多元化路徑：機(jī)會(huì)還是能力

企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求。

從目前看，存在兩種截然不同的觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營，可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，是現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+1＞2的效果；是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路，另一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)開展多元化經(jīng)營會(huì)造成人、財(cái)、物等資源分散，管理難度增加，效率下降，專業(yè)化才是企業(yè)做大作強(qiáng)唯一之路。其實(shí)，企業(yè)實(shí)施多元化成長戰(zhàn)略自有其內(nèi)在的動(dòng)力，因此作為經(jīng)營戰(zhàn)略，多元化與專業(yè)化其本身并無優(yōu)劣之分。企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求，兩者相符，就能成功；否則，必然失敗。

在討論企業(yè)多元化成功的關(guān)鍵要素之前，有必要先討論一下企業(yè)多元化的路徑，這是企業(yè)進(jìn)行多元化戰(zhàn)略決策的前提，這一前提如果不明晰，企業(yè)如何成功實(shí)施多元化戰(zhàn)略的討論就無法談得清、說得明。對(duì)于企業(yè)多元化的路徑，一直存在著兩種截然不同的觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為，應(yīng)該以企業(yè)的能力和資源作為新業(yè)務(wù)開拓的基礎(chǔ)與依據(jù)，這種觀點(diǎn)通常稱之為“能力導(dǎo)向”；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)多元化的依據(jù)在于是否存在有吸引力的行業(yè)，至于內(nèi)部資源則木作為選擇的主要依據(jù)，這種觀點(diǎn)通常稱之為“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”。

能力導(dǎo)向，相關(guān)多元化

能力導(dǎo)向的觀點(diǎn)一般認(rèn)為，相關(guān)性與核心競爭力是企業(yè)多元化戰(zhàn)略實(shí)施能否成功的必要條件。

相關(guān)性準(zhǔn)則是指企業(yè)多元化產(chǎn)業(yè)要與原產(chǎn)業(yè)在技術(shù)、市場等方面存在一定的關(guān)聯(lián)，比如海爾1997年以前采取的是相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略。海爾集團(tuán)的多元化經(jīng)營所選擇進(jìn)入的市場都是家電、電子行業(yè)，生產(chǎn)的是與企業(yè)原主導(dǎo)產(chǎn)品相關(guān)的產(chǎn)品，從生產(chǎn)電冰箱開始發(fā)展，逐漸涉入空調(diào)、洗衣機(jī)和彩電等行業(yè)。

核心競爭力準(zhǔn)則的含義是指企業(yè)在實(shí)施多元化選擇時(shí)，要以企業(yè)的核心競爭力能否移植到新行業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于中國企業(yè)而言，由于自身成長的歷史很短，所處的競爭環(huán)境與成熟的市場經(jīng)濟(jì)還有一定的不同，因此絕大多數(shù)中國企業(yè)是沒有所謂的核心競爭力的，就多元化而言，談比較競爭優(yōu)勢更為現(xiàn)實(shí)一些。

以能力導(dǎo)向兩條基本準(zhǔn)則為導(dǎo)向的多元化通常都是相關(guān)多元化，相關(guān)性表現(xiàn)在共同的市場、渠道、生產(chǎn)、技術(shù)、采購、信息、人才、品牌等相對(duì)競爭優(yōu)勢上。當(dāng)企業(yè)將多元化經(jīng)營建立在相對(duì)競爭優(yōu)勢之上時(shí)，原則上，多元化的成功概率更大一些。相關(guān)多元化之所以成功機(jī)會(huì)更大，主要是因?yàn)槠髽I(yè)的相對(duì)競爭優(yōu)勢可以擴(kuò)展到新領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟，并實(shí)現(xiàn)協(xié)同運(yùn)作。因此，企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢為基礎(chǔ)，多元化經(jīng)營也應(yīng)以新的行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強(qiáng)優(yōu)勢為標(biāo)準(zhǔn)，判斷自身現(xiàn)有優(yōu)勢能否延伸到目標(biāo)行業(yè)或產(chǎn)品中。在實(shí)踐中，品牌、渠道、技術(shù)、管理是企業(yè)多元化最為基本的四項(xiàng)能力，只要其中一項(xiàng)企業(yè)擁有相對(duì)競爭優(yōu)勢，并且這種競爭優(yōu)勢能夠移植到新的產(chǎn)業(yè)，通常企業(yè)就可以實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略。

