者和強大對手之間“我知道你，你不知道我”的非競爭局勢。創造這種局勢，挑戰者能夠躲在“對手的雷達掃描半徑之外”，在資源和能力相對薄弱的情況下，獲得寶貴的生存發展機會。比如，國內有一家日化消費品企業，該企業的策略就是要成為強大對手的“隱形競爭者”，竭力避免出現在日化消費品的市場調研報告中的銷售前十位之中，從而做到“形人而我無形”。當企業服務的客戶是普通大眾時，信息不對稱局勢具有一定的局限性，一般只能作為早期特定階段的整體戰略構成的一部分。

2 認知不對稱局勢，是指挑戰者利用強大對手現有的成功模式這副“有色眼鏡”蘊含的認知盲點，選擇強大對手不會玩的新游戲，或者在競爭中創造屬于自己并且讓強大對手看不明白或不認可的全新游戲規則，來達到擺脫競爭的目的。薩姆·沃頓于1962年開設第一家沃爾瑪商店時，就創造了這種認知不對稱局勢。當時的美國幾大零售巨頭都認為，在美國南方5000～25000人規模的農村小城鎮，運營折扣零售店是不可能盈利的，因為這種做法同折扣零售業的“行業常識”相違背。沃爾瑪就是這樣在沒有強大對手競爭的市場快速發展起來。

3 優先級不對稱局勢，是指挑戰者和競爭對手之間對同樣一個市場機會的重要性，給予不同的優先順序從而形成不對稱局勢。通過選擇對手看不上眼、優先級別低的領域，讓對手不重視，挑戰者就可以避免和對手過早地發生正面沖突，同時找到自己生存發展的空間。優先級不對稱局勢的應用在中國市場最典型的表現就是“農村包圍城市”策略如華為、納愛斯、奇強、舒蕾、華龍、聯想、力帆、娃哈哈非常可樂等企業，都是選擇了強大對手所不重視——也就是優先級低的市場作為突破口，從而贏得了最初生存的空間。

4 意愿不對稱局勢，是挑戰者利用強大對手“避害”的理性動機弱點，通過采取進攻性的戰略行動，讓對手因不情愿做“自我殘害”的事情而猶豫不決，讓強大對手考慮到自身的既得利益而陷于尷尬兩難的境地：無所作為，就會讓挑戰者發展壯大或自己丟失份額；反擊跟進，則會影響自己的收入，破壞自己積累的有形或者無形資產。因為意愿不對稱局勢，在進入MP3時代后索尼把市場領導位置拱手讓給了蘋果公司。MP3技術對索尼來說易如反掌，但是索尼的唱片業務令其陷入尷尬境地。由于MP3音樂可通過互聯網免費下載，所以索尼如推出MP3播放器，就意味著對其唱片業務構成傷害。因此索尼遲遲不能順應市場大勢，不肯推出自己的MP3播放器，從而錯失大好時機。

5 能力不對稱局勢，是利用強大對手在發展壯大、建立成功模式的過程中所形成的能力上的內在弱點，做對手做不了或者做不好的事情。佳能成功挑戰施樂，就是通過選擇小型桌面復印機這個全新的市場，從而讓施樂的優勢能力不能在新的戰場上派上用場。施樂的工程師擅長設計性能卓越、功能復雜的高速大型復印機，但是為了迎接佳能的挑戰，不得不學習研制構造更為簡單、成本低廉的小型復印機。施樂過去一直采用直銷方式，擅長管理直銷隊伍，但是現在不得不同時管理直銷和分銷隊伍，并學習如何管理分銷網絡。此外，施樂的營銷部門面對新的變化，還需要研究怎樣在低端復印機市場上提升施樂的品牌知名度。在巨大的市場壓力下，施樂最終放棄了這部分市場。

概括起來，在上述五種不對稱局勢中，創造信息不對稱局勢和優先級不對稱局勢就是想辦法如何“躲”，而創造認知不對稱局勢、意愿不對稱局勢和能力不對稱局勢則是想辦法如何“打”。

強調不對稱局勢，但是也不能忽略客戶價值。只注重創造不對稱局勢，僅僅鎖定競爭對手，而忽略為客戶創造價值，不對稱創新沒有任何意義。只注重創造客戶價值，而忽略不對稱局勢的創造，對于挑戰者來說，就等于是自己“栽樹”，讓領先者“乘涼”。

要想以弱勝強、后來居上，挑戰者所采取的任何戰略行動，必須堅持創造不對稱局勢和客戶價值并重的原則——進行不對稱創新。