合適的創新

像沃爾瑪、通用電氣和寶潔這樣的領先企業都將創新重點放在了可以提高其核心競爭力的業務上。了解你的核心競爭力并圍繞其進行創新是制勝之本。例如，億仕集團(easyGroup)，一家在互聯網上銷售低價產品的公司，采用了這樣一種簡單的商業模式：先搜尋那些固定成本和價格彈性高、可以在網上訂購的服務產品，然后將其中的裝飾性服務去掉，為顧客提供余下的最基本的幾種服務產品；易航公司(easyJet)只提供一個級別的服務；易車公司(easyCar)也只提供一個級別的汽車，并且要求租車人將車整潔地歸還到原地。億仕集團的前任首席技術官菲爾·瓊斯(Phil Jones)說：“我們不想為所有的人提供所有的東西。我們只求以低成本將一種產品做好。”

有時，企業并不知道它可能限制了一些適合它的創新活動。經驗告訴我們，從事不具備競爭力或經驗的行業是在浪費企業的資金和時間(還有可能失去已創造的價值)。這類投資比比皆是。法國的自來水公司威旺迪(Vivendi)從布朗夫曼(Bronfman)的家族企業施格蘭集團(Seagram Group)手中收購了與其核心業務大相徑庭的環球工作室(Universal Studios)，最終不得不將其賣給了通用電氣的NBC事業部。該公司在娛樂行業的一進一出讓當時的CEO讓·瑪莉·梅西爾(Jean Marie Messier)丟掉了工作，而該公司也失去了股東們的信任。

但是，如果企業將其核心業務和核心競爭力定義得太窄(換句話說，必須采用何種商業模式和技術，在哪個市場才能與競爭對手競爭)，就有可能失去重要的創新機會。如果企業只擁有嘗試新機會所必需的五種技術中的四種，該怎么做呢？是應該因缺乏一種技術而放棄機會，還是想辦法擁有那項技術并抓住機會呢？

關鍵問題是，什么是最佳契合度。遠離核心業務通常會導致災難，而緊貼核心業務又將限制或失去創造價值的機會。試想一下，如果蘋果電腦公司認為音樂業務不能緊貼其個人電腦業務，那么我們就不會有iTunes和iPod；如果3M公司因報事貼產品與其現有產品不相干而放棄了該產品，那么我們只能用膠帶粘貼記事條了；如果亞馬遜公司認為它只不過是個賣書的……

企業總會放棄很多好創意，因為這些機會似乎與現有業務不相關。相反，它們卻會將資金投入到不太具有吸引力但與其現有業務相關的機會上。換句話說，企業會因陷入有關其核心業務和核心競爭力的固有的思維模式中而不去思考其真正優勢所在。

關鍵是要認清優勢所在，不要流于表面。企業應該透過現象，仔細發掘其真正的優勢及應該開展哪些合適的創新活動，從而發現哪些機會是值得投資的。

戴爾公司將業務拓展到服務器領域就是一個例證。它清楚地知道其核心競爭力就是管理以互聯網為依托的供應鏈。該優勢是在個人電腦領域里發展起來的。然而，它發現可以將這一優勢用于服務器領域。服務器市場不同于個人電腦市場，該市場需要更高水平的服務，但兩者的商業模式相近，并且都可以利用依托互聯網的供應鏈的優勢。于是，戴爾公司決定進入服務器領域。今天，該公司已經占據了服務器市場的相當一部分市場份額，利潤大幅增加。現在，它又在尋求其他可以將其競爭力用于新的或相關市場的類似機會。

CEO應考慮的事情

確定你沒有因為安于現狀而放棄一些創新機會。明確什么樣的創新真正適合你的企業，并且值得投資。

什么是你的企業首要的核心競爭力？

●商業模式；

●技術。

對于你現有的業務計劃來說，哪個是最重要的？對你的創新戰略來說呢？

你的企業是行業領先者嗎？可以通過恰當的創新和投資成為行業領先者嗎？

哪些市場和業務在商業模式和技術方面利用你的核心競爭力？

應該對哪些方面進行投資以改進或增加創新工作？

馬克·J·愛潑斯坦(Mac J. Epstein)萊斯大學瓊斯管理學院杰出教授，哈佛商學院客座教授，曾任斯坦福商學院和歐洲工商管理學院教授。本文節選自《Making Innovation Work》一書，馬克·J·愛潑斯坦為第二作者，同托尼·達維拉(Tony Davila)和羅伯特·謝爾頓(Robert Shelton)共同合著此書。此書的中文版《創新之道》已由中國人民大學出版社2007年5月出版。