以品牌為基礎(chǔ)的多元化擴(kuò)張：如果企業(yè)擁有一個(gè)強(qiáng)勢的品牌，則可以為企業(yè)多元化的實(shí)施帶來很多的便利。強(qiáng)勢品牌容易獲得消費(fèi)者的認(rèn)同，使得企業(yè)可以迅速擴(kuò)張規(guī)模并大大節(jié)約企業(yè)的傳播費(fèi)用，強(qiáng)勢品牌同時(shí)也容易獲得供應(yīng)商、零售商、分銷商的信任與支持，在供貨條件、銷售條件等方面獲得便利。以品牌為基礎(chǔ)的多元化擴(kuò)張，一定是相關(guān)多元化，否則品牌的優(yōu)勢就無從發(fā)揮。從市場營銷學(xué)的角度，以企業(yè)既有的品牌資源為基礎(chǔ)的多元化擴(kuò)張一般稱之為品牌延伸。品牌延伸要想獲得成功，關(guān)鍵在于消費(fèi)者的認(rèn)知，如果延伸不破壞這種認(rèn)知，既有品牌的能量就可以發(fā)揮出來，如果違反了消費(fèi)者的認(rèn)知，品牌在新行業(yè)的功效就會(huì)大打折扣。娃哈哈從飲料食品行業(yè)延伸到童裝行業(yè)，在消費(fèi)者看來，這是風(fēng)馬牛不相及的兩種產(chǎn)品，所以雖然獲得了分銷商的支持，但運(yùn)營得并不成功。海爾也同樣如此，海爾品牌在冰箱、彩電、洗衣機(jī)、空調(diào)、熱水器等行業(yè)多元化擴(kuò)張非常順利，而當(dāng)其進(jìn)人家裝行業(yè)、電子行業(yè)，品牌就根本談不上是一種優(yōu)勢了，時(shí)至今日，海爾在這些行業(yè)還沒有做出令人信服的業(yè)績。

以渠道為基礎(chǔ)的多元化擴(kuò)張：渠道的推力與品牌的拉力是企業(yè)市場營銷成功與否的兩大動(dòng)力，在某些行業(yè)，渠道的推力對(duì)一個(gè)企業(yè)的價(jià)值甚至遠(yuǎn)大于品牌的拉力，中國本土企業(yè)之所以在很多領(lǐng)域能夠同擁有技術(shù)優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢的跨國企業(yè)相抗衡，渠道的運(yùn)作能力是最大的優(yōu)勢之一，因此渠道能力成為中國企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的主要推力之一。如果企業(yè)進(jìn)入的多元化行業(yè)能夠共用企業(yè)的既有渠道，則可以大大降低企業(yè)的渠道成本，攤薄企業(yè)的總的渠道成本(包括渠道管理成本)和降低單位產(chǎn)品的渠道運(yùn)作成本，從而在競爭中獲得優(yōu)勢。如果企業(yè)采用的是自建渠道模式，則這一優(yōu)勢會(huì)更加突出。

以技術(shù)為基礎(chǔ)的多元化擴(kuò)張：利用技術(shù)優(yōu)勢進(jìn)行多元化擴(kuò)張是風(fēng)險(xiǎn)最低的多元化方式，原因在于進(jìn)入新行業(yè)后，企業(yè)一般可以獲得產(chǎn)品上的優(yōu)勢。缺乏核心技術(shù)是本土企業(yè)共同的短板，因此本土企業(yè)以技術(shù)資源為基礎(chǔ)的多元化擴(kuò)張的成功案例是少之又少。

以管理為基礎(chǔ)的多元化擴(kuò)張：這里管理能力的概念非常寬泛，包括企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化、高素質(zhì)的管理人才、某方面成熟的管理能力(比如大規(guī)模制造的管理能力、渠道管理能力)等等。海爾所謂的“休克魚”多元化擴(kuò)張模式本質(zhì)上就是依靠注入企業(yè)文化激活被兼并企業(yè)，用無形盤活有形。什么叫“休克魚”呢?張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，企業(yè)的硬件很好，而魚處于休克狀態(tài)，企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前，這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一整套行之有效的管理方法，很快就能夠被激活起來。以管理為基礎(chǔ)的多元化擴(kuò)張，在相關(guān)行業(yè)成功的機(jī)率更大一些，因?yàn)楹芏喙芾斫?jīng)驗(yàn)帶有某個(gè)企業(yè)以及行業(yè)的烙印，當(dāng)把這些東西帶人不相關(guān)的新業(yè)務(wù)的時(shí)候，容易發(fā)生水土不服的問題。聯(lián)想當(dāng)年收購漢普，由于計(jì)算機(jī)制造行業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)無法移植到咨詢行業(yè)的漢普里面去，在被并購后，漢普漸漸從咨詢業(yè)的第一梯隊(duì)消失了。聯(lián)想進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)行業(yè)不成功，原因也在于此。所以那些具備比較成熟的管理經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，在以管理優(yōu)勢作為多元化擴(kuò)張基礎(chǔ)的時(shí)候，必須意識(shí)到曾經(jīng)在一個(gè)行業(yè)、一個(gè)具體企業(yè)證明成功的管理經(jīng)驗(yàn)，未必會(huì)在新的競爭環(huán)境，新的行業(yè)中行得通。

