百年老店的“美泰克式”沒落

美泰克的沒落提醒中國(guó)家電企業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略要隨需調(diào)整，機(jī)遇靠搶而不能靠等。

2005年7月22日，惠而浦對(duì)外宣布，公司以17億美元的價(jià)格買下美泰克，加上9.7億美元的債務(wù)，惠而浦完成此次收購(gòu)的代價(jià)接近27億美元。至此，一個(gè)曾在美國(guó)叱咤風(fēng)云的百年家電巨頭風(fēng)光不再。

美泰克是一個(gè)擁有一百多年歷史的家電企業(yè)，曾創(chuàng)造多個(gè)馳名品牌。產(chǎn)品暢銷全球86個(gè)國(guó)家和地區(qū)，共擁有1.8萬(wàn)余名員工。其家電產(chǎn)品長(zhǎng)期占領(lǐng)全美約1/5市場(chǎng)份額，年收入超過40億美元。然而“9·11”后，公司的業(yè)績(jī)每況愈下。2005年剛過，公司就面臨巨額虧損。5月，美泰克不得不做出整體出售公司的決定。

戰(zhàn)略屢屢受挫

2001年，美國(guó)正是高科技泡沫破滅后的經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期，全球家電業(yè)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)日漸白熱化。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，許多公司都受到重創(chuàng)，美泰克也不例外。當(dāng)年6月，拉爾夫·黑克出任美泰克公司董事會(huì)主席兼CEO。黑克上任后，幫助公司控制住日漸高漲的生產(chǎn)成本，挽救日趨衰落的百年老廠。為了降低制造成本，他積極對(duì)外尋找市場(chǎng)，拓展利潤(rùn)增長(zhǎng)空間。

早在黑克到來(lái)之前，美泰克就有意到海外尋找利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，并打算把部分制造工序轉(zhuǎn)移到中國(guó)來(lái)，使中國(guó)成為其重要的零部件采購(gòu)基地。1996年，美泰克把目標(biāo)瞄準(zhǔn)中國(guó)，當(dāng)時(shí)榮事達(dá)集團(tuán)在中國(guó)洗衣機(jī)市場(chǎng)獨(dú)占半壁江山，有意向冰箱領(lǐng)域拓展，雙方不謀而合，投資組建了中美合資榮事達(dá)·美泰克公司，生產(chǎn)包括洗衣機(jī)、冰箱在內(nèi)的眾多家電產(chǎn)品。

合資當(dāng)年公司就實(shí)現(xiàn)了盈利，美泰克在美國(guó)的股票價(jià)格也一路飚升。但由于合資初期沒有把握市場(chǎng)機(jī)遇，加上中國(guó)家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，在國(guó)內(nèi)家電企業(yè)如海爾、容聲的強(qiáng)烈攻勢(shì)及國(guó)外家電企業(yè)如西門子、三洋強(qiáng)勢(shì)反擊下，合資公司的業(yè)績(jī)開始大幅下滑。合資初期，除了技術(shù)力量的輸入外，美泰克幾乎是坐享其成，公司經(jīng)營(yíng)主要靠中方管理。由于文化的差異與管理理念的認(rèn)同等問題，美泰克逐步意識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)雜程度遠(yuǎn)不是想象的那么簡(jiǎn)單，從1999年開始，美泰克開始逐步介入合資公司。2001年6月，有著40年職業(yè)經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)的勞倫斯出任合資公司總裁，合資公司高層幾乎全部換成了“洋”背景。

雖然黑克上臺(tái)后公開表示對(duì)外尋找市場(chǎng)增長(zhǎng)空間是其首要任務(wù)，但是他最終沒有看上中國(guó)市場(chǎng)的未來(lái)發(fā)展空間，只是希望能夠打入加拿大和墨西哥市場(chǎng)。于是， 2002年美泰克全面從中國(guó)撤回經(jīng)營(yíng)管理人員，并于2004年最終轉(zhuǎn)讓掉其所持有的合資公司50.5％的股權(quán)。

黑克的另一個(gè)任務(wù)是繼續(xù)專攻高檔產(chǎn)品。他稱贊胡佛提升了清潔設(shè)備產(chǎn)品的定價(jià)權(quán)，并表示“我們有行業(yè)最好的遺產(chǎn)——高品質(zhì)，我們應(yīng)該繼承它，為此我們需要更加努力。”

