從海爾組織變革看組織架構(gòu)的選擇

企業(yè)所處的發(fā)展階段直接影響到其管理模式，進(jìn)而影響到具體的組織形式與組織架構(gòu)。

什么才能支撐戰(zhàn)略的成功?錢(qián)德勒、威格利、波爾等一批經(jīng)濟(jì)學(xué)家通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，支撐戰(zhàn)略的執(zhí)行需要一個(gè)嚴(yán)密的系統(tǒng)，這個(gè)嚴(yán)密的系統(tǒng)的表現(xiàn)形式就是組織結(jié)構(gòu)。錢(qián)德勒比較研究了戰(zhàn)后美、德、英三國(guó)的大集團(tuán)的發(fā)展歷程及成功經(jīng)驗(yàn)，證明了戰(zhàn)略和組織之間有著密切的關(guān)系，即戰(zhàn)略必須有相應(yīng)的結(jié)構(gòu)變化跟隨。從組織的成長(zhǎng)看，一個(gè)組織都有一個(gè)從小到大、從簡(jiǎn)單產(chǎn)品或服務(wù)到復(fù)雜產(chǎn)品／服務(wù)的發(fā)展過(guò)程，在這個(gè)發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)所處的發(fā)展階段直接影響到其管理模式，進(jìn)而影響到具體的組織形式(組織架構(gòu))。

海爾組織架構(gòu)變革的啟示

2007年，海爾再次大規(guī)模調(diào)整集團(tuán)架構(gòu)，將旗下業(yè)務(wù)組成包括白電、數(shù)碼及個(gè)人產(chǎn)品、客戶解決方案、裝備部品制造、金融、商業(yè)流通集團(tuán)在內(nèi)的六大集團(tuán)。

回顧海爾的發(fā)展歷程，其發(fā)展戰(zhàn)略大致可分成三個(gè)階段。第一階段，名牌戰(zhàn)略，緊緊圍繞產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行自身核心能力的構(gòu)建與培育，很快在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)確立了海爾的名牌產(chǎn)品地也第二階段，多元化戰(zhàn)略，在名牌戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，海爾不斷為企業(yè)的發(fā)展尋求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，開(kāi)始進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化的經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機(jī)等產(chǎn)品拓展到豐富的家電產(chǎn)品以及其他產(chǎn)品，如電腦、手機(jī)等，第三階段，國(guó)際化戰(zhàn)略，在中國(guó)加入WTO以及2008年奧運(yùn)的契機(jī)下，海爾加速發(fā)展，圍繞全球化品牌目標(biāo)，全面提升海爾的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，力爭(zhēng)成為國(guó)際化企業(yè)。

圍繞著三個(gè)不同時(shí)期戰(zhàn)略的變化，海爾進(jìn)行了幾次大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整。

單一產(chǎn)品線的直線職能制

在原有單一產(chǎn)品線的經(jīng)營(yíng)模式下，直線職能制的組織架構(gòu)按照職能劃分部門(mén)，職責(zé)明確，具有權(quán)利高度集中、便于企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格控制等特征。同時(shí)，由于各部門(mén)間的聯(lián)系長(zhǎng)期不發(fā)生大的變化，使得整個(gè)組織系統(tǒng)有較高的穩(wěn)定性，有利于管理人員重視并熟練掌握本職工作的技能，從而強(qiáng)化了專業(yè)管理，提高了工作效率。這一時(shí)期，海爾組織架構(gòu)模式的效能在“日事日畢、日清日高”為特征的“OEC管理模式”下達(dá)到了頂峰。

