用“內(nèi)戰(zhàn)”打造雇傭鐵軍

只有更有秩序的市場(chǎng)才能貢獻(xiàn)持續(xù)的利潤(rùn)，企業(yè)也才會(huì)保持競(jìng)爭(zhēng)力!寶潔深諳這句話。所以自1999年以來(lái)先后實(shí)施的渠道瘦身、專注專營(yíng)及其如今的限價(jià)等一系列渠道新政，無(wú)一不是在做這方面的努力。

一支隊(duì)伍，哪怕是一支“雇傭軍”，只有經(jīng)過(guò)戰(zhàn)爭(zhēng)的洗禮及優(yōu)勝劣汰，才能成為更有戰(zhàn)斗力和競(jìng)爭(zhēng)力的鐵軍。所以寶潔哪怕是冒著內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)亂風(fēng)險(xiǎn)也要推行本次的限價(jià)政策。

嚴(yán)格說(shuō)來(lái)，寶潔推行的零售終端、大批發(fā)商、二批商這三個(gè)不可逾越的價(jià)格區(qū)間，并非什么“新政”，幾乎每一家企業(yè)都有這樣的價(jià)格體系。換句話說(shuō)，寶潔的限價(jià)政策實(shí)際上是普通的、正常的政策。

可問(wèn)題是，同樣知道市場(chǎng)秩序與收益保障之厲害關(guān)系的部分寶潔分銷商，為何會(huì)不滿呢?

原因不外乎這么幾個(gè)：

其一，害怕：部分分銷商是內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行，外戰(zhàn)外行——他們更多的依賴砸價(jià)、竄貨來(lái)沖銷量，而不是通過(guò)正常的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)行為來(lái)創(chuàng)業(yè)績(jī)。寶潔的限價(jià)政策相當(dāng)于為慣用這些手腕的分銷商帶起了手銬。

其二，擔(dān)心：超級(jí)終端的地位強(qiáng)勢(shì)超然，哪怕寶潔也不可能冒然對(duì)這些終端采取強(qiáng)制性的限價(jià)政策，讓自己在分銷商渠道和現(xiàn)代終端渠道同時(shí)受壓。

所以，一些直供終端在搞特價(jià)、買贈(zèng)等嵌入價(jià)格式的促銷活動(dòng)的時(shí)候，貨品就難免因?yàn)閮r(jià)格天平的傾斜而外流，對(duì)賣場(chǎng)來(lái)說(shuō)，迫于銷量壓力及利潤(rùn)誘惑，難免將一些品牌的貨品主動(dòng)傾泄進(jìn)流通渠道。分銷商因此面臨下游批發(fā)商及零售終端雙線客戶的流失的雙重?fù)?dān)心。但是，對(duì)于寶潔來(lái)說(shuō)，直供終端的貨品沖擊流通市場(chǎng)的現(xiàn)象，或許難言杜絕，但卻是相對(duì)可控的。

其三，不平-寶潔近年來(lái)一直在堅(jiān)定地培育有能力覆蓋與運(yùn)做更廣域市場(chǎng)的大客戶，在這次的限價(jià)政策中，大家的高、低限價(jià)及其所能浮動(dòng)的點(diǎn)數(shù)盡管一樣，但是，相關(guān)的市場(chǎng)支持性政策及其可以用在價(jià)格上做文章的資源，肯定是向大客戶傾斜的，這將致使部分分銷商面臨更大地盤被搶、市場(chǎng)被占的壓力。

盡管寶潔要面對(duì)分銷商的不滿和市場(chǎng)體系的“另類”紊亂，但其本次推行的限價(jià)政策卻是正確的，也可以說(shuō)是勢(shì)在必行的。寶潔要用更有秩序的市場(chǎng)及價(jià)格體系，來(lái)維護(hù)自身與渠道成員的可持續(xù)性利益及發(fā)展，來(lái)清除那些以前內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行、外戰(zhàn)外行的搗蛋型、弱競(jìng)爭(zhēng)力型經(jīng)銷商。何況，這對(duì)扶持大分銷商和促使分銷商向銷售服務(wù)職能轉(zhuǎn)型，還具有一定的促進(jìn)作用。

顯而易見(jiàn)的是，寶潔真正急需解決的是直供終端的貨品竄進(jìn)流通市場(chǎng)的問(wèn)題。但這個(gè)問(wèn)題對(duì)于哪怕是寶潔這樣的“巨人”來(lái)說(shuō)，也充滿挑戰(zhàn)性。

事實(shí)上，終端貨品危害流通市場(chǎng)價(jià)格體系及市場(chǎng)秩序的事情，在零供關(guān)系中并不鮮見(jiàn)。為了解決這個(gè)問(wèn)題，部分企業(yè)采取的是辦法是在超級(jí)終端上的加價(jià)率大于在分銷商、在批發(fā)商甚至是在街邊零售網(wǎng)點(diǎn)身上的加價(jià)率，在這樣的價(jià)格基礎(chǔ)上，大賣場(chǎng)貨品外流的可能性就會(huì)小很多。另一些企業(yè)采取的辦法是，自己拿錢回購(gòu)產(chǎn)品。但這只是應(yīng)急情況下的權(quán)宜之舉。

要想比較好的解決這個(gè)問(wèn)題，需要多管齊下。

一、維持賣場(chǎng)安全庫(kù)存-賣場(chǎng)貨品外流危害流通市場(chǎng)的問(wèn)題，對(duì)可口可樂(lè)這樣的企業(yè)來(lái)說(shuō)可能是不可思議的，這和一個(gè)企業(yè)的物流配送條件及成本、風(fēng)險(xiǎn)考慮有著較大的關(guān)聯(lián)度。對(duì)信奉1.5倍安全庫(kù)存數(shù)的它來(lái)說(shuō)，通常情況下存在的是斷貨。

二、系統(tǒng)地考慮價(jià)格體系，結(jié)合超級(jí)終端的商業(yè)贏利模式，將自己的超級(jí)終端加價(jià)率再提高十到二十個(gè)百分點(diǎn)，有較為充裕的空間來(lái)應(yīng)對(duì)終端特價(jià)等活動(dòng)所帶來(lái)的對(duì)其他渠道的負(fù)面影響。但降價(jià)容易提價(jià)難，需要結(jié)合與零售商簽訂供價(jià)結(jié)算合同、推新品等手段。

三、強(qiáng)勢(shì)規(guī)約：對(duì)寶潔這樣地位的供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，發(fā)現(xiàn)終端貨品傾泄流通市場(chǎng)之后，可與超級(jí)終端展開(kāi)強(qiáng)勢(shì)談判。但對(duì)其他小企業(yè)來(lái)說(shuō)，還需要對(duì)供應(yīng)端和需求端進(jìn)行雙重的控制。