首席營銷官的職責演變

很多首席營銷官仍然將他們的職責狹隘地定義為關注廣告、品牌管理和市場研究。如今，他們必須拓展他們的職責范圍。

在今后幾年中，幾乎沒有哪個高管職位會像首席營銷官那樣將面臨如此多的變革。很多首席執行官和董事會可能會認為，為了管理層出不窮的新興媒體、不斷增長的銷售量和服務接觸點，以及進一步細分的客戶群體，他們的高層營銷人員已經應接不暇。然而，隨著營銷多樣分化的力量集聚，真正需要的是首席營銷官職責的拓展。這種拓展將包括重新定義營銷職能執行關鍵任務的方式，以及在企業回應市場的巨大變化時，首席營銷官作為整個企業的“客戶之聲”發揮更大的作用。

營銷人員職責拓展的主要促進因素包括互聯網和不斷演變的分銷模式，這些因素正在使消費者搜尋和購買產品的方式發生深刻變化。另外，諸如博客和用戶原創型媒體平臺這些第三方媒介正在對企業聲譽產生更大的影響。最后，營銷人員必須幫助企業發現更具多樣性和全球性的客戶群體，并滿足他們的特殊需求。這些力量集聚在一起，迫使企業不僅要轉變營銷職能，還要轉變從企業事務、產品開發到分銷和生產模式的所有職能。

由于不斷變化的客戶需求和行為是很多此類轉變的基礎，因此，首席營銷官自然就成了對此首先做出回應的人選。然而，很多首席營銷官發現，他們受到被狹隘定義的職責的限制。同時，一直要求首席營銷官努力實現增長和開展更有效營銷活動的首席執行官和董事會成員們，也因為難以找到具備全部必要技能的首席營銷官而倍感失望。因此，相對于他們的首席級同事來說，首席營銷官的離職率很高，且該職位人才供應短缺(只需問一下高管招聘人員尋找首席營銷官的困難程度即可了解這一點)。

為了在這種新的環境下獲得成功，企業必須做兩件事情。首先，他們必須從整體上澄清已經拓展了的營銷職責，特別是首席營銷官的職責。不斷加速的變革正在為首席營銷官建立一整套潛在的新的優先目標——在整個企業范圍內領導變革工作，為打造企業的公眾形象發揮更積極的作用，協助管理復雜性，以及在營銷部門內部(甚至外部)建立新的能力。

其次，隨著營銷和首席營銷官職責的拓展，對于首席執行官來說，確保合適的人選出任首席營銷官，全面了解客戶的變化趨勢，以及更多地參與在整個企業內培養新的營銷能力將變得至關重要。

變革之風

當前，營銷領域的最大變化并不是引起眾多討論的電視廣告效果的下降，而是消費者搜尋和購買產品方式的改變。互聯網是導致這種改變的最主要因素。在電子產品、金融服務和醫療保健等不同類別中，消費者越來越忽視推銷，而寧愿利用互聯網搜尋產品并決定購買哪些東西。例如，超過一半的美國電子產品消費者現在都依靠基于網絡的搜索來縮小品牌選擇范圍，并且當他們在商場選購產品時對銷售人員的建議充耳不聞。2005年，將近一半購買保險的客戶在與保險代理人洽談之前都在網絡上就有關保險進行過搜索，預計在五年之內有80％的人將會這樣做。目前，戰后新生代正步入老齡期，他們中差不多有60％的人都利用互聯網來補充醫生建議以外的保健知識。

然而，消費者購買習慣上的變化更為廣泛。分銷接觸點的激增和以犧牲中端市場為代價的高、低端市場的快速增長，正在迫使營銷人員采用低成本、省時和“只注重事實”的銷售方法，與此同時，也(經常通過替代性分銷渠道)采用高價值、更注重以服務導向的銷售方法。例如，一家大型家電制造商可能需要為大賣場、傳統百貨商場以及高端零售商分別提供不同的產品和各種形式的銷售支持，甚至子品牌，以爭取具有不同價格敏感度和價值定義的消費者。

