薪酬管理與激勵

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我們每期邀請相關專家來解答、探討大家提出的問題。

本期的主題是“薪酬設計與激勵”，由文躍然教授與大家交流。

薪酬變革成功的關鍵

我們企業準備變革現有的薪酬體系，但是在還沒有啟動前，上上下下已經議論紛紛了，人心已經開始浮動，想請問您，企業在什么樣的情境下需要變革薪酬體系，變革時應該避免哪些雷區?

直觀的判斷是，如果現有薪酬體系運行起來有很多問題了，就需要變革。企業自己可以判斷，如果現有薪酬體系的負面影響多于好處的時候，是肯定要變革的。但是，企業改變薪酬體系要慎重，薪酬變革涉及到員工的利益調整，常常是變革的壞處立竿見影，而好處經常是不確定的，搞不好會出大亂子。

我自己的看法是，當企業的薪酬制度已經不能適應當前的環境時，一定要變，但是必須要有一定的把握再去實施。這里面有兩層意思，一是企業要想清楚薪酬變革的目標到底是什么，第二，企業到底能不能達到這些目標。

企業薪酬變革的第一個目標是員工滿意度的提升。薪酬變革之后，員工高興，滿意度上升，或者達到了企業預期的滿意度，這是企業變革薪酬所要考慮的第一目標。否則的話，薪酬變革就是沒有意義的，員工滿意跟績效之間是有直接關聯的，員工高滿意才會有高績效。

第二個目標是留住核心員工，吸納外部人才。薪酬變革不把核心員工趕走，還能吸納外部人才，這樣的薪酬變革才是有價值的。

第三個目標才是企業的經濟目標能達到。這里企業的目標包括銷售目標、利潤目標、成本控制目標等，通過薪酬變革能夠達到企業的目標，薪酬變革才是真正意義上的成功。

這三個目標是平衡的，前面兩個目標是對員工的，后面的是對企業的。只對員工不顧企業是有問題的，只顧企業不對員工也是有問題的。只有確保實現這三個目標，企業才能去變革薪酬體系。

銷售人員的薪酬模式

我是某新成立公司的銷售總監，在確定銷售員工的薪酬體系時同老板產生了分歧，老板堅持采用“低底薪+高獎金”的薪酬方式，而我認為，一個新企業最重要的是吸納一批有能力的核心銷售骨干，應該采用“高底薪+低獎金”的薪酬方式。請問企業應根據什么來選擇銷售人員的薪酬模式?

我們先看一個案例。

為什么跨國通訊設備制造商包括摩托羅拉、西門子等做不過華為、中興等本土的企業。跨國公司技術先進、管理理念先進、管理成熟，又吸引了很多優秀人才，為什么還會節節敗退。跨國公司進入中國之初，占據了市場70％以上的份額，而現在，中國通訊設備的低端市場本土企業占據了70％以上，在高端市場也有一席之地。我想很重要的一個原因在于，他們所設置的薪酬體系不適合當時中國的環境。

當時中國通訊設備市場增長非常迅速，以50％、100％的速率在增長，在這種商業環境下，銷售能力決定了企業的競爭能力。另一個特點是當時的員工比較窮，沒有什么積累，非常在意短期收益。在這樣的情態下，由于跨國公司的薪酬體系中基本薪酬很高而獎金較低，員工打市場的沖勁與動力不足；而本土企業恰恰相反，采用的是高獎金低基本報酬的模式，這種模式迫使銷售人員都很拼命。兩種完全不同的薪酬制度，導致了“紳士與餓狼”的競爭，在狼群里面，紳士在短期內是沒有什么生存可能性的。

從這個案例我們可以看出，企業對銷售人員采用何種薪酬模式取決于兩個基本條件，一是行業銷售增長潛力與市場份額的穩定性，二是員工的需求。當市場份額已經基本穩定、行業增長速度已經很慢了，并且員工收入已經有了相當的基礎，“高基本薪酬+低獎金”模式應該是比較合適的。原因很簡單，市場增長已經很慢了，如果企業把獎金定得很高，基本薪酬定得很低，因為市場已經沒有空間了，員工怎么努力獎金也不會增長，這種模式就會帶來很大的風險。同時，因為員工的收入有了一定的基礎，承擔風險的意識已經在大大減弱，不愿意去承擔風險。

