下篇：現實的挑戰

對一個成功企業而言，最大的敵人不是競爭對手，而是自己，是自己習慣性的思維與行為方式，是成功所帶來的慣性。毫無疑問，作為一個成功的企業，美的能否持續做大、做強，基業常青，關鍵在于能否直面環境改變所帶來的挑戰，實現自我變革與自我超越。

經理人蛻變的挑戰

業績導向讓企業往往以簡單的經濟價值來衡量組織和員工的地位，使職業經理人追求短期業績，不顧企業長期利益，不愿意投資進行長期的技術創新和研究，缺少長遠的戰略思維。在業績導向的文化氛圍中，職業經理人缺乏事業感與成就感，打工心態嚴重。富裕起來的職業經理人由于缺乏進一步的愿景與目標牽引，創業激情遞減，開始出現工作與生活倦怠。

同時，績效導向的文化使得各級領導者雪藏人才，不愿意優秀下屬調離，只用自己中意的人，優秀人才難以在集團內部流動與整合。而且，業績壓力越大，經理人越有充分的人事權利，就越可能導致小團隊現象，大家抱團，一榮俱榮，一損俱損。

隨著何享健退出經營管理前臺，隱身于企業后臺，如何讓職業經理人具有做大產業、成為產業領袖的氣度和胸懷，如何讓職業經理人具有戰略意識，有進一步的事業追求；如何重新激發職業經理人的創業激情，是美的所面臨的挑戰。

要解決這些問題，關鍵在于作為創業型企業家的何享健能否真正實現自我超越，真正讓職業經理人在企業經營管理上擁有話語權，讓職業經理人真正參與企業戰略決策，形成新的利益共同體，真正能夠給予職業經理人更大的而且是沒有天花板的事業舞臺，

再說，何享健的平實低調并不等于未來的職業經理人一定要同樣的平實低調，這就需要改變美的不讓職業經理人出名冒頭，誰冒頭誰就有可能要受打壓的文化，要像聯想柳傳志一樣讓楊元慶和郭為這樣的職業經理人樹立個人品牌和權威，脫穎而出。

組織變革的挑戰

美的過去的事業部管理模式煥發了組織的活力，形成了它的縱向一體化，但難以進行橫向的協同與資源整合。雖然美的發有形成諸侯和山頭林立的局面，但本位主義依舊不能忽視，本位主義在美的甚至有加劇的趨勢。比如，美的各個事業部都有自己的研發中心，各自掌握資源，但缺乏基礎性研究、共享性研究，這是一個很大的問題甚至隱患。

同時，美的事業部的管理能力比較強，而總部的專業化職能管理能力相對偏弱，加上集團管理層次比較多，信息傳遞過程環節多，容易造成官僚主義的滋生。總部由于對一線工作的不了解，往往制定出“一刀切式”的政策。

未來，美的組織變革的發展方向應該是強化集團管控，在二級產業集群，提高資源整合、共享與協同能力。如何享健談到，美的在未來的組織變革應該是建立航空港式的組織模式，建立集團層面的公共資源運行平臺，各個產業事業群可以在這個機場上降落以實現共享資源，最后實現企業集團管理的理想境界，何享健專注于做大企業價值，二級產業集群的領導專注于做大產業，成為產業領袖，三級產品事業部領導專注于產品與市場，做大產品和利潤，對美的三個層次的領導者而言，無疑都面臨著自我超越與能力升級換代的挑戰。

國際化的挑戰

何享健說“我思考的不是一千億的問題，而是一千億后持續發展的問題，美的要達到亞洲前兩名、全球前五名，成為全球化、國際化的企業，這是美的所確定的新目標。”

毫無疑問，國際化的新目標對美的是一個巨大的挑戰，美的需要直面諸多新的問題。比如，目前美的的國際化人才嚴重短缺，美的本身的文化與機制怎么適應國際化的要求，美的的產品與服務體系怎么適應國際化的需要；如何提升美的的產品差異化競爭力、如何提升美的的品牌力、如何進行全球的生產布局、如何整合全球的物流與服務體系、如何解決國際性的收購兼并問題，等等。

在國際化進程當中，美的的國內營銷經驗很難移植到海外，海外的營銷模式如何來建立，海外營銷本地化服務體系如何建立，也是美的必須直面的挑戰。

另外，美的還要面對一個很深層次的問題，就是國際化自主品牌與OEM模式的沖突。美的要在國際上創立自主品牌，國際品牌必然會通過減少OEM的訂單來打壓美的。同時，美的已經形成了巨大的基于產業價值鏈的產能，而這種產能很大一部分是基于OEM的，對美的來說，這種產能的退出成本很高，既定的大規模產能如何釋放是美的國際化道路上所隱含的一個問題。處理不好，美的的大量產能可能會閑置，導致成本上升，產品競爭力下降。此外，大規模產能要求產品同質化程度高，而自創國際品牌則要通過原創性的技術創新來形成產品差異化，這兩者的矛盾或轉換對美的的技術創新力及生產管理、計劃管理、現場管理、品質管理、員工管理都提出了巨大挑戰(見圖5)。

責編 羅 東