這樣做的結果導致了一系列的挑戰。一個令營銷人員煩惱的問題是：很多在調研時看起來是很有希望接近與消費者的新興媒體渠道尚未形成規模，其結果是對媒體的投入過于分散，且有時為對消費者產生所希望的影響而導致營銷成本上升。一個更普遍的問題是，營銷人員必須比以前更加密切地與其他職能部門的同事們合作，向消費者展示、闡釋和交流價值主張，消費者需要客觀獨立的建議，并且常常不愿意為高接觸式銷售和服務買單，例如可以考慮一下上面提到的那家大型家用電器制造商的情況。(營銷人員所理解的)不斷變化的客戶需求會創造提高銷售額的機會，然而，如果企業確實想要在所有三種類型的零售商那里大獲全勝，制造、營銷和銷售部門之間就必須通力合作。

消費者購買行為模式的變化與另一個影響巨大的變化恰好一致：在企業營銷和企業品牌建設工作中第三方媒介的作用提高。第三方媒介(如消費者協會、《消費者報告》雜志出版商等)已經存在多年，而互聯網的發展已經極大地提高了用戶原創型媒體(如博客、諸如Wikipedia一類的獨立網站、YouTube和其他視頻共享網站等)的重要性。在個人耗費在美國100家訪問量最大的網站上的全部時間中，用戶原創型媒體幾乎占到了三分之一，而這一比例在兩年前僅為3％左右。對促銷廣告持懷疑態度的消費者正在聚集到一種他們更信任的媒體中。

盡管對消費者有好處，但這種爆炸式發展的用戶原創內容為商家帶來了巨大風險。對一家企業的產品缺乏充分了解的個人和非政府組織有時對該企業形象的影響力(也許是有目的地試圖傷害這家企業)可能與該企業的營銷部門不相上下(也許會更大)。因此，盡管用戶原創型媒體是一個長期的營銷機會，但對于很多企業來說，它卻在證實，這是一場短期的公關惡夢。例如，誰會忘記YouTube播放的一個在躺椅上睡覺的有線電視技師的視頻剪輯畫面呢？

仿佛這些變化還不夠困難似的，當企業追求在新的市場(通常是欠發達的市場)實現增長時，客戶的基本需求(企業必須去了解和滿足這些需求)也在發生變化。新興市場正在奪取全球GDP的更大份額，發達經濟體的中端市場(很多營銷人員曾將其定為目標市場)正在變得越來越蕭條。因此，渴望增長的營銷人員必須學會如何理解和利用新市場、新領域和新客戶的需求，新客戶包括那些收入遠遠低于大多數營銷人員過去習慣于服務的客戶收入的人群。

首席營銷官不斷變化的職責

當企業面對不斷變化的消費者行為、日益重要的第三方監督和更加多樣化的目標市場及消費者群體時，它們必須拓展營銷和首席營銷官的職責范圍。如今，很多首席營銷官都把精力主要集中于品牌建設、更有效的廣告，也許還有市場研究上。盡管這些職責并未過時，但首席營銷官還必須致力于其他幾個領域的工作：領導企業范圍內的變革以應對不斷變化的消費者購買模式；使樹立企業公眾形象的工作更上一層樓；管理復雜性以及在整個企業范圍內建立新的營銷能力。當然，這些新的工作的相對重要性將根據不同的企業和行業而有所不同，但是，重新設計首席營銷官作為一個戰略實踐者的職責范圍，其顯著的重要性對于所有的企業和行業都是相同的。

根據新的消費者購買行為進行變革

已經熟悉和習慣于在線搜索和網上銷售活動的消費者將使很多企業改變他們的經營模式。例如，制藥企業必須重新考慮現場銷售隊伍致電醫師的方式，這些醫師對消費者醫療保健選擇的影響正變得越來越不重要。零售商需要設計出將網絡更廣泛的選擇性與傳統店面形式相結合的商店(就像一些商店在店內安裝自助電子信息亭)。總的來說，隨著基于網絡的渠道在廣告、銷售和營銷中的作用不斷擴大，企業的營銷和銷售部門之間需要更加緊密的結合。

