成也財務(wù)管控，敗也財務(wù)管控

傳統(tǒng)的人盯人戰(zhàn)術(shù)已經(jīng)無法真正形成對子公司的財務(wù)管理和控制，對于財務(wù)管理控制必須給予重新定義。

案例：

某集團公司主要以商業(yè)地產(chǎn)為主，于2001年成立，隨后在廣州、北京、上海、武漢等地設(shè)立了子，公司(服裝批發(fā)商城)，并逐步涉足服裝加工和服裝生產(chǎn)行業(yè)。隨著集團規(guī)模的不斷壯大，集團總裁王總卻越來越苦惱于財務(wù)問題原來以為將財務(wù)簽字權(quán)下放給各子公司領(lǐng)導(dǎo)能夠提升效率，而實際執(zhí)行下來，消耗巨額財務(wù)成本不說，效率更是一團亂，集團即將面臨財務(wù)失控的狀態(tài)。集團審計部審計發(fā)現(xiàn)各個子公司都有一大堆財務(wù)問題。此種情況下，王總將所有子公司的財務(wù)簽字權(quán)收歸自己。然而新的問題又出現(xiàn)了，偌大個集團公司，每天僅財務(wù)簽字都要花上總裁4—6個小時的時間，占據(jù)了其全天工作時間的大部分，直接影響到王總進行宏觀戰(zhàn)略管理的精力。

財務(wù)管控是集團總公司和子公司管理控制的一部分，是多方面矛盾在財務(wù)管理上的集中反映。近年來，隨著國內(nèi)企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷拓展，企業(yè)規(guī)模的日益壯大，不少集團公司都面臨如何有效地對子公司進行財務(wù)控制，實現(xiàn)對子公司財務(wù)管理的有效監(jiān)控的問題。財務(wù)管控的有效性決定了企業(yè)生存的命脈和發(fā)展的速度，可謂成也財務(wù)管控，敗也財務(wù)管控。

要想根本解決這個問題，必須從集團公司的治理結(jié)構(gòu)和管理控制模式上進行整體解決。王總應(yīng)從財務(wù)人員控制、財務(wù)運營模式的設(shè)計、財務(wù)目標(biāo)管理體系以及內(nèi)部審計控制等方面構(gòu)建財務(wù)管理控制體系，將財務(wù)管理規(guī)范化、程序化和制度化，而不是將這一權(quán)力高度集中于一人。

傳統(tǒng)意義上的財務(wù)控制是以財務(wù)負(fù)責(zé)人為主體，通過財務(wù)預(yù)算、財務(wù)決策、財務(wù)分析、資金管理、收入分配和評價等對子公司財務(wù)部門進行管理。但這是基于小規(guī)模單體公司的財務(wù)管理控制，在企業(yè)規(guī)模集團化以后，這種人盯人的戰(zhàn)術(shù)已經(jīng)無法真正形成對子公司的財務(wù)管理和控制，往往造成財務(wù)失控的局面。因此，對于財務(wù)管理控制必須給予重新定義，基于委托一代理理論，財務(wù)管理控制體系應(yīng)主要包括財務(wù)管理核心人員控制、財務(wù)部運營模式的控制、財務(wù)目標(biāo)管理體系控制和財務(wù)溝通體系控制等幾部分。財務(wù)管理核心人員控制

集團管控體系中，最直接的方式就是對人力資源的控制，因此，對于子公司財務(wù)管控最有效的方式就是對子公司財務(wù)部核心人員的管理和控制。一般來說，戰(zhàn)略控制型集團管控模式中，往往控制到財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理，通常采用的方式是由集團財務(wù)部(或財務(wù)中心)負(fù)責(zé)人對子公司財務(wù)總監(jiān)或經(jīng)理進行提名，由集團總裁或總經(jīng)理任命，其人事關(guān)系，考核權(quán)限、薪酬福利發(fā)放等均在集團總公司。子公司財務(wù)總監(jiān)或經(jīng)理主要負(fù)責(zé)管理子公司財務(wù)活動，參與子公司重大經(jīng)營決策，定期向總公司、匯報子公司的財務(wù)活動和資產(chǎn)運營等，子公司財務(wù)管理部門有一定的決策權(quán)。操作控制型集團管控模式中，從財務(wù)總監(jiān)到一般財務(wù)員工都由總公司派駐，子公司財務(wù)部是集團財務(wù)部的執(zhí)行機構(gòu)，這種設(shè)置可以使母子公司財務(wù)部門有機融合，使母公司能全面掌控子公司的財務(wù)。

財務(wù)部運營模式的控制

建立以財務(wù)權(quán)限為核心的財務(wù)部運營模式，對子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人制定明確的審批權(quán)限，通過財務(wù)流程和財務(wù)系統(tǒng)來約束其財務(wù)行為，從而保障集團財務(wù)體系的整體性。針對資金流，設(shè)定包括財務(wù)預(yù)算、財務(wù)分析、財務(wù)決策等審批程序和財務(wù)處理程序，提高子公司財務(wù)控制的信度和效度，并通過流程控制使集團總公司財務(wù)部門可以隨時調(diào)用和查詢子公司的原始憑證、財務(wù)報表等財務(wù)信息，隨時通過子公司的財務(wù)信息掌握公司的經(jīng)營情況，及時糾正子公司的經(jīng)營偏離。

