全球戰略與中國市場的矛盾

寶潔從1988年進入中國市場以來至今已有19個年頭了，作為中國日化行業的領軍者，寶潔從來都是社會關注的焦點，特別是寶潔的渠道變革之路更是在業內引起了不小的震動，這一次寶潔把自己又推向了風頭浪尖。

那么，應該如何看待寶潔的做法呢?他將會對寶潔在中國的營銷戰略產生怎樣的影響?

渠道調整，意在深遠

一般外資企業進入中國市場之初，往往采用或左或右的策略“左”是“以我為主”，不考慮中國的市場特點，完全按企業過去的在歐美市場已經獲得成功渠道模式運作的經驗，如直銷、自建網絡、特許經營等模式，“右”是“跟隨主義”，根據中國國情和分銷渠道現況，完全依靠經銷商的自由流通來做市場。而寶潔卻能借助其品牌的知名度和強勢的廣告，通過辦事處對經銷商強化培訓和有力支持，幫助經銷商實現價值最大化，在培養經銷商快速成長的同時達到了對市場高密度的滲透和控制的目的。

但是，成功的渠道模式不是一成不變的，特別是現代零售終端的快速崛起，且這些現代零售終端開始從一級市場向二三級市場快速推進，傳統的分銷渠道已經發生了較大的變化。外資企業本來在品牌、資金、信息化管理等方面就具有較大的優勢，現在他們更是隨著現代零售渠道的拓展而充分發揮其長處。寶潔的分銷政策逐漸在向現代零售渠道傾斜，這是順應渠道發展趨勢的。

寶潔此次新政的背后，其實是“醉翁之意不在酒”，其真正目的在于通過對渠道的整頓，逐漸淘汰那些實力不強、素質較低的經銷商，扶持發展那些資金實力較強、管理規范的大批發商，使其成為寶潔“價值體系內的合作伙伴”，推動經銷商的轉型，為企業的中長期營銷戰略和市場發展提前布局。

寶潔在美國的成功經驗表明，未來渠道的發展趨勢一定是以現代大型連鎖零售商和大型批發商為主。中國經濟和全球的接軌、融合越來越快，寶潔正是以其全球戰略的視野，看到了渠道變革和經銷商轉型的必然趨勢，因而堅決地“創建”新的游戲規則。

因地制宜，可行可控

然而，中國市場發展的速度、零售業態的變化、競爭手段的變化、消費者能力的提升也快；市場的秩序、經銷商的管理規范相當混亂。在中國文化和經濟發展歷程的背景下，經銷商雖然已有明顯進步和上下分化，但是“寧為雞頭、不為馬后，各自為陣、一盤散沙”、“規范不足，靈活有余，短期效益，變中求勝”等商業意識還是比較普遍的。正是這樣的文化和意識差異，導致了寶潔這一次在中國市場分銷政策調整的決策上顯得有些“不適和強硬”。

寶潔此次新政策引發的現代零售渠道與分銷商渠道之間的沖突和矛盾更加激化的本質問題在于：一是對現代零售渠道的管理與約束過軟。二對分銷商渠道的調整和制約過粗。

大賣場由于其規模大、環境好、商品豐富、價格合理，已經成為消費者購物的熱點，因此廠家要做市場就不得不進，但是大賣場門檻高、費用多、要求嚴，許多企業在與大賣場的合作中始終處于被動的地位。同時不少大型超市、賣場正在逐步開展批發業務，利用特價促銷、團購等手段可以從企業手中拿到低價的商品，然后轉手到批發市場，這可能成為竄貨、價格體系混亂、擾亂市場價格體系的源頭，也是現代零售渠道與分銷商渠道矛盾的焦點。

因此，寶潔應進一步加強現代大型零售渠道的管理和控制。同時，對具有中國特色的眾多分銷商的管理，要把握他們的特征如企業主的素質、內部管理、物流配送等的基礎上，分層次、分區域的對待。一方面應該加強扶持發展那些資金實力較強、管理規范、經營理念先進、能夠掌控區域市場的大批發商；另一方面要對中小型分銷商引導、培養、管理、控制，這方面可以學習娃哈哈的二批網絡管理、渠道利益的有序分配、網絡整頓、胡蘿卜加大棒等行之有效的方法，而不是簡單的“一刀切”。

寶店需要的是現代零售渠道和分銷商渠道兩路并進、和諧發展的新模式，在動態中不斷調整和完善，從而確定最適合它的渠道模式。

責編 鄭 彥