相煎太急，還是助推分銷商成長

寶潔渠道上的新政，引來了經銷商的陣痛。嚴格的批零價格，看似面對渠道上的躥貨、假貨等問題而設，實則捆綁了經銷商的手腳。分銷商體系與大型連鎖零售體系的不對等價格體系，實際上是加重了批發(fā)商，尤其是中小型批發(fā)商的焦慮。難怪在分銷商體系內彌漫著一種很受傷的情緒。

其實寶潔進入中國以來，分銷商策略有過多次變動，并且趨向于由密集分銷策略轉向強化專營專注和整合區(qū)域分銷商策略。此次新政無非是這一趨勢的強化和突破。

聯(lián)系寶潔近幾年來一系列的變化和舉動，這一新政是符合寶潔的中國品牌調整和市場下沉策略的。一方面通過拓寬產品線，另一方面加強渠道的價格管控，真正形成寶潔在中國高、中、低檔市場上的多品牌策略。同時通過對分銷商體系的擠壓，一方面壓縮渠道營銷成本，一方面逼迫更多批發(fā)商走出區(qū)域局限，加強二三級市場深度分銷。

雖然這一新政再次印證了廠商博弈關系，但從寶潔近幾年一連貫的分銷渠道調整策略，筆者更愿意積極的看待它所傳遞的信號：分銷渠道經營能力的提升刻不容緩。

我們已經習慣聽到分銷商的抱怨上游制造企業(yè)越來越多的走渠道扁平化策略，經常越過批發(fā)商，直接面對終端。隨著下游超級終端的出現(xiàn)，下游大型連鎖終端越來越容易直接與制造企業(yè)聯(lián)系，擠壓渠道的利潤，因此經銷商的生存空間越來越小了。在這種形勢下越來越淪為配角的批發(fā)商普遍面臨著存在價值的困惑——如何為產銷鏈參與各方提供不可替代的附加價值而找到自己的成長空間?

而從制造企業(yè)角度看，大規(guī)模的低成本制造與高費用低效率的分銷形成了矛盾。分銷層次多、分散，區(qū)域性明顯，人員素質低，沒有全國性的、專業(yè)化的分銷網絡，從而導致產供銷之間的脫節(jié)。在產品供大于求的時代，分銷商的發(fā)展滯后甚至可能成為制造企業(yè)發(fā)展的桎梏。于是已經進入現(xiàn)代化經營的制造企業(yè)開始要求扁平化渠道，掌控分銷渠道，壓縮渠道成本就成為必然。已經處于行業(yè)強勢地位的寶潔只是做了許多制造企業(yè)想做而不敢做的經營策略。由此可以推斷，寶潔在多品牌經營和市場下沉大策略不改變的情況，會有更多強化專營專注和整合分銷渠道的舉措出臺。

從寶潔案利來看，分銷商不是去質疑和抱怨新政，而應該站在分銷行業(yè)的角度考慮如何積極地轉變經營理念，尋求在合作中突破自身局限而發(fā)展壯大具有更積極的意義。

首先，正確認識廠商矛盾和廠商關系。經歷過大流通到廠商博弈階段的寶潔中國分銷商，已經在市場營銷意識和能力上有了很大提高。從小到大，從“坐商”到“行商”的轉變，應該說中國分銷商作為先鋒幫助了寶潔在中國的成長，同時寶潔等一些現(xiàn)代化企業(yè)的渠道變革客觀上也培養(yǎng)了中國分銷商的市場營銷意識。所以分銷商和制造商企業(yè)發(fā)展是相輔相成的。

然而隨著超級終端的出現(xiàn)，一種新型的制造商和零售終端的合作模式對分銷商提供的分銷服務提出了挑戰(zhàn)。一些密集分銷時代產生的分銷商由于不能跟上企業(yè)發(fā)展的需求而被淘汰，或者一些營銷政策向優(yōu)質渠道傾斜是“在商言商”的本質體現(xiàn)。客觀上，我們的一些區(qū)域性分銷商也存在著網絡覆蓋區(qū)域性強，營銷費用高，網絡重疊，利用價值不高的特點。根據(jù)經濟的20/80原則對渠道調整和壓制，也是企業(yè)的正常商業(yè)行為。

但不論怎么擠壓和淘汰分銷渠道，在相當長的時間內，分銷商還是企業(yè)的戰(zhàn)略資源。分銷商成為流通環(huán)節(jié)的“腰”，將產業(yè)價值鏈的各成員之間聯(lián)系起來。無論渠道如何扁平，從產品到消費者的流通過程永遠不可替代。

