誰能成為中國啤酒市場的真正贏家？

經歷了自然發展、規模擴張、戰略相持三個階段后，中國啤酒市場已經進入了一個全新的發展時期。

當前的中國啤酒市場，用“群雄混戰、軍閥割據”來形容一點都不為過。不論是外資品牌大舉搶灘登陸，還是國內啤酒巨頭跑馬圈地積極尋求外援，都突顯了中國的啤酒市場一直處在動蕩不安之中，這既是中國啤酒市場從無序到有序之發展必然，亦是中國啤酒行業大攪局以及重新洗牌的真實寫照。

而目前的啤酒市場格局，基本上可以分為四大陣營，一是盤踞高位的外資品牌，像百威、喜力等，主走一二線城市高端市場，二是國內啤酒第一軍團的華潤雪花、青島、燕京這些國內一線品牌，主要定位在渠道的中高端；三是以金星、珠江、重啤等為首的二線強勢品牌，以中低端產品為主，主要優勢是在三、四線市場；四是地方區域品牌，為低端品類，主流銷售區域在四五級市場。

那么，中國的啤酒市場究竟該走向何方?在這場“群狼共舞”的爭霸戰中，誰能成為中國啤酒市場真正的贏家呢?

營銷模式，到底那種最適合?

各啤酒巨頭所在的區域環境不同，企業的自身資源配置不同以及管理能力的不同，因此，也就決定了營銷模式的不同。通過適合自己的營銷模式，從而尋找與市場相匹配的有效結合點、切入點，借此運籌帷幄，決勝千里。地域的特殊性能超，決定了在中國幻想憑著一種營銷模式就能包打天下的方式注定是錯誤的。

青島啤酒，也許是中國啤酒行業營銷經驗的“集大成者”。其所采用的“三位一體”營銷模式被業界所津津樂道。此模式就是“將產品銷售、品牌傳播、消費者體驗三種競爭手段結合運用的營銷模式，三個組成部分相互支持、相互促進，不可分割?！痹谑袌霾僮鳟斨?，青島啤酒廣泛采用“直分銷渠道模式”，它的最突出的特點是因地制宜、“一地一策”，但其也有一個不變的原則，那就是不論采用哪種模式，都必須將網絡始終控制在自己手中。比如，青島啤酒采取的“門對門服務”，即從廠門到店門送貨上門，一站式服務，“地毯式轟炸”，即不放過任何一個可以賣啤酒的銷售點，實現全方位、無空白覆蓋。通過這種方式，從而能夠對渠道、對市場“明察秋毫”，掌握細節，將市場主動權、話語權牢牢掌握在自己手里。同時，針對市場實際，青島啤酒還能夠具體問題具體分析，采取多元化的復合渠道模式。比如，根據各地區、各市場的不同情況，各個分廠的渠道方式可以多樣化。甚至可以采取“直供+深度分銷”之模式，在適合直供的區域進行直供銷售，在適合經銷商銷售的區域交給分銷商分銷，在經銷商不愿做的區域，先由青啤做前期開發，成熟后再交給分銷商分銷。

華潤雪花一直采取的是比較系統全面的分銷體系，在渠道終端運作方面較為強勢，它分為以下八個方面。銷售顧問即要能夠快速建立一支服務于各級渠道商的分銷隊伍，能夠方便快捷地將產品分銷到各類終端，能夠最大限度地縮短產品與消費者見面的時間，增大產品與消費者接觸的機會。系統執行：即打造銷售隊伍、經銷商隊伍的執行力，能夠對分銷工作很好地予以宣傳貫徹和實施，并在駕馭、執行、控制、協調中高效運作。培訓機制，建立一整套適合市場運作模式的培訓體系，能夠對銷售環節的每一層級的人員進行系統培訓，包括經銷商、業務員、終端人員等，通過制定專門的培訓制度、規范，全面提升銷售力?？己梭w系，考核決定營銷導向，通過科學、合理而靈活的考核系統以及執行到位，確保分銷體系正常運轉。分銷流程：制定產品分銷流程，完善配送職能，確保產品流快速、順暢，保證產品供應及時、到位。管理工具，完善相關的營銷管理工具，比如支持管理的表格和模型，渠道分類、終端建檔、庫存報表、拜訪路線、拜訪技巧等，規范銷售人員的日常工作行為，使其制度化。業務管理，合理職能與定位，分級負責，對下屬及客戶實施管理。銷售隊伍設置：合理制定經銷商隊伍、廠家銷售隊伍設置標準，明確相關的組織來實施管理和保障職能。通過以上八個方面，來全面保障分銷工作的順利實施，使其一氣呵成，難以撼動。

燕京啤酒同青島啤酒一樣采取了“分銷+直供”的網絡模式，有所不同的是燕京把營銷細分到產品上，這種類似“走街串巷叫賣”的方式，卻能夠很好地把產品直接送到終端。而作為行業四強的金星啤酒，則是根據市場戰略定位深度分銷、深度協銷“雙管齊下”，從而既兼顧了區域差異及市場實際，又有力地保證了其對市場的掌控力度。而珠江啤酒則固守基地市場，開展廠家主導下的密集分銷，通過“人海戰術”，強化終端管理與服務能力，來最大限度地搶占市場的制高點。

值得一提的是，在以上啤酒巨頭的營銷架構模式方面，青島、華潤以及燕京，都采取了事業部制，以給市場運作帶來較大的自主權，靈活應對市場。而金星啤酒則采取了產銷分離，在所在廠成立銷售公司之方式，使銷售工作更便利，更有針對性。但不論采取那種方式，其營銷架構都是根據渠道模式設置，而與其相匹配的，以對市場運作提供相應的組織支持。

體育營銷，巨頭為何皆鐘情?