拋開本身運(yùn)作的問題，雖然以能力為基礎(chǔ)的多元化擴(kuò)張可以將部分競爭優(yōu)勢移植到新行業(yè)中，從而為企業(yè)在新行業(yè)的競爭中打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)，但是這些能力卻不是企業(yè)多元化能否成功的充分條件，在某些時(shí)空背景下，甚至不是企業(yè)多元化能否成功的必要條件，因?yàn)槟芰?dǎo)向的多元化戰(zhàn)略忽視了一個(gè)非常關(guān)鍵甚至是致命的要素：時(shí)機(jī)。

機(jī)會(huì)導(dǎo)向，相關(guān)還是無關(guān)

在中國市場二十多年的市場化進(jìn)程過程中，本土企業(yè)多元化的成功多是緣于對(duì)機(jī)會(huì)的把握，很多大型的多元化集團(tuán)，正是抓住了商業(yè)環(huán)境的變化所帶來的各項(xiàng)機(jī)遇而迅速地成長起來的。雖然這種遍地是黃金到處充滿機(jī)會(huì)的時(shí)代已經(jīng)漸行漸遠(yuǎn)，但是對(duì)于中國企業(yè)家而言，捕捉市場機(jī)會(huì)、尋找新的增長點(diǎn)仍然是最為重要的多元化路徑。、所謂機(jī)會(huì)導(dǎo)向，是指企業(yè)是否實(shí)施多元化戰(zhàn)略、什么時(shí)候?qū)嵤┒嘣瘧?zhàn)略是根據(jù)外部是否存在商業(yè)機(jī)會(huì)來確定的，因此機(jī)會(huì)導(dǎo)向的多元化戰(zhàn)略帶有一定的機(jī)動(dòng)性和偶然性。

一般而言，市場機(jī)會(huì)的出現(xiàn)包含這么幾種情況：行業(yè)處于快速發(fā)展期、產(chǎn)業(yè)升級(jí)換代、產(chǎn)業(yè)政策變化。每一個(gè)行業(yè)或者品類的發(fā)展都要經(jīng)過引入期、快速發(fā)展期、成熟期、后成熟期這么幾個(gè)階段。在行業(yè)或產(chǎn)品生命周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營的難易程度是不同的，企業(yè)所采取策略也要有所區(qū)別。當(dāng)行業(yè)發(fā)展處于快速增長期時(shí)，市場的空間、市場的發(fā)展?jié)摿Χ挤浅４螅绻@時(shí)切入行業(yè)會(huì)有很好的發(fā)展機(jī)會(huì)，因此企業(yè)要避免進(jìn)入成熟期后期或衰退期行業(yè)或品類中，這是由于競爭能力、發(fā)展?jié)摿托袠I(yè)壁壘所決定的。夏新總裁李曉忠認(rèn)為：在選擇所轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)時(shí)，該行業(yè)必須具備兩大要素，一是本身的市場規(guī)模要大，否則、不足以支撐企業(yè)轉(zhuǎn)型的需求，二是該行業(yè)處于快速增長期，惟有如此企業(yè)才會(huì)有豐富的利潤；產(chǎn)業(yè)升級(jí)換代時(shí)，也會(huì)帶來一定的市場機(jī)會(huì)，比如彩電行業(yè)，正在從模擬時(shí)代向數(shù)字時(shí)代跨越；隨著我國市場化進(jìn)程的不斷深入，國家對(duì)很多行業(yè)的管制逐漸放開，很多行業(yè)逐漸從國家壟斷走向完全競爭，開放之初，會(huì)有很好的市場機(jī)會(huì)。

