局部基層戰略中的《亮劍》奧義

硝煙彌漫的戰場，槍林彈雨，每個人的生命都處在邊緣；暗潮涌動的商場，危機重重，每家企業都在歷經生存考驗。商場和戰場形式不同，但在謀略、思想、乃至戰術上都有著天然的互通性、共享性、借鑒性。

關于《亮劍》的思考

在電視連續劇《亮劍》中李云龍率領的獨立團戰無不勝，李云龍的驍勇善戰、靈活機動的戰略戰術風格，根據區域敵人情況制定區域戰略戰術，以及對戰機的準確把握，都是戰爭必勝的關鍵。在劇中所顯示的基層戰略力量威力顯然是戰爭中克敵制勝的核心武器。

美國前國防部長鮑威爾一直在反思，從朝鮮戰爭到越南戰爭，擁有絕對軍事優勢的美軍為什么屢次敗在中國軍隊的手下。鮑威爾認為，主要原因是美軍的戰略思想沒有落地。美軍絕不缺乏大的戰略思考，可一旦遇到瞬息萬變的復雜局面就缺乏小部隊的局部基層戰略意識。中國軍隊則可以在與總部失去聯絡的情況下化整為零，并且每一支力量都非常清楚自己的目標與戰術。

《亮劍》里反映出的中國軍隊靈活機智的戰略戰術、不講常規的作戰方式，是西方軍隊所不具備的，也是西方軍隊難以招架的。商場是沒有硝煙的戰場，同樣，中國企業應該學習和發揚，制定與管理基層戰略、區域戰略、局部戰略以及靈活機智的戰術手段等等，因為這也是西方企業所不具備和難以招架的。

商場和戰場的謀略、思想乃至戰術都有著天然的互通性、共享性、借鑒性。奇跡往往產生于最樸素的道理，《亮劍》是一種精神，更是一種戰略力量的管理，是業務戰略與基層戰略力量的正確激發。

在華龍，品牌戰略是“少做全國品牌，多做區域品牌”，集中優勢，因地制宜，最大程度地挖掘區域市場。繼區域品牌堅實地分割當地大眾化市場后，遂以高檔品牌成功占領高端市場。華龍的成功，進一步展示了區域基層戰略力量的激發和管理所帶來的巨大威力。

戰略制定的基礎管理

在營銷管理中，經常有人談營銷戰略，品牌規劃，卻較少有人去談怎么定位區域市場、怎么設計區域市場戰略等問題。其實區域市場更需要戰略，特別是中國，地域廣闊致使市場差異巨大，同樣的產品在不同的區域，其市場透明度和行業集中度也是不同的。所以需要在消化吸收總部的戰略思想和目標后，針對局部市場環境特征制定區域戰略與業務單位的基層戰略，如此，企業的發展戰略和營銷戰略方能落地，企業戰略才不會變成表面文章。正如李云龍根據自己的區域和局部情況制定具體的戰略戰術而克敵制勝一樣。

很多沒有區域戰略的企業認為，區域市場瞬息萬變，市場要素千差萬別，計劃趕不上變化，戰略又能解決什么?其實，戰略不是解決市場計劃問題，更不是解決隨機應變問題。戰略要解決的是區域市場怎么盈利和持續盈利的問題，回答的是我們希望在這個區域中的目標客戶群中占據什么樣的位置，消費者為什么需要買我的品牌，如何讓消費者放棄原來的品牌，在區域內的主要競爭優勢和手段是什么，依靠什么達成目標，第一步從哪里開始，怎么做這個市場更加有效(資源分配及策略組合)，做的過程中會遇到什么挑戰(預警系統)，能否找到解決問題的方法(戰術或創意)，能否探索出保持優勢的模式(提煉核心競爭力)等這些問題。正如李云龍在《亮劍》里一樣，他有自己的區域作戰戰略與行動策略，在“市場”作戰時，都深入地研究和利用敵人的弱點和機會(市場分析及能力評估)。比如在太行山八路軍腹地李家坡一役中，損失慘重的陳賡最后派出了李云龍的獨立團，精于局部戰略策略制定(特別是戰場環境和對手研究分析)的李云龍采用土工作業與火力聚焦打擊策略，采用挖土壕向前運動推進，5分鐘內集中所有的手榴彈、炮彈同時扔向敵陣，只用了較小的代價換來了山崎大隊的全軍覆滅。戰爭結束后陳賡感慨：要是早讓李云龍上，或許傷亡要小得多。

回答了這些問題，自然就明白了產品在不同的發展階段對區域市場的要求是不同的，而且區域市場的透明度和集中度的不同對戰略也會有不同的影響，這就是區域戰略與基層戰略管理的價值與意義。

戰略制定的關鍵把握

區域(局部)戰略、基層營銷戰略制定是總部戰略落地的關鍵點。那么，在區域市場戰略和基層戰略制定中，我們到底應怎么做呢?有兩大關鍵點需要把握：

重點研究競爭環境和競爭對手

很多企業和營銷人對區域市場研究分析往往停留在這個區域的總人口是多少、有多少地、縣級市、去年的GDP是多少等等。這些數據實際上對企業區域基層營銷戰略的制定是無關緊要的。區域戰略策略要研究的是競爭，研究競爭環境和競爭者的一舉一動，這樣才能和總部的營銷戰略對接起來。如果《亮劍》中的李云龍不去研究對手和區域戰場環境，那么結果可想而知。