隨著海爾多元化戰(zhàn)略進(jìn)程的推進(jìn)，直線職能制的弊端也開(kāi)始逐漸顯現(xiàn)，對(duì)海爾的多元化戰(zhàn)略產(chǎn)生了阻礙。對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，直線職能制的弊端表現(xiàn)在多個(gè)層面：第一，多元化經(jīng)營(yíng)加重了企業(yè)高層管理者的工作負(fù)擔(dān)，這種工作負(fù)擔(dān)主要集中于各個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)之間的決策、協(xié)調(diào)，容易顧此失彼，第二，在直線職能制下的高度專業(yè)化分工使各個(gè)職能部門(mén)眼界狹窄，導(dǎo)致橫向協(xié)調(diào)比較困難，妨礙部門(mén)間的信息溝通，不能對(duì)外部環(huán)境的變化及時(shí)做出反應(yīng)，適應(yīng)性較差；第三，直線職能制下的員工專業(yè)化發(fā)展不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的、能夠經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的管理人才，從而在對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)特別是新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)把握上帶來(lái)?yè)p失。

正是基于這些弊端，在多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下，海爾的組織架構(gòu)由原有的直線職能制開(kāi)始向事業(yè)部(事業(yè)本部)模式進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

面向多元化經(jīng)營(yíng)要求的事業(yè)部制

事業(yè)部制的最大一個(gè)特點(diǎn)是“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績(jī)效、成果及對(duì)公司的貢獻(xiàn)等經(jīng)營(yíng)權(quán)力下放到事業(yè)部自行負(fù)責(zé)。事業(yè)部有其本身的管理部門(mén)，自行經(jīng)營(yíng)其單位的業(yè)務(wù)，從而使得事業(yè)部在快速變化或復(fù)雜的環(huán)境下，能夠更加快速積極地回應(yīng)市場(chǎng)，決策也更加快捷并符合市場(chǎng)實(shí)際情況。同時(shí)，由于事業(yè)部往往會(huì)采取以產(chǎn)品、地區(qū)或是以客戶群進(jìn)行劃分，這就帶來(lái)了清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，從而使各事業(yè)部能夠?qū)Ｗ⒂诓煌漠a(chǎn)品、地區(qū)或顧客群的發(fā)展，更加有效地實(shí)現(xiàn)顧客滿意。第三，事業(yè)部自身會(huì)設(shè)立較為完整的相關(guān)職能部門(mén)，在事業(yè)部?jī)?nèi)部這種跨職能的高度協(xié)調(diào)，可以更加有利于培養(yǎng)和考驗(yàn)經(jīng)理人擔(dān)任高級(jí)管理的能力，從而為企業(yè)的快速發(fā)展奠定了人力資源的基礎(chǔ)。

錢(qián)德勒認(rèn)為，多部門(mén)結(jié)構(gòu)成功的基本原因在于，它把對(duì)整個(gè)企業(yè)命運(yùn)負(fù)責(zé)的高層經(jīng)理從日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中解脫出來(lái)，從而有時(shí)間、信息去對(duì)企業(yè)的發(fā)展環(huán)境以及方向做長(zhǎng)期的計(jì)劃和評(píng)估。在實(shí)際的集團(tuán)管理過(guò)程中即表現(xiàn)為集團(tuán)總部和各業(yè)務(wù)單元(如事業(yè)本部)之間的職能定位。在職業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)下，我們可以發(fā)現(xiàn)，整個(gè)海爾集團(tuán)管理模式就是以總部為投資決策中心、事業(yè)本部為經(jīng)營(yíng)決策中心、事業(yè)部為利潤(rùn)中心、各分廠為成本中心的定位進(jìn)行運(yùn)作的。

在多元化經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，事業(yè)部制具有其獨(dú)特優(yōu)勢(shì)但也具有其不可避免的一些缺點(diǎn)，如各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，考慮問(wèn)題往往從本部出發(fā)，忽視整個(gè)企業(yè)的利益，影響事業(yè)部間的協(xié)作；各個(gè)事業(yè)部都需要設(shè)置一套職能結(jié)構(gòu)，因而失去了職能部門(mén)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；事業(yè)部基于自身產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行自身能力的構(gòu)建，往往會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)，失去了深度競(jìng)爭(zhēng)力和技術(shù)專門(mén)化，產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得更加困難。

這些給海爾的發(fā)展就帶來(lái)了新的問(wèn)題，即如何為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)建更加有效感知客戶需求并更加有效利用有限的資源以快速滿足客戶需求?