由此導致的經營模式變化將遠遠超出傳統的營銷概念。如果不注意傾聽客戶的呼聲，關注他們在購買商品和服務以及與企業和品牌互動時不斷變化的行為方式，企業就不可能獲得成功。

在協助領導整個企業向能反映不斷變化的客戶需求的經營模式轉型方面，首席營銷官是理所當然的合適人選。例如，正如豐田汽車公司所做的那樣，只有營銷部門才可能制定出將企業定位于諸如Second Life那樣的網絡社區的計劃，Second Life是一個最主要的虛擬市場，它為了解和掌握角色扮演的消費者如何設計和使用新產品提供了低成本的學習機會。

這種營銷與關鍵經營模式變化的緊密關系擴展到了新興市場，其不斷增長的重要性對整個企業提出了開發、生產和配送成本更低的產品和服務的苛刻要求。深入了解新興市場中消費者的需求以及他們的權衡選擇，對于設計在價格與質量之間保持恰當平衡的產品和零售形式至關重要。由于發達市場中的工程師和店鋪設計團隊可能缺乏所需的洞察力，因此首席營銷官必須發展合作伙伴和引入高質量當地客戶信息源的能力。諾基亞為印度開發的低成本移動電話和寶潔公司的牙膏在中國的成功，顯示了企業如何才能將有關當地消費者的遠見卓識轉化為在新興市場中的增長。

樹立企業的公眾形象

不斷增加的重要性將迫使企業強化他們對博客、聊天室和其他社交網絡媒體的認識，并為利用由消費者揭示的營銷機會和保護自己免受攻擊而開發新的戰略。很多企業將會發現，他們最初的努力將是防御性的，包括改用試錯法來管理他們的公眾形象。

傳統上，企業傾向于將營銷(關注客戶)與企業事務(應對政府官員)、投資者關系(滿足財務分析師的需要)和公共關系(以新聞媒體為目標)分割開來。這些部門通常向不同的高管報告工作——營銷部門向首席營銷官報告，投資者關系部門向首席財務官報告，而企業事務部門(也許還有公共關系部門)向企業秘書報告。但是請考慮一下以下情景：一個非政府組織在其博客上錯誤地抱怨一家企業正在非法使用低于最低工資的勞動力制造非常重要的產品。幾天后，主要的媒體和網站開始質疑該企業的誠實及其產品的質量，政府官員也表示關注，并且該企業的股票下跌。誰來承擔責任呢？過去這可能是一項公關事務，現在卻需要營銷、公關、投資者關系和公共事務各部門統一協作應對。

在過去幾年里，麥肯錫參與了幾家大型組織試圖改變其公眾形象的工作。根據我們的經驗，一流的營銷技術(如市場細分和了解消費者觀點的來源)是企業形象戰略的基礎。公共關系和游說活動可能是必要的策略，但任何戰略都應以一流的消費者研究為基礎。由于大多數企業事務高管沒有領導此類工作的背景，因此他們越來越頻繁地找到負責營銷的同事尋求幫助。首席營銷官是這種綜合性工作的天然協調者，因為他們了解客戶和具備成熟的營銷技術。

管理復雜性

面對更多的國家、更多的客戶群、更多的媒體和更多的分銷渠道，企業和他們的首席營銷官正在與復雜性展開一場戰斗。以價格為例：為了有效地制定價格，采用多種渠道在不同地域經營的消費品企業必須滿足各種不同細分市場的需求，并且每年需要對多達2，000萬個單獨的價格點進行快速的、基于分析的精確定價。很多企業正在開發用于管理這種復雜性的新方法。大多數企業選擇將最終定價權授予對某一品牌或某一地區業績負責的管理者，并利用企業總部制定的流程和政策為他們提供支持，以確保不同細分市場和不同地區之間的一致性。為了確保作出正確決策所需定價數據的收集和分析，建立價格分析小組常常是至關重要的。