體育營銷，尤其是奧運營銷，近年來一直是各啤酒巨頭所廣泛看好并爭搶的對象。

2006年青島啤酒被指定為都靈冬奧會中國體育代表團正式國內啤酒，并在當地舉行了一系列市場推廣活動。接踵而至的大型體育賽事為青島啤酒的體育營銷提供了廣闊的施展天地以及操練的“演武臺”，也讓青島啤酒的體育營銷觀念日漸走向成熟。2006年，青啤將其定位為奧運營銷的起始年，并公布了為期三年的奧運營銷戰略：在未來兩到三年內，青啤將堅持“全民奧運”。

在青島啤酒公布奧運營銷戰略的同一天，燕京宣布在全國重點市場的奧運營銷戰略全面啟動。提出了“感動世界、超越夢想”的品牌主張，并高調打出了“新北京、新奧運、新燕京”的口號。燕京不愿錯過北京奧運會，但卻沒有花費血本，以天價來獲得國際奧委會的全球贊助商，而是將目標定為北京奧運會的贊助商。在操盤體育營銷過程中，燕京啤酒更多地是考慮自己的實際，并力爭最大化的投入產出比。

無獨有偶，2006年5月中旬，華潤雪花公布了未來三年雪花啤酒的一個品牌策略，并提出了一個全新的名詞——“非奧運營銷策略”，通過支持“勇闖天涯”活動，贊助與支持探源長江之旅，讓人們在“感受陽光，感受生命的壯美，讓心與自然融為一體”的同時，讓華潤雪花啤酒成為了“啤酒愛好者正式合作伙伴”。華潤啤酒通過劍走偏鋒，創造了一個“非奧運營銷”的概念，通過此概念，華潤雪花啤酒把奧運參與者分成兩部分，一部分是本身參與奧運會的人，男一部分是觀看奧運會的人群。實際上所有商家都在盡量吸引和抓住后者，但雪花喊出了這個口號，無形當中就把燕京和青啤推向了只支持奧運會的角度，而把自己“區隔”為關注觀看奧運會的人群。

諸多啤酒巨頭，為何熱衷體育營銷呢?其實，體育營銷作為一種文化現象，也是一種精神的象征，更是一種心理的寄托，借此載體，它可以在心理上與消費者激起共鳴，況且，作為啤酒的主流消費人群，恰恰是這些熱愛新生事物，喜歡個性張揚的中青年人，從而符合啤酒企業產品的定位。不論是青島、燕京的“奧運營銷”，還是華潤啤酒的“非奧運營銷”，抑或是金星啤酒企業的“體育名人效應”，其目的無非是通過依托體育活動，將產品與體育結合，使體育文化與品牌文化水乳交融，形成自己的特有品牌文化，提升企業的競爭層次，借機拉伸產品形象。時尚、健康、積極、充滿活力是體育精神的體現，也是體育文化與啤酒品牌精神的完美結合。這也就是為什么那么多啤酒品牌熱衷體育營銷尤其是奧運營銷的實質所在。

未來的贏家如何勝出?

中國的啤酒行業，在經歷了自然發展、規模擴張、戰略相持三個階段后，已經進入了一個全新的發展階段。

中國的啤酒市場逐漸轉向品牌競爭。在當前產品同質化，技術與渠道壁壘難以構建的前提下，作為企業最核心的競爭力就是品牌競爭。同樣一個質量層次的產品，貼上不同的企業標簽，其價格迥然不同。目前中國的啤酒企業都已經意識到這一點，并通過不同的手段來塑造和提升品牌。比如，各啤酒巨頭都通過嚴格的產品質量管理體系，實效的傳播策略，務實的地面推廣活動等，潛移默化地塑造和提升品牌形象。我國啤酒消費市場已由賣方市場轉變為買方市場，且已有飽和之勢，品牌經營已成為啤酒企業占領市場的根本，突出自己的品牌個性和豐富內涵，塑造優秀的品牌，已是中國的啤酒企業塑造和提升品牌力之必然要求。

中國啤酒市場競爭向更高層次發展。中國的啤酒市場，已經發展到從無序到有序階段。從自然發展到規模、品牌發展階段。毋庸置疑，目前的市場競爭仍然處于較低的層次。價格戰、促銷戰、人海戰，甚至地方保護、“隱性賄賂”等行業潛規則等，還不同程度地存在。但隨著WTO在的日益深入，區域保護壁壘將越來越失去作用，市場競爭將逐漸走上更高層次的競爭。表現在兩個方面：一是市場競爭將回歸原點，以產品為核心、以消費者需求為導向的市場競爭，將成為市場的主流，二是競爭的層次將逐漸提升。將從重規模效益輕到規模利益并重。在營銷手段上，精細化到精益化將是未來的競爭主流與方向，深度分銷和深度協銷已是未來大勢所趨。因此，中國的啤酒企業將逐漸擺脫低層次的市場競爭，轉向品牌競爭，產品、價格、渠道、促銷、服務、傳播等，將成為企業綜合利用的營銷手段，市場營銷的成功，將不再是某一方面因素的競爭成功，而是綜合實力、組合策略的成功。

責編 孫 煥