國(guó)際化戰(zhàn)略下的組織架構(gòu)

資源是制約企業(yè)利潤(rùn)形成的第一要素。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上是資源的競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)論多大規(guī)模的企業(yè)，資源總是有限的。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)取決于企業(yè)能力，而企業(yè)能力則又來(lái)源于資源的獲取與整合，即企業(yè)融合資源、運(yùn)作資源的能力。以資源為本，培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵是要將公司的內(nèi)部能力(公司的優(yōu)勢(shì))和它的外部行業(yè)環(huán)境(市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所能提供的東西)密切聯(lián)系起來(lái)，尋求市場(chǎng)機(jī)會(huì)與企業(yè)自身實(shí)力的平衡。

為適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)并實(shí)現(xiàn)這資源利用效率的提升，海爾進(jìn)行了兩次不同形式的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。第一次是基于業(yè)務(wù)流程再造的組織結(jié)構(gòu)變革，第二次則是最近這一次以子集團(tuán)形式出現(xiàn)的組織架構(gòu)調(diào)整。

第一次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，是以業(yè)務(wù)流程再造為出發(fā)點(diǎn)，以顧客滿意度為目標(biāo)，以速度為核心。這種變革，主要是基于過(guò)去傳統(tǒng)金字塔型結(jié)構(gòu)造成企業(yè)基層員工和市場(chǎng)終端即客戶之間的脫節(jié)，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。并且在市場(chǎng)信息不能完全正確、迅速傳遞的同時(shí)還造成庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率和資源利用效率的低下。

海爾業(yè)務(wù)流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場(chǎng)鏈流程圖上，第一個(gè)大圈是全球供應(yīng)商資原，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)可以在全球范圍內(nèi)找到最好的供應(yīng)商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團(tuán)的資源整合起來(lái)，找到最好的供應(yīng)商。另一個(gè)大圈是產(chǎn)品制造部門(mén)包括ODM、OEM，第三個(gè)大圈是全球用戶的資源，尋求有價(jià)值定單。在這一戰(zhàn)略思路下，海爾成立了物流推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部和資金流推進(jìn)本部，加上海外推進(jìn)本部，與原有的產(chǎn)品事業(yè)部一起構(gòu)成企業(yè)核心流程體系。這種組織架構(gòu)使海爾的整個(gè)組織形態(tài)從傳統(tǒng)金字塔型向流程型方向轉(zhuǎn)變，優(yōu)化了管理資源和市場(chǎng)資源的配置，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化和網(wǎng)絡(luò)化，提高了管理系統(tǒng)的效率和柔性，開(kāi)始向海爾變革所設(shè)想的“速度致勝”之目的進(jìn)發(fā)。

最近這一次的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，我們驚訝的發(fā)現(xiàn)，新成立的各子集團(tuán)再次擁有了產(chǎn)供銷(xiāo)資源。是海爾對(duì)市場(chǎng)鏈的組織結(jié)構(gòu)的推倒嗎?事實(shí)不然，盡管各子集團(tuán)重新?lián)碛辛俗约旱漠a(chǎn)供銷(xiāo)資源，但是商流集團(tuán)仍然保留下來(lái)，雖然其功能受到削弱，但并不代表海爾否認(rèn)了業(yè)務(wù)流程再造的成果。同時(shí)，金融集團(tuán)的成立還加強(qiáng)了海爾內(nèi)部資金運(yùn)作的監(jiān)管力度。因此，這次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，應(yīng)當(dāng)是在以業(yè)務(wù)流程再造為基礎(chǔ)上的市場(chǎng)鏈與事業(yè)部?jī)烧邇?yōu)勢(shì)結(jié)合、強(qiáng)化不同產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)模式的結(jié)構(gòu)變革。子集團(tuán)架構(gòu)的變革，更多的是基于適應(yīng)不同類(lèi)別產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)模式差異性以及競(jìng)爭(zhēng)策略的調(diào)整。正如海爾內(nèi)部管理人員所透露的，“目的是以產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)模式為核心，重組現(xiàn)有集團(tuán)下屬的各個(gè)事業(yè)部，以提高運(yùn)營(yíng)的效率。”