但是，黑克的高端戰(zhàn)略被一場(chǎng)突如其來(lái)的災(zāi)難破壞了。2001年美國(guó)發(fā)生“9·11”恐怖襲擊，美泰克的銷售迅速下滑，洗衣機(jī)、烘干機(jī)、冰箱的銷量都減少了一半。黑克當(dāng)時(shí)并不在意，他認(rèn)為銷量下滑是因?yàn)轶@慌中的美國(guó)人把買新電器和新房子的計(jì)劃都推后了。后來(lái)美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退，他還堅(jiān)持表示：“我們的目標(biāo)客戶是市場(chǎng)中的高端客戶，我們產(chǎn)品的消費(fèi)者仍然會(huì)購(gòu)買他們所選擇的產(chǎn)品。”

由于全球經(jīng)濟(jì)衰退，當(dāng)年崇尚奢侈的顧客消費(fèi)心理在悄然轉(zhuǎn)變，低端產(chǎn)品占據(jù)了電子消費(fèi)品的主流。2003年之后，美泰克高端產(chǎn)品的命運(yùn)也因此發(fā)生了轉(zhuǎn)折。除了尋找海外廉價(jià)市場(chǎng)與發(fā)展高端產(chǎn)品以外，黑克還要時(shí)刻留心成本費(fèi)用的控制。降低成本勢(shì)必會(huì)影響研發(fā)新品，而缺乏新產(chǎn)品對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常不利。事實(shí)上，新產(chǎn)品的差距是當(dāng)時(shí)美泰克收入問題的重要原因。

高端產(chǎn)品需要高昂的品牌維護(hù)費(fèi)用。黑克認(rèn)為，削減廣告開支并不是對(duì)股東有利的決策；相反，廣告投入對(duì)于美泰克的品牌至關(guān)重要。因此，他在支持品牌建設(shè)的廣告投入上還是不遺余力。但是黑克的降低成本運(yùn)動(dòng)根本沒有得到立竿見影的效果。為維持旗下這些昔日顯貴，美泰克付出了高昂的成本。2004年美泰克年報(bào)顯示，公司銷售收入從2000年以來(lái)一直徘徊在41億美元至47億美元之間，同期生產(chǎn)成本卻從33億美元上升到40億美元。

2004年，黑克在各方苛責(zé)的壓力下，開始大刀闊斧削減成本。先是裁員20%，接著關(guān)閉蓋勒斯堡工廠。美泰克在美國(guó)的15個(gè)工廠中有11個(gè)虧損累累。黑克準(zhǔn)備將關(guān)閉生產(chǎn)線措施擴(kuò)散其中。2005年4月22日，黑克表示，如果公司本年度不能大幅削減成本的話，美泰克牛頓洗衣機(jī)廠的產(chǎn)品制造將移至其他廠區(qū)或外包出去，并打算關(guān)閉胡佛吸塵器制造廠。

在產(chǎn)品價(jià)格持續(xù)大跌的浪潮下，美泰克冰箱銷售下滑、吸塵器平均價(jià)格降低，使整體家電銷售額繼續(xù)萎縮。而同期，鋼鐵及原材料價(jià)格不斷上漲、銷售渠道成本大幅上升，公司的利潤(rùn)越來(lái)越薄。截至2005年4月，美泰克銷售收入同比降低4%。一季度凈收入從一年前的3800萬(wàn)美元降至700萬(wàn)美元。美泰克的股票價(jià)格在1999年8月達(dá)到最高點(diǎn)68.25美元，而到2005年初，美泰克的每股收益不足20美分。如今，美泰克公司的市場(chǎng)地位也受到挑戰(zhàn)。在過去幾年，美泰克不僅失去了三位重要的零售商，而且與大型家電連鎖銷售商的關(guān)系也很緊張。如果美泰克公司失去這些美國(guó)電器銷售渠道，其市場(chǎng)地位就岌岌可危。

出售，無(wú)奈之舉

當(dāng)2001年6月黑克走馬上任的時(shí)候，美泰克此前一年的全球銷售額為43億美元，尚未虧損；4年之后，美泰克銷售額僅僅增長(zhǎng)了4.2億美元，但是虧損則達(dá)到900萬(wàn)美元。更為可怕的是，美泰克已經(jīng)陷于10億美元巨額債務(wù)的深淵。40%的債務(wù)將于2006年到期，每年僅利息支出就要6000多萬(wàn)美元，公司發(fā)行的債券被評(píng)為“垃圾債券”。

2005年，入不敷出的美泰克開始轉(zhuǎn)讓美泰克本身了。5月，美泰克接受了Ripple Wood基金公司提出的每股14美元收購(gòu)建議。此時(shí)，美泰克第一季度產(chǎn)品凈銷售下跌大約26.3%，其主要產(chǎn)品因?yàn)樵贐est Buy這個(gè)美國(guó)大型網(wǎng)上折扣商場(chǎng)銷售不佳而被停止出售。