薪酬制度實際上是隨著時間變化、隨著條件變化而變化的。在企業不同的階段、在行業發展的不同階段，企業應該根據自己的實際情況去尋找基本薪酬與獎金這兩者之間的平衡。還是剛才那個案例，在現階段，本土的通訊設備公司如果仍然采用原有的高激勵模式，就很難把那些優秀人才很忠誠地留在企業中。“狼”有一個特點，就是不斷地去尋找所謂最好的地方。從這個角度講，基本薪酬對人才的吸引作用更大，對市場長遠的競爭作用更大。

研發人員的薪酬模式

我們是一家規模較大的軟件外包企業，感覺員工的積極性不高，公司一直采用的是“高工資+低獎金”模式，現在準備調整為“低工資+高獎金”模式，但是害怕帶來太多的不安定因素反而不利于工作績效的提升，比如工作氛圍的破壞，人才的流失等，請問我們該怎么辦?

我們可以從兩個角度來談這個問題，一個是從實踐的角度，一個是理論角度。

從理論上講，對于研發人員采用高薪酬低獎勵模式比較合適，對研發人員我不主張采用很高獎金的方式，特別是不主張采用正規獎金的方式。主要有三方面的原因其一，研發人員通常受教育程度比較高，企業為了補償他們能力積累的成本，付出的基本薪酬就不能太少，其二，研發人員如果太關注短期績效，會影響他們的創造力，采用“高薪酬低獎勵”模式，更容易使研發人員將精力集中在研發方面；其三，研發人員的績效很難衡量與確定，這里面有兩大難點，一是很難說清楚有哪些因素對研發人員的績效有真正的驅動力，表面上看要測定研發人員的創造力，要考核員工的知識累積程度，要考核員工知識轉化成產品的能力、速度、成本等，但實際上沒有明確的依據證明二者之間存在著直接的相關性，在實踐中，往往是考核了很多內容，但是對員工的績效沒有起到什么作用，也就是說，形式上正確，而實際上是不正確的，二是研發成果對企業的績效有多大的影響是很難測定的。

從實踐的角度來說，研發人員的基本收入很高，獎金比較低，對研發人員的績效促進作用是受限制的。一個普遍的現象就是基本薪酬高，很容易讓研發人員產生惰性，獎金少的話，那種拼命向上的精神可能不會充分被調動起來。

研發人員的薪酬模式存在理論與實踐上的矛盾，企業該怎么辦呢?我推薦幾個在實踐中證明還是比較可行方法。

一個是在進行薪酬制度設計時還是要加入一些考核指標的，但是研究人員和開發人員的考核要分開，研究人員更應注重知識的累積，開發人員更關注新產品開發能力。

一個是在西方很流行的“認可獎勵計劃”，這是一種事后獎勵計劃，事先并不規定指標和績效標準以及相應的獎勵標準。雖然企業事先不知道誰會產生這個結果、員工并不知道相應的指標與標準，但企業會在事后對做出優異成績的員工，特別是有重大貢獻的員工進行獎勵。這樣做有兩個好處，一個就是避免方向性錯誤，如果企業制定了一套非常規范的考核制度，但是方向是錯的，會帶來巨大的風險，第二個就是實事求是地對待每個人的績效差別。

一個是保持基本薪酬的動態性。根據研發人員的績效表現和能力增長情況來調整薪酬，可以借用“績效、能力加薪矩陣”這個工具，通過基本薪酬動態化來調動員工積極性。

彈性福利的價值與實施

我們是一家大型國有企業，公司準備引入彈性福利制度以調動員工的積極性，但感覺實施難度很大，請問彈性福利有何價值?一個大型企業該如何實施?