這一點(diǎn)，從對(duì)不同集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新目標(biāo)就可以看到，白電集團(tuán)的流程創(chuàng)新目標(biāo)為最優(yōu)成本，數(shù)碼及個(gè)人產(chǎn)品集團(tuán)的流程創(chuàng)新目標(biāo)為業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式創(chuàng)新，客戶解決方案集團(tuán)的目標(biāo)為營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng)新。這都是基于不同集團(tuán)所轄產(chǎn)品所處市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和運(yùn)營(yíng)模式的差異性所提出的有針對(duì)性的目標(biāo)。

在以流程型組織架構(gòu)的管理模式下，海爾以物流、商流推進(jìn)本部進(jìn)行統(tǒng)—管理可能就會(huì)過(guò)多地考慮統(tǒng)—性而不是不同產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)模式之間的差異性。

另一方面，以子集團(tuán)形式出現(xiàn)的組織架構(gòu)，既吸收事業(yè)部制模式的部分優(yōu)勢(shì)，同時(shí)又通過(guò)產(chǎn)品線在子集團(tuán)內(nèi)部的組合，規(guī)避了事業(yè)部制模式的弊端，如重復(fù)建制的相類(lèi)似職能部門(mén)。例如，以前海爾的冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)事業(yè)本部都各自有公關(guān)公司，幫助進(jìn)行品牌或者產(chǎn)品推廣活動(dòng)，但是，新組織架構(gòu)調(diào)整后，自電運(yùn)營(yíng)集團(tuán)將會(huì)選擇一家公關(guān)公司幫助它對(duì)所有白電進(jìn)行市場(chǎng)推廣活動(dòng)，這樣能夠節(jié)約宣傳成本，將白電統(tǒng)籌進(jìn)行宣傳，也更有助于海爾整體品牌形象的提升。同時(shí)，在事業(yè)部模式下，由于各種因素的影響，各事業(yè)部之間不可避免的會(huì)有資源的沖突，這時(shí)就必須有另一載體——集團(tuán)總部來(lái)協(xié)調(diào)這些資源沖突。在原有事業(yè)部下，由于個(gè)別事業(yè)本部之間產(chǎn)品及資源需求的雷同性帶來(lái)集團(tuán)總部調(diào)撥資源的難度，而隨著同類(lèi)型產(chǎn)品線劃分在同一子集團(tuán)之下，各產(chǎn)品線之間的資源共享和協(xié)同作戰(zhàn)能力則將得到加強(qiáng)。

組織結(jié)構(gòu)評(píng)估與選擇的要素

企業(yè)需要根據(jù)自身的戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)策略，規(guī)劃出新的組織結(jié)構(gòu)。從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，如果企業(yè)的戰(zhàn)略期望的是整個(gè)組織具有更高的一致性，那么在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上往往會(huì)更多地強(qiáng)調(diào)集權(quán)，結(jié)構(gòu)特征體現(xiàn)為控制跨度小、眾多的層級(jí)和職能型的結(jié)構(gòu)；如果戰(zhàn)略是要快速適應(yīng)變化或復(fù)雜的環(huán)境或是更積極地回應(yīng)市場(chǎng)，那么組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)會(huì)趨向于分權(quán)，以扁平的組織結(jié)構(gòu)和以地理、產(chǎn)品或是市場(chǎng)區(qū)域的業(yè)務(wù)單位式結(jié)構(gòu)來(lái)適應(yīng)戰(zhàn)略。從企業(yè)的運(yùn)營(yíng)策略角度出發(fā)，會(huì)產(chǎn)生以下三種典型的選擇。

