全球戰(zhàn)略與中國(guó)市場(chǎng)的矛盾

寶潔從1988年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來至今已有19個(gè)年頭了，作為中國(guó)日化行業(yè)的領(lǐng)軍者，寶潔從來都是社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)，特別是寶潔的渠道變革之路更是在業(yè)內(nèi)引起了不小的震動(dòng)，這一次寶潔把自己又推向了風(fēng)頭浪尖。

那么，應(yīng)該如何看待寶潔的做法呢?他將會(huì)對(duì)寶潔在中國(guó)的營(yíng)銷戰(zhàn)略產(chǎn)生怎樣的影響?

渠道調(diào)整，意在深遠(yuǎn)

一般外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之初，往往采用或左或右的策略“左”是“以我為主”，不考慮中國(guó)的市場(chǎng)特點(diǎn)，完全按企業(yè)過去的在歐美市場(chǎng)已經(jīng)獲得成功渠道模式運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，如直銷、自建網(wǎng)絡(luò)、特許經(jīng)營(yíng)等模式，“右”是“跟隨主義”，根據(jù)中國(guó)國(guó)情和分銷渠道現(xiàn)況，完全依靠經(jīng)銷商的自由流通來做市場(chǎng)。而寶潔卻能借助其品牌的知名度和強(qiáng)勢(shì)的廣告，通過辦事處對(duì)經(jīng)銷商強(qiáng)化培訓(xùn)和有力支持，幫助經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，在培養(yǎng)經(jīng)銷商快速成長(zhǎng)的同時(shí)達(dá)到了對(duì)市場(chǎng)高密度的滲透和控制的目的。

但是，成功的渠道模式不是一成不變的，特別是現(xiàn)代零售終端的快速崛起，且這些現(xiàn)代零售終端開始從一級(jí)市場(chǎng)向二三級(jí)市場(chǎng)快速推進(jìn)，傳統(tǒng)的分銷渠道已經(jīng)發(fā)生了較大的變化。外資企業(yè)本來在品牌、資金、信息化管理等方面就具有較大的優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在他們更是隨著現(xiàn)代零售渠道的拓展而充分發(fā)揮其長(zhǎng)處。寶潔的分銷政策逐漸在向現(xiàn)代零售渠道傾斜，這是順應(yīng)渠道發(fā)展趨勢(shì)的。

寶潔此次新政的背后，其實(shí)是“醉翁之意不在酒”，其真正目的在于通過對(duì)渠道的整頓，逐漸淘汰那些實(shí)力不強(qiáng)、素質(zhì)較低的經(jīng)銷商，扶持發(fā)展那些資金實(shí)力較強(qiáng)、管理規(guī)范的大批發(fā)商，使其成為寶潔“價(jià)值體系內(nèi)的合作伙伴”，推動(dòng)經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型，為企業(yè)的中長(zhǎng)期營(yíng)銷戰(zhàn)略和市場(chǎng)發(fā)展提前布局。

寶潔在美國(guó)的成功經(jīng)驗(yàn)表明，未來渠道的發(fā)展趨勢(shì)一定是以現(xiàn)代大型連鎖零售商和大型批發(fā)商為主。中國(guó)經(jīng)濟(jì)和全球的接軌、融合越來越快，寶潔正是以其全球戰(zhàn)略的視野，看到了渠道變革和經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的必然趨勢(shì)，因而堅(jiān)決地“創(chuàng)建”新的游戲規(guī)則。

因地制宜，可行可控

然而，中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的速度、零售業(yè)態(tài)的變化、競(jìng)爭(zhēng)手段的變化、消費(fèi)者能力的提升也快；市場(chǎng)的秩序、經(jīng)銷商的管理規(guī)范相當(dāng)混亂。在中國(guó)文化和經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷程的背景下，經(jīng)銷商雖然已有明顯進(jìn)步和上下分化，但是“寧為雞頭、不為馬后，各自為陣、一盤散沙”、“規(guī)范不足，靈活有余，短期效益，變中求勝”等商業(yè)意識(shí)還是比較普遍的。正是這樣的文化和意識(shí)差異，導(dǎo)致了寶潔這一次在中國(guó)市場(chǎng)分銷政策調(diào)整的決策上顯得有些“不適和強(qiáng)硬”。

寶潔此次新政策引發(fā)的現(xiàn)代零售渠道與分銷商渠道之間的沖突和矛盾更加激化的本質(zhì)問題在于：一是對(duì)現(xiàn)代零售渠道的管理與約束過軟。二對(duì)分銷商渠道的調(diào)整和制約過粗。

大賣場(chǎng)由于其規(guī)模大、環(huán)境好、商品豐富、價(jià)格合理，已經(jīng)成為消費(fèi)者購(gòu)物的熱點(diǎn)，因此廠家要做市場(chǎng)就不得不進(jìn)，但是大賣場(chǎng)門檻高、費(fèi)用多、要求嚴(yán)，許多企業(yè)在與大賣場(chǎng)的合作中始終處于被動(dòng)的地位。同時(shí)不少大型超市、賣場(chǎng)正在逐步開展批發(fā)業(yè)務(wù)，利用特價(jià)促銷、團(tuán)購(gòu)等手段可以從企業(yè)手中拿到低價(jià)的商品，然后轉(zhuǎn)手到批發(fā)市場(chǎng)，這可能成為竄貨、價(jià)格體系混亂、擾亂市場(chǎng)價(jià)格體系的源頭，也是現(xiàn)代零售渠道與分銷商渠道矛盾的焦點(diǎn)。

因此，寶潔應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)現(xiàn)代大型零售渠道的管理和控制。同時(shí)，對(duì)具有中國(guó)特色的眾多分銷商的管理，要把握他們的特征如企業(yè)主的素質(zhì)、內(nèi)部管理、物流配送等的基礎(chǔ)上，分層次、分區(qū)域的對(duì)待。一方面應(yīng)該加強(qiáng)扶持發(fā)展那些資金實(shí)力較強(qiáng)、管理規(guī)范、經(jīng)營(yíng)理念先進(jìn)、能夠掌控區(qū)域市場(chǎng)的大批發(fā)商；另一方面要對(duì)中小型分銷商引導(dǎo)、培養(yǎng)、管理、控制，這方面可以學(xué)習(xí)娃哈哈的二批網(wǎng)絡(luò)管理、渠道利益的有序分配、網(wǎng)絡(luò)整頓、胡蘿卜加大棒等行之有效的方法，而不是簡(jiǎn)單的“一刀切”。

寶店需要的是現(xiàn)代零售渠道和分銷商渠道兩路并進(jìn)、和諧發(fā)展的新模式，在動(dòng)態(tài)中不斷調(diào)整和完善，從而確定最適合它的渠道模式。

責(zé)編 鄭 彥