2005年6月，海爾公司聯(lián)合美國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資公司Bain Capital和Blackstone集團(tuán)向美泰克提交了初步收購(gòu)意向，即以每股約合16美元共12.8億美元的現(xiàn)金收購(gòu)，并承諾承擔(dān)美泰克9.7億美元的債務(wù)。為正式發(fā)出競(jìng)購(gòu)請(qǐng)求，海爾對(duì)美泰克開始展開盡職調(diào)查。

2005年7月17日，美國(guó)第一大家電巨頭惠而浦參加到競(jìng)購(gòu)隊(duì)伍中來(lái)，它提出了13.3億美元的更高報(bào)價(jià)。2005年7月19日，海爾美國(guó)貿(mào)易公司聯(lián)合合作伙伴向美泰克提交了一封正式信件，表示收購(gòu)團(tuán)體已經(jīng)決定不再競(jìng)購(gòu)美泰克。

在惠而浦公司宣布競(jìng)購(gòu)美泰克成功后，經(jīng)過美國(guó)司法部反壟斷組織調(diào)查，于2006年3月29日宣布批準(zhǔn)惠而浦公司和美泰克公司的并購(gòu)案。歷時(shí)11個(gè)月，美國(guó)第三大家電巨頭美泰克收購(gòu)事件終于塵埃落定。

香餑餑變雞肋

美泰克競(jìng)購(gòu)事件在業(yè)界產(chǎn)生了廣泛影響。人們也許會(huì)問：一個(gè)年銷售額高達(dá)40多億美元的全球家電巨頭，為何會(huì)在短短的幾個(gè)月內(nèi)出現(xiàn)嚴(yán)重虧損并向外界宣告出售呢？

首先，美泰克公司的制造費(fèi)用長(zhǎng)期以來(lái)居高不下。美泰克的經(jīng)營(yíng)表面上是一片繁榮昌盛的景象，但背后早就潛伏著巨大的制造成本危機(jī)。Morgan Keegan的分析師估計(jì)，美泰克僅有20%的零部件來(lái)自第三世界。早在2001年，新任CEO黑克走馬上任后，他一再?gòu)?qiáng)調(diào)要降低制造成本，但是這項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)展相當(dāng)緩慢，直到美泰克被收購(gòu)前也沒有得到很好的執(zhí)行。

其次，美泰克公司的決策層急功近利，結(jié)果坐失良機(jī)。美泰克兵敗中國(guó)就是很好的例證：1996年，美泰克與榮事達(dá)合資，除了技術(shù)輸送外，基本上沒有派送高層管理人員。由于合資公司當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)贏利，美泰克也就沒有過多過問公司管理的事情。但當(dāng)合資公司的業(yè)績(jī)因受到中國(guó)家電市場(chǎng)急劇變化的影響而開始下滑時(shí)，美泰克又把合資公司的高層管理人員全部換成了一些不熟悉中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境與民族文化的空降兵。而黑克卻無(wú)心備戰(zhàn)中國(guó)市場(chǎng)，一心想把制造基地放在北美地區(qū)。美泰克是合資公司控股方，卻長(zhǎng)達(dá)兩年多時(shí)間對(duì)合資公司的經(jīng)營(yíng)狀況不聞不問，結(jié)果錯(cuò)過了良機(jī)——美泰克在中國(guó)的投資失敗在情理之中。

最后，產(chǎn)品持續(xù)定位高端的失誤。“9·11”后，美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退浪潮使低端產(chǎn)品占據(jù)電子消費(fèi)品主流。美國(guó)的一些證券分析師表示：“現(xiàn)在已經(jīng)很少有人愿意花費(fèi)二三百美元去購(gòu)置一件家用清潔設(shè)備了，在目前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，他們更喜歡省錢的產(chǎn)品。”低價(jià)潮流中，當(dāng)年崇尚奢侈的顧客消費(fèi)心理在悄然轉(zhuǎn)變。比如吸塵器，事實(shí)上，當(dāng)同類產(chǎn)品售價(jià)不超過50美元時(shí)，美泰克的胡佛仍以200美元的高端價(jià)位拒消費(fèi)者于千里之外。高端的產(chǎn)品、昂貴的品牌維護(hù)費(fèi)用使得美泰克日漸脫離于追求物美價(jià)廉的消費(fèi)市場(chǎng)。

美泰克—昔日的香餑餑，現(xiàn)在卻變成雞肋。