1、強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新。這種策略下，企業(yè)期望具有極強(qiáng)的創(chuàng)新能力，能開(kāi)發(fā)出市場(chǎng)上領(lǐng)先、沒(méi)有的產(chǎn)品，那么企業(yè)在業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)和管理流程上的設(shè)置必然要求企業(yè)能快速應(yīng)變，靈活機(jī)動(dòng)并不惜代價(jià)在各方面如組織結(jié)構(gòu)、流程、授權(quán)、信息分享等具有很高的效率與響應(yīng)速度，以便加速新產(chǎn)品的上市，從而在組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)出以下特征：

圍繞產(chǎn)品類(lèi)別靈活改變組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)扁平、松散，可以隨時(shí)重新組合(如項(xiàng)目組)以支持新技術(shù)的開(kāi)發(fā)。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員共同協(xié)作，以確保產(chǎn)品、技術(shù)的市場(chǎng)化。

業(yè)務(wù)專家部門(mén)作為后援組織服務(wù)于整個(gè)企業(yè)，比如技術(shù)支持中心。

2、強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，提供最佳的解決方案。這種策略下，企業(yè)通常是從客戶的長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值出發(fā)考慮運(yùn)作，對(duì)不同行業(yè)客戶需求有專業(yè)和深度的了解，能根據(jù)客戶需求改造和組合服務(wù)與產(chǎn)品，能夠具備建立關(guān)系，培植緊密關(guān)系，深入理解客戶需求并向長(zhǎng)期客戶提供服務(wù)和產(chǎn)品能力。通常情況下要求員工技能多元化，適應(yīng)性強(qiáng)，從而能靈活處理并滿足客戶的需求。通常的組織結(jié)構(gòu)特征表現(xiàn)為。

建立臨時(shí)性的項(xiàng)目組，并被派到供應(yīng)商或客戶處工作。

企業(yè)會(huì)重點(diǎn)關(guān)注于重要客戶，經(jīng)常按照客戶的行業(yè)來(lái)劃分銷(xiāo)售組織，并建立全國(guó)級(jí)和跨國(guó)級(jí)客戶組織服務(wù)大型客戶。

提供寬廣的產(chǎn)品選擇范圍并為多個(gè)客戶細(xì)分定制產(chǎn)品。

通過(guò)合并的銷(xiāo)售和服務(wù)組來(lái)確保減少客戶響應(yīng)時(shí)間，為客戶提供專門(mén)的快速服務(wù)。

3、企業(yè)運(yùn)營(yíng)策略以成本為核心。在這種策略下，企業(yè)關(guān)注的是運(yùn)作過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化，強(qiáng)調(diào)高度的控制和集中計(jì)劃，從而使各個(gè)層面的隨機(jī)決策率降到最低。但同時(shí)管理層必須具備良好的決策能力，選擇少量的產(chǎn)品類(lèi)別集中投入，以低成本價(jià)格優(yōu)勢(shì)組織大規(guī)模銷(xiāo)售。這種類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)往往體現(xiàn)以下特征：

企業(yè)關(guān)注于端到端的流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化，建立簡(jiǎn)單、標(biāo)準(zhǔn)的流程；

企業(yè)重視強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)功能；

成立獨(dú)立部門(mén)關(guān)注于運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)的建立和維護(hù)；

服務(wù)性的部門(mén)往往會(huì)貼近客戶并提供便利的服務(wù)；

當(dāng)然，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)還受到業(yè)務(wù)種類(lèi)／數(shù)量和地區(qū)分布的影響。當(dāng)業(yè)務(wù)種類(lèi)／數(shù)量越多、地區(qū)分布越廣，組織更多地會(huì)考慮分權(quán)，組織結(jié)構(gòu)更多地采用產(chǎn)品、事業(yè)部甚至是子公司(集團(tuán))的結(jié)構(gòu)形式。反之，則更多地強(qiáng)調(diào)集權(quán)，采取直線職能的可能性越大。

責(zé)編 張 誠(chéng)