集團各個層面的財務(wù)流程和運營模式，應(yīng)通過管理流程和運營模式來劃分和設(shè)定股東會(權(quán)力機構(gòu))、董事會(決策機構(gòu))、CEO或經(jīng)理層(執(zhí)行機構(gòu))和財務(wù)管理部門等四個層次的權(quán)限和責(zé)任，從籌資決策、投資決策以及收益分配等方面進行規(guī)范和管控，以實現(xiàn)財務(wù)的內(nèi)部管理控制。

財務(wù)目標(biāo)管理體系控制

建立財務(wù)預(yù)算體系：預(yù)算管理在現(xiàn)代的財務(wù)管理中非常流行和實用，完整的預(yù)算管理系統(tǒng)應(yīng)該包括編制、執(zhí)行、計量、分析、報告、評價、內(nèi)部審計等步驟。集團總公司通過預(yù)算管理可以明確股東、董事會、管理者之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，以及他們的權(quán)限和責(zé)任，并向子公司指明董事會和集團總公司的成本控制體系和投資發(fā)展方向，將集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為子公司日常經(jīng)營的業(yè)務(wù)控制指標(biāo)。集團總公司的預(yù)算管理體系是以企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃為依據(jù)，根據(jù)子公司的行業(yè)特點、產(chǎn)品生命周期、管理成熟程度、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模等特性，編制從下到上的財務(wù)預(yù)算方法，使集團總公司和子公司相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力，使集團總公司在運營的過程中，及時發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險和問題，及時糾正子公司發(fā)展方向的偏離，防止子公司資產(chǎn)和資金的流失。預(yù)算管理還能給每個子公司以明確的經(jīng)營管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進行自我控制、評價、調(diào)整。

構(gòu)建子公司的考核指標(biāo)體系，公司建立的目的就是股東(或公司)利益最大化，子公司在運營過程中就必須保證企業(yè)資產(chǎn)的保值和增值，完成預(yù)定的利潤指標(biāo)。一般來說，集團總公司會參照子公司所在行業(yè)利潤率、過往贏利指標(biāo)以及子公司的實際經(jīng)營情況等，合理確定投資回報率以及利潤指標(biāo)，建立各項財務(wù)考核指標(biāo)管理體系(如現(xiàn)金比率、流動比率、資產(chǎn)損失比率、凈資產(chǎn)收益率等)，以確保企業(yè)集團的穩(wěn)定和長期發(fā)展。

資金控制系統(tǒng)：對現(xiàn)代企業(yè)來說，控制了資金的流動就控制了企業(yè)經(jīng)營的命脈。資金控制系統(tǒng)包括融資控制、現(xiàn)金控制和投資控制三個方面。集團總公司設(shè)立內(nèi)部銀行，借用銀行的結(jié)算、信貸和利率等杠桿進行集團母、子公司之間的內(nèi)部交易，通過內(nèi)部業(yè)務(wù)的辦理來控制子公司的資金流向和數(shù)量。子公司在內(nèi)部銀行設(shè)立一個費用賬戶，其采購、生產(chǎn)，銷售等經(jīng)營活動中的一切交易，都通過內(nèi)部銀行辦理結(jié)算，內(nèi)部銀行可根據(jù)集團母公司為各子公司核定的資金額度和預(yù)算方案，結(jié)合子公司實際運營資金需求來實施貸款活動，還可以對資金超額部分實行有償利率或利潤分成等方式計算資金的價值，母分公司間的資金余缺統(tǒng)一由內(nèi)部銀行進行有償調(diào)劑和調(diào)度，將資金風(fēng)險降到最低點。

集團母公司根據(jù)企業(yè)集團的實際現(xiàn)金需求預(yù)測，對集團的資金構(gòu)成進行研究，選擇最佳的籌資方式和時間。子公司所需資金由集團母公司統(tǒng)一募集，并有償使用，即子公司向母公司借款時須支付利息。集團母公司一般不會放權(quán)讓子公司對外投資，即使許可，也會對子公司的對外投資管理實行事前、事中、事后控制相結(jié)合的管理方式，即事前設(shè)定收益目標(biāo)、資金使用操作程序、利潤回報等，事中嚴(yán)格遵循制度、程度的要求進行；事后進行跟蹤、考核，并反饋結(jié)果、意見，以利改進財務(wù)控制。

內(nèi)部審計控制

內(nèi)部的監(jiān)督對子公司財務(wù)控制具有非常大的作用，審計在集團母子公司的治理結(jié)構(gòu)和管理控制中有著不可替代的作用，內(nèi)部審計機制的建立是財務(wù)控制的重要保障。集團管控模式中，通常在董事會下設(shè)審計委員會，在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下由外部和內(nèi)部相關(guān)人員組成，定期和不定期對于公司的財務(wù)報表、資產(chǎn)、重大投資項目、經(jīng)濟合同、子公司總經(jīng)理(或CEO)等進行審計，甚至對集團總公司、分(子)公司的內(nèi)部控制體系進行審計。

總之，集團公司財務(wù)控制主要是從財務(wù)人員控制、財務(wù)管理系統(tǒng)等方面，構(gòu)建財務(wù)管控體系，最終實現(xiàn)董事會對子公司財務(wù)控制的目標(biāo)，解決戰(zhàn)略層、經(jīng)營層和管理層之間的利益分配關(guān)系。

責(zé)編 張 誠