其次，認清自己的優(yōu)勢。分銷商多年的行商積累，形成了自己的優(yōu)勢。通常來說在這幾方面表現(xiàn)比較突出，第一，本地化優(yōu)勢：分銷商對當?shù)厣鐣h(huán)境和市場環(huán)境的熟悉，更易融入本土市場，也大大減少生產商的投入成本。第二，就近優(yōu)勢，更貼近市場，對市場的變化和判斷，了解得更透徹。第三，網絡覆蓋的優(yōu)勢，經銷商能更快地使產品進入終端，減少生產商適應市場的時間，以實現(xiàn)生產商效益產生的高效率。第四，代理產品優(yōu)勢，分銷商代理寶潔產品本身就是一種優(yōu)勢和實力體現(xiàn)，在市場中使自己的資源升值。這些優(yōu)勢資源既是批發(fā)商談判的價碼，也是發(fā)展自己的良好資源。

最后積極尋找出路，進行現(xiàn)代化企業(yè)經營的轉變。目前，分銷商的轉型比較常見的是“向上游延伸”、“向下游延伸”和“橫向延伸”，都有成功的案例。但筆者認為在外資覬覦的分銷流通行業(yè)更大有可為。從個體戶式經營模式向現(xiàn)代企業(yè)化經營轉變，從廠商成長的不同步到同步成長的轉變，創(chuàng)新改變在廠商之前，真正做到廠商的和諧發(fā)展。

在當前市場條件下，需要我們的分銷商做好以下幾個轉變：

1、從分銷商向現(xiàn)代分銷流通企業(yè)的轉變。

強化企業(yè)的戰(zhàn)略和核心發(fā)展能力和經營模式的變革創(chuàng)新能力。首先是企業(yè)家思維的轉型，分銷商的角色不再是大業(yè)務員，而是轉化為領導者和分銷商團隊，跨越老板一人打天下的局面，跨越單一追求短期利益而謀求企業(yè)的長期利益。其次加大核心能力的管理和投入力度，用現(xiàn)代企業(yè)的思路來經營自己的分銷事業(yè)，明確分銷商的戰(zhàn)略地位與核心能力。最后是人員建設的投入，從業(yè)余選手到職業(yè)選手的轉變，改變員工素質低下、職業(yè)經理人隊伍缺乏等現(xiàn)狀。尤其是增強財務、物流和市場人員能力，這些職位都對分銷商企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展起著作用。

2、市場經營從粗放到精耕的轉變。

分銷體系關鍵就在于配送和銷售服務。粗放式經營下，雖然銷售量在大量增長，同時渠道費用也在成倍增長，更有很多分銷商追求銷售額，把希望寄放在一、兩個區(qū)域性超級終端上，最終要么沒有利潤，要么分銷功能很容易被取代，結果傳統(tǒng)的分銷服務在市場上越來越沒有話語權，生存空間越來越小。

精耕即要求營銷網絡覆蓋更廣，市場下沉到二、三線市場，同時要求每個市場的利潤率和服務增殖。分銷商考慮這兩點的同時去分配資源，完成配送服務和銷售服務。那么要求一方面壓縮分銷成本，一方面提供增殖服務。從分銷成本來說，一個產品從制造商到消費者手中，分銷環(huán)節(jié)占用的時間比例是80％，而占據(jù)的利潤比例是60％，假如物流成本下降2％，則可使凈資產回報率提升15％。這說明經銷商的生存空間還是很大的。從增殖服務上來說，要求分銷商提供市場管控、信息反饋和終端幫輔等更多的服務。

3、把分銷當做一種產業(yè)經營，樹立品牌化發(fā)展的思路。

樹立分銷流通業(yè)品牌既是企業(yè)轉型的需要，也把企業(yè)推向市場前臺，增強企業(yè)的話語權。在品牌化運營中，分銷商需要準確定位、培育和發(fā)展自己的核心專長和技能，形成渠道品牌，進而成為區(qū)域渠道規(guī)則的制造者和掌控者。在配合制造企業(yè)的需求同時，優(yōu)化和組合產品產品，成為多品牌的綜合通路，從分銷商轉變?yōu)檎嬲摹肮艿馈惫尽?/p>

最近出現(xiàn)的一種跨區(qū)域的分銷商聯(lián)盟與合作策略正是一種良好的舉措。通過多家分銷商結盟或成立股份制公司構建新型分銷組織模式，既提升分銷商的談判和話語能力，又是分銷企業(yè)現(xiàn)代化轉型所必須經歷的過程。