一項關鍵的挑戰是調節當地企業與全球品牌和跨細分市場品牌的一致性。雖然最終定價決策權通常由對利潤負責的業務單元掌握(這也是恰當的)，但一些首席營銷官正開始在開發數據管理工具和流程中發揮關鍵的作用，這些數據管理工具和流程有助于企業在復雜性不斷增加的環境中保持品牌形象的一致性。有一家這樣的企業是多品牌的汽車電瓶生產商，它通過多種零售渠道銷售產品，包括全國性和地區性的汽車配件零售商、折扣大賣場和倉儲式會員制超市。這家企業的首席營銷官使用按地區、渠道甚至特定銷售點分類的平均和最低凈零售價格的實時報告系統來保持它們之間的合適價差。這位首席營銷官定期對產品定價進行調節，有時甚至選擇在特定地區對定價進行優化，以便在不同的銷售渠道、產品品牌和各個地區之間保持合理的價格關系。

建立新的營銷能力

為了適應不斷變化的環境，無論是營銷組織還是整個企業都需要新的營銷能力。例如，對營銷組織而言，在日益增多的媒體(包括以用戶原創內容為主導的媒介)中打造品牌的能力是至關重要的。很多企業必須對數量增加的廣告和公關代理進行管理，并建立創造綜合信息的新能力。此外還需要建立分析能力，例如，對在線和離線營銷支出的有效性進行比較和最大化分析所需的數據管理技能。

很多此類技能(如社交網絡商業化應用的專門技能、數字營銷技能或在新興市場的營銷技能)都要求具有一定專業水平，作為對傳統營銷經理多面手能力的補充。其結果是，很多企業將被迫對他們的營銷和銷售組織進行重組，創建“卓越中心”以提高關鍵營銷能力，并有可能將需要專業技能的營銷活動外包(就像有些首席信息官依靠外部IT開發資源一樣)。因此，在最近由營銷科學學會和麥肯錫組織召開的首席營銷官峰會上，幾乎有75％的首席營銷官都同意，他們需要的技能正變得越來越專業化，以至于他們的營銷組織今后將以完全不同的方式運營。

首席營銷官面臨的能力建設挑戰也許不僅僅限于他們自己的部門，當前正在發生的、影響深遠的以客戶為中心的變革也很重要。當我們進入一個80％的壽險購買人都在網絡上搜索相關信息的世界時，希望了解客戶的銷售代理人必須學會提出新問題：他們在網絡上搜索過嗎？他們都訪問了哪些網站？他們對不同的品牌有何種印象？公關部門甚至總經理都需要了解哪些第三方媒介對他們的客戶影響最大，以及如果在第三方媒介上出現對誤導信息的討論，如何回應最為有效。首席營銷官和營銷組織最適合提供市場研究和培訓，以及協助建立適當的反應機制和所需要的能力。因此，有些企業要求他們的首席營銷官建立跨業務單元的“商務委員會”以協調營銷和客戶工作也就毫不奇怪了。

首席執行官如何提供幫助

為了迎接未來的客戶和營銷挑戰，首席營銷官的作用是不可或缺的。而首席執行官也必須發揮積極的作用，不僅因為這些挑戰的艱巨性，而且因為密切參與其間將有助于他們了解首席營銷官是否具備恰當的綜合能力。如今，很多首席執行官在應對營銷挑戰上花費的時間很少，并且將它們看作“只是首席營銷官的事”。原因之一是具有營銷背景的首席執行官的比例一直在下降，這一職位更偏愛有運營或財務背景的人。這里為希望幫助首席營銷官和確保企業健康發展的首席執行官提出三個明確的建議。

*花些時間了解一下客戶的真實變化。如今很多營銷審核都聚焦于品牌形象和財務結果，把焦點變化一下，去發現不同客戶群體的需求正在發生何種變化，誰在哪個博客上對你的客戶說了些什么，誰對你的產品具有社會影響力，以及客戶正在如何改變他們的決策方式。技術的進步使企業能夠對這些問題明察秋毫，與僅僅三年前可能達到的水平相比，這種洞察力的提高令人吃驚。如果他們肯花時間參與的話，首席執行官可以增加很多這種以客戶為導向的討論。例如，娛樂業經營者Harrah’s公司的首席執行官Gray Loveman一直密切參與其公司提升客戶忠誠度的工作(這些工作涉及復雜的客戶關系管理技術)。