需要研究的是，產品在區域處于什么樣的競爭狀態，是無序競爭還是有序競爭，直接競爭對手有哪些，消費者對他們有什么滿意和不滿意的地方，他們的市場地位如何，有什么替代品或潛在的市場進入者，他們在什么地方造成最大威脅等。

競爭者研究就需要更具體了，最直接的第一競爭對手的動向，在產品、價格、渠道和宣傳上的獨到之處，采取怎樣的打擊才能贏得主動權，打正規戰還是游擊戰，打到什么程度成本和效率最佳等等。

研究競爭的主要目的是，獲取競爭的制高點，從而避免產品“哪兒都有，哪兒都不強”現象。

資源分配的合適度

市場競爭實際上是資源的競爭，而資源是有限的。所以，在資源分配時一定要注意避免資源過于分散，同時也要避免過于集中，必須把有限的資源用到刀刃上。在戰略確定的時候，集中資源和力量是不可忽略的原則。但集中和分散同樣需要尺度的把握，這樣才能實戰實效，換句話說就是要從邊際效益最大化的角度來分配資源。

比如，年初總預算是多少?如何分解預算，重點市場分多少?非重點市場分多少?依據是什么?這就需要算賬，而且要算好賬。經常造成區域經理認為“給我的預算多，但任務也增長得更多”；有的區域經理認為“預算還是這么少，看看情況，實在不行就不干了”。所以，企業一定要按照戰略原則來配置資源，并把戰略意圖向銷售人員說明清楚。很多企業區域銷售人員及基層單位不知道企業戰略，更別說區域戰略的制定和區域資源按邊際效應貢獻來進行再次配備了，最后導致市場混亂，企業資源極大浪費。

戰略管理的執行一致性

總部戰略落地的核心問題，也就是局部戰略與基層營銷戰略激發和管理的核心點，就是要保持戰略在執行過程中的一致性，持久性。這一點在《亮劍》中同樣得到了很好的表現。八路軍從彭德懷到獨立團李云龍，都在堅持不懈地貫徹執行“游擊戰”的戰略思想，在靈活中始終保持戰略的一致性。無論是李云龍鉆到敵人腹部騷擾，還是避敵主力、誘敵深入，都是李云龍將八路軍“游擊戰”的戰略思想靈活地結合了當時當地的情況和資源條件，將區域優勢戰略貫穿始終，并淋漓盡致地發揮到了極致。

企業也應該更好地堅持營銷戰略的一致性。因為企業競爭的本質最終是產品能否滿足顧客的需要，能否把目標顧客群體真正地抓住，特別是能否形成穩定忠實的消費群體。企業只有在這個基礎上發展品牌，踏踏實實地營銷，才能夠建立起持久的競爭優勢。所以，更好地堅持營銷戰略的一致性，說到底就是國內企業需要回歸到營銷的根本點上來。

國內手機市場上發展最好的品牌是諾基亞，這么多年以來，手機新品層出不窮，而諾基亞一直堅持直板機的產品策略。現在，即使諾基亞的手機不打上NOKIA的LOGO，消費者也很容易辨別出諾基亞的產品。這就是諾基亞品牌和營銷戰略所想要的結果和效果。

從理解消費者的角度來講，其實手機最基本的功能還是通話，最重要的就是要保持通話的可靠性，這是消費者首先要被滿足的最基本的需求，諾基亞這一點堅持得最充分，不會因其他功能配置來影響這一點。所以，消費者也就一直信任并相傳諾基亞的質量好，單這一點就拉去了無數的主流消費者。特別是在消費者溝通方面，我們也可以看到很多年來諾基亞營銷戰略中的溝通策略和形象基本都是一致的——那就是時尚，它一直在不斷演進著去完成這樣一個訴求點。即堅持了營銷戰略的一致性又有效地避免了品牌老化的問題。

再比如可口可樂，百年的品牌沉淀與積累，他們有著超強的營銷能力和經濟實力。但百十年來，可口可樂一直堅持圍繞年輕人而進行年輕人的激情營銷、情感營銷、感覺營銷、運動元素營銷等等。無論是采用文化、還是體育為載體，他們的營銷戰略和品牌策略及其核心價值的主線一直沒有變過。

戰略制勝贏在區域基層

在許多公司里，我們常聽老板抱怨說，他的員工總是做不到他的要求，他很失望、無奈，恨不能像孫悟空一樣，變出一大堆自己去戰斗。蔣介石總是喜歡坐著專機親臨戰場一線直接指揮，御駕親征，然而每次卻是敗得更徹底。毛澤東恰好相反，從不親臨戰場，只是大量收集一線信息情報，分析研究擬訂戰略思路和戰略方針，再由朱德、彭德懷到李云龍，以及各級軍政首長完整徹底的消化吸收、翻譯毛澤東的戰略思想后，制定出自己所轄戰斗單元的“業務戰略”靈活機動地實施。所以，中共無論是八路軍、志愿軍贏就贏在他們從不忽略對各級戰斗單元“基層戰略力量”的培養和管理。這是我們企業家、營銷老總和區域小老總們需要學習領悟的《亮劍》精髓，是企業戰略落地的關鍵。