渠道商的達摩克利斯之劍

激烈的競爭，多變的市場需求，使各行業渠道發生了深刻的變化，傳統的以線性為主、層次分明的主流渠道模式在今天已漸被客戶為中心的渠道模式所代替，整個渠道價值鏈面臨著向服務型和增值型方向迅速轉型，這勢必引發渠道利益的再分配、渠道策略調整與戰略大轉折等問題。渠道商必須要認清新一輪渠道變革的趨勢與方向，認識自身的價值和不足，才能在新一輪的渠道變革中找到自己的位置和生存空間。

對于渠道商來說，一方面，他們可以在固守自己的角色的同時謀求發展，比如向用戶提供整體解決方案，滿足用戶個性化需求從而為產品增值，組成渠道聯盟形成優勢互補；另一方面，他們也可以積極利用自身渠道商角色的優勢進行戰略轉型，比如渠道商可以在繼續批發其他廠家產品的同時，開始生產和銷售自己的產品；或者轉型為專業物流企業、社會化配送中心及兩者混合的物流配送企業，以信息技術快速響應為手段，為上游制造商和下游零售商提供高效率的專業服務，使商品在流通過程中實現增值，這在一二級市場即特大城市及省會城市中尤為適用。

然而無論哪一種戰略選擇，處于傳統位置的渠道商都無法回避“網絡渠道”這把達摩克利斯之劍，網絡新浪潮的巨大沖擊成為縈繞在傳統渠道商心頭的真實威脅。

隨著互聯網絡的發展，特別是基于Web平臺的電子商務技術的突飛猛進，跨組織信息系統、電子數據交換(EDI)網絡系統、共享數據庫的日益發展普及，企業電子商務網站、新的網上信息中介(Cybermediary)和創新商業模式(如ASP軟件應用服務等)紛紛涌現，使得信息系統和信息網絡能迅速延伸到單個消費者，生產商企業與消費者的直接交互式溝通成為可能，這直接導致了傳統渠道的勢微，也迫使傳統渠道商必須掌握更多電子商務技術，逐漸向網絡渠道商發展。

例如現在的IT產品或服務，所面對的消費群體需求一直都在變化，從消費類產品的用戶來看，其需求已更多地超越了產品自身，更多個性化的應用需求，更多的培訓需求，都要求IT廠商的渠道體系調整其未來的策略；從商業類的用戶來看，其需求更是超越過產品的層次，需求更多地集中于其管理信息化過程的戰略性或戰術性問題之上，因而要求在產品基礎之上附加以更多的適用價值，成為未來市場變化的主要趨勢。增值渠道商自身則需要明確自身盈利的定位，樹立未來增值服務中的核心優勢，專注一個或幾個優勢行業，將自身增值能力從精深做起，通過協作與分工，逐步拓展相關業務。

因此在網絡營銷日漸盛行、網絡分銷渠道日益重要的今天，一個關鍵的問題是，渠道商必須正確認清自己的地位、作用，處理整合好網絡營銷與傳統營銷的關系，能搶在廠家之前迅速將自己的產品信息傳播延伸到每個消費者，比競爭對手更有效地喚起消費者對產品的注意和需要，從而建立市場競爭優勢。

有章可循的是，海爾率先在全國啟動扶植幾大網絡渠道商之計劃，一方面是為消費者提供更好的服務，一方面讓部分傳統商獨立出來，培育更多的新型網商，適應市場新需要。宏圖三胞、大正電腦城也開辟自己網上銷售渠道，讓一部分適宜網上銷售的電子產品以較優惠的價格直接面向全國消費者，開拓直郵業務，取得了不錯效果。

從前文的一些案例可以看出，從渠道商到物流提供商，是市場分工的產物，網絡直銷中小渠道商可以通過將自己定位為大企業配送物流商這一方式，以獲取廠家在這方面的政策補貼、返利。當然，配送的產品有可能不是一個廠家的產品。另外，物流配送商一個境界就是最終被企業看上、招安，成為企業的一個銷售分公司，這應是網絡直銷中小渠道商樂見其成的。IT企業中目前有宏基、惠普一些中小分銷商的角色正起較大的變換，價格差所取得的利潤在這部分渠道商的年營業利潤中比例變小了，而從廠家獲取的物流、服務及增值這方面的政策補貼、返利變多了，雙方也樂得其所。