*鼓勵在首席營銷官的工作與企業其他部門的工作之間建立恰當的聯系。 這種聯系不僅對于將營銷、公關和企業事務整合在一起至關重要，而且在要求首席營銷官領導有關企業戰略和經營模式的重大舉措時也非常重要。如果在首席營銷官與業務單元負責人之間沒有恰當的橋梁，后者會傾向于將此類項目視為企業員工的工作，因此會授權較低等級的員工參加。確保資深營銷人員在各種工作職位上進行有效的崗位輪換(并讓未來的總經理在營銷崗位上花些時間)可以幫助打破部門壁壘并將營銷導向的理念注入整個企業。例如，曾參與我們圓桌對話的四位資深營銷官中，有兩位最近已從領導營銷和銷售的崗位轉換到了責任更大的崗位(John Fleming出任沃爾瑪首席采購官，Alex Myers出任嘉士伯西歐業務負責人)。

當首席營銷官對營銷組織進行轉型時，首席執行官應成為其“思想伙伴”。 為了創建未來的營銷組織，需要進行很多變革，如能力建設、培養專家和區域放權等。即使是缺乏營銷背景的首席執行官，在此類組織發展工作方面通常也比首席營銷官經驗更豐富，因此他可以成為一名極具價值的咨詢顧問。

對于與多樣分化的力量搏斗的企業來說，沒有任何可以松懈的理由。在今后幾年中，不斷加速的變革步伐將繼續轉變營銷部門和首席營銷官的職責以及他們與整個企業的關系。

消費品首席營銷官如何應對復雜性

我們最近對20家頂級的北美消費品生產商的首席營銷官和他們的主要下屬進行了調查，這些生產商的總銷售額約占美國包裝食品、個人和家庭護理用品、非酒精飲料、酒類和煙草產品銷售額的50％。在其他調查問題中，我們詢問了他們對變化的媒體環境、品牌和品牌組合以及企業級與部門級營銷人員關系的管理方法。

大多數接受調查的受訪者表示，他們正在對新興媒體(如互聯網頁面橫幅廣告和付費搜索、在線視頻游戲和移動電話上的產品展示等)進行試驗。另外，有相當數量的營銷人員表示，他們花在非傳統媒體上的費用在過去三年里已經大幅增加。然而，電視仍然是使用最廣泛的媒介。盡管營銷人員承認這個世界正在發生變化，但很多人卻在繼續使用試錯法，因為可供使用的替代媒介缺乏規模，難以完全達到營銷人員的品牌優先目標。另一個原因是缺乏被廣泛認可的、獨立的數字媒體測評標準(如傳統媒體中的尼爾森媒體收視率)，使得衡量這方面的投資有效性十分困難。這些因素也許能夠解釋為何三分之一以上的受訪者對非傳統媒體的投入還不到其營銷預算的10%，有一半受訪者的投入僅為10%～20%。

在這種營銷人員正對各種新技術進行試驗的環境中，有效地定義企業級與部門級營銷職能之間的作用和責任至關重要。我們對擁有表現優異的品牌組合的企業受訪者與其他企業受訪者的經驗進行了對比(我們將表現優異者定義為：業務單元擁有自己的營銷主動權并對結果負責，且從2002年至2005年的組合銷售增長率至少超過分類銷售增長率的1%)。

我們發現，在那些品牌組合表現優異的企業中，企業級營銷傾向于主要擔當將信息和最佳實踐傳播給一線營銷人員的“卓越中心”的角色。而其他企業的企業級營銷機構則表示，他們花費更多的時間去提供營銷服務(如管理與廣告代理商之間的關系)，并且花費很大力量參與全球品牌和創新管理。根據我們的經驗，這些工作有時由一線部門去實施可能更為有利。

本文轉載自麥肯錫季刊中文網站：http://china.mckinseyquarterly.com，麥肯錫公司版權所有。