彈性福利其實就是選擇性福利，企業提供一個福利包，員工可以在一定條件下選擇自己所需要的福利。讓員工選擇福利的類型，同樣數量的福利資金，它的效應會最大化，能極大提升員工的滿意度。

比如某企業組織員工到新加坡去旅游，每人的額定費用是3000元，可能有的員工就無法成行，有的員工去過了，有的員工有更急迫的事情需要處理，有的員工就不喜歡旅游。假定說這三類人占了40％，這40％的人對這個福利計劃評價是很低的。但是如果設計成彈性福利，員工可以選擇去云南旅游，不愿意或不能去旅游的可以報銷1500元的其他費用，只要稍做改變，可能不滿意的員工就會從40％減少到10％，同樣是3000塊錢的旅游經費，設計成彈性福利，員工滿意度大幅度上升。

但是，彈性福利的實施會面臨兩個困難，一個就是操作上比較麻煩，一個企業不是一種福利，設計與操作都比較費勁，一個是與中國的財務制度有關，很多內容不能列入企業的成本費用中，可選擇的面比較窄。

雖然面臨著這些困難，我還是全力推薦彈性福利計劃這種模式。在實踐中，企業可以針對核心員工來實施彈性福利計劃。

寬帶薪酬的利與弊

我是某公司一個分公司的經理，總部準備學習競爭對手實施寬帶薪酬制度，以增加直線經理的權力，從而提升員工績效，請問，寬帶薪酬有哪些優點?在實施中應該注意哪些事項?

同傳統薪酬相比，寬帶薪酬具有兩個鮮明的特點，一是等級的數量更少，寬帶薪酬一般是六到十個等級，而傳統薪酬模式等級可以設置二十個、甚至四十個等級，第二個特點是在相同的等級中，寬帶薪酬的波動幅度非常大，一般是100％到400％的活動空間，比如在同一個薪酬等級中，最低薪酬如果是6萬元的話，最高可以拿到24萬，而傳統結構的薪酬，一般是在20％到50％的區間波動。

寬帶薪酬有三個好處，第一，它使基本薪酬變得比較靈活，傳統基本薪酬一個很大的問題就是它不靈活，等級太多，升等是一個非常困難的事情，第二，鼓勵根據績效與能力的變化來調整基本薪酬，第三，便于薪酬授權給基層經理，績效主要來自一線員工，一線員工的績效好壞主要取決于基層經理，“績效好不好，關鍵在領導”，基層領導行使領導力如果沒有激勵的權利，是不對稱的。

同時，寬帶薪酬有兩個很大的弊端第一，因薪酬浮動范圍太大，具體員工薪酬如何定位是沒有清晰規則的，第二個問題是第一個問題附帶出來的，因為寬帶薪酬太靈活了，有時候與市場標準是脫節的。因此現在又發展出來第二代寬帶薪酬的概念，目的是解決這兩個問題。

寬帶薪酬其實在中國是個新概念，但不是一個新辦法，很多企業根據職務層級來決定薪酬，其實就是寬帶。因此，中國企業實行寬帶薪酬基本上有兩種情形，一種是原來是寬帶薪酬模式，現在需要把具體位置搞得更精確一些，一種是傳統薪酬向寬帶薪酬轉換。根據我的實踐，無論是哪一種情形，都可以采用寬帶理念與傳統職位評價技術相結合的方法。簡單地說就是用寬帶決定一個員工大的薪酬范圍(基本位置)，用傳統的職位評價法確定這個員工在寬帶中的具體位置，也就說是寬帶層級決定基本位置點，職位評價的分數決定小位置，寬帶里面套傳統結構是比較適用的。

中國企業構建寬帶薪酬體系最大的困難在于缺乏知識，缺乏經驗。操作不當的話，經常會造成負面影響，比如說具體位置不知道在哪里，對能力和績效鼓勵過度，授權過度等，這些都讓寬帶薪酬的優點變成了缺點。

責編 張 誠