機(jī)會(huì)導(dǎo)向的多元化有可能是相關(guān)多元化，但絕大多數(shù)是無關(guān)多元化，如果企業(yè)能夠抓住機(jī)會(huì)并且策略得當(dāng)，成功的機(jī)率并不比能力導(dǎo)向的多元化路徑低。比如希望集團(tuán)切入金融領(lǐng)域(政策變化帶來的機(jī)會(huì))、聯(lián)想切入房地產(chǎn)領(lǐng)域(行業(yè)處于快速發(fā)展期)發(fā)展就相當(dāng)?shù)捻樌Ｎ覀冋J(rèn)為以能力為導(dǎo)向的多元化路徑與以機(jī)會(huì)為導(dǎo)向的多元化路徑并不矛盾，在不同的時(shí)空背景下，企業(yè)需做出不同的選擇，并且市場環(huán)境日益成熟的背景下，路徑的融合成為企業(yè)多元化成敗的關(guān)鍵，也就是說，機(jī)會(huì)與能力的動(dòng)態(tài)平衡與兼顧是多元化戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵。

機(jī)會(huì)導(dǎo)向與能力導(dǎo)向之辯

片面強(qiáng)調(diào)能力導(dǎo)向會(huì)極大限制企業(yè)的選擇，很多有吸引力的行業(yè)，在企業(yè)真正進(jìn)入之前無法真正認(rèn)知和擁有所需的能力，況且即使在中國市場，本土企業(yè)面臨的也是全球化競爭，相對(duì)于跨國公司，在技術(shù)、管理等方面的差距是明顯的，提前搶位在實(shí)踐中培育相關(guān)的能力是競爭制勝的關(guān)鍵之一；片面強(qiáng)調(diào)機(jī)會(huì)導(dǎo)向，容易產(chǎn)生機(jī)會(huì)主義傾向，導(dǎo)致企業(yè)決策的隨意性，盲目多元化，分散企業(yè)有限的資源，如果能將能力與機(jī)會(huì)向結(jié)合，將目標(biāo)鎖定在有限的幾個(gè)行業(yè)中，則企業(yè)多元化成功的概率會(huì)更高一些。

在不同的宏觀環(huán)境下，機(jī)會(huì)導(dǎo)向與能力導(dǎo)向的價(jià)值不同。如果企業(yè)處于一個(gè)新興的市場環(huán)境中，各行各業(yè)方興未艾，新的行業(yè)不斷崛起，面臨著千載難逢的歷史機(jī)遇，無疑企業(yè)應(yīng)主要考慮機(jī)會(huì)因素，在這些新行業(yè)中，誰先進(jìn)入，誰就能搶占有利的競爭位勢，并在成長的過程中獲得和培養(yǎng)相應(yīng)的能力和一定的競爭優(yōu)勢，中國市場化變革之初無疑就屬于這樣一種狀況，這也是為什么大多數(shù)中國企業(yè)家堅(jiān)持機(jī)會(huì)導(dǎo)向多元化路徑的一個(gè)重要原因；如果企業(yè)的商業(yè)環(huán)境相對(duì)已經(jīng)比較成熟了，沒有結(jié)構(gòu)性的變化，、可選擇的行業(yè)主要是相對(duì)成熟的行業(yè)，在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)則必須平衡考慮能力與機(jī)會(huì)這兩大要素，二者缺一不可，單純的機(jī)會(huì)導(dǎo)向行不通，顯性的機(jī)會(huì)越來越稀缺，企業(yè)必須深入挖掘隱性的機(jī)會(huì)，單純的能力導(dǎo)向同樣行不通，因?yàn)樵诿恳粋€(gè)行業(yè)都有強(qiáng)勢的競爭對(duì)手，每一個(gè)行業(yè)的競爭都非常的激烈。

目前中國市場已經(jīng)逐漸走向成熟，絕大多數(shù)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入相對(duì)成熟期，在這樣的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略必須將機(jī)會(huì)與能力有機(jī)的統(tǒng)一起來，非此即彼的選擇都是片面的。在相對(duì)成熟的商業(yè)環(huán)境下，我們認(rèn)為，“一看市場機(jī)會(huì)、二看企業(yè)能力”應(yīng)成為企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的基本原則。在一基本原則下，討論企業(yè)多元化成功的要素才有實(shí)踐上的意義。

責(zé)編 張 誠