用“內戰”打造雇傭鐵軍

只有更有秩序的市場才能貢獻持續的利潤，企業也才會保持競爭力!寶潔深諳這句話。所以自1999年以來先后實施的渠道瘦身、專注專營及其如今的限價等一系列渠道新政，無一不是在做這方面的努力。

一支隊伍，哪怕是一支“雇傭軍”，只有經過戰爭的洗禮及優勝劣汰，才能成為更有戰斗力和競爭力的鐵軍。所以寶潔哪怕是冒著內戰內亂風險也要推行本次的限價政策。

嚴格說來，寶潔推行的零售終端、大批發商、二批商這三個不可逾越的價格區間，并非什么“新政”，幾乎每一家企業都有這樣的價格體系。換句話說，寶潔的限價政策實際上是普通的、正常的政策。

可問題是，同樣知道市場秩序與收益保障之厲害關系的部分寶潔分銷商，為何會不滿呢?

原因不外乎這么幾個：

其一，害怕：部分分銷商是內戰內行，外戰外行——他們更多的依賴砸價、竄貨來沖銷量，而不是通過正常的市場經營行為來創業績。寶潔的限價政策相當于為慣用這些手腕的分銷商帶起了手銬。

其二，擔心：超級終端的地位強勢超然，哪怕寶潔也不可能冒然對這些終端采取強制性的限價政策，讓自己在分銷商渠道和現代終端渠道同時受壓。

所以，一些直供終端在搞特價、買贈等嵌入價格式的促銷活動的時候，貨品就難免因為價格天平的傾斜而外流，對賣場來說，迫于銷量壓力及利潤誘惑，難免將一些品牌的貨品主動傾泄進流通渠道。分銷商因此面臨下游批發商及零售終端雙線客戶的流失的雙重擔心。但是，對于寶潔來說，直供終端的貨品沖擊流通市場的現象，或許難言杜絕，但卻是相對可控的。

其三，不平-寶潔近年來一直在堅定地培育有能力覆蓋與運做更廣域市場的大客戶，在這次的限價政策中，大家的高、低限價及其所能浮動的點數盡管一樣，但是，相關的市場支持性政策及其可以用在價格上做文章的資源，肯定是向大客戶傾斜的，這將致使部分分銷商面臨更大地盤被搶、市場被占的壓力。

盡管寶潔要面對分銷商的不滿和市場體系的“另類”紊亂，但其本次推行的限價政策卻是正確的，也可以說是勢在必行的。寶潔要用更有秩序的市場及價格體系，來維護自身與渠道成員的可持續性利益及發展，來清除那些以前內戰內行、外戰外行的搗蛋型、弱競爭力型經銷商。何況，這對扶持大分銷商和促使分銷商向銷售服務職能轉型，還具有一定的促進作用。

顯而易見的是，寶潔真正急需解決的是直供終端的貨品竄進流通市場的問題。但這個問題對于哪怕是寶潔這樣的“巨人”來說，也充滿挑戰性。

事實上，終端貨品危害流通市場價格體系及市場秩序的事情，在零供關系中并不鮮見。為了解決這個問題，部分企業采取的是辦法是在超級終端上的加價率大于在分銷商、在批發商甚至是在街邊零售網點身上的加價率，在這樣的價格基礎上，大賣場貨品外流的可能性就會小很多。另一些企業采取的辦法是，自己拿錢回購產品。但這只是應急情況下的權宜之舉。

要想比較好的解決這個問題，需要多管齊下。

一、維持賣場安全庫存-賣場貨品外流危害流通市場的問題，對可口可樂這樣的企業來說可能是不可思議的，這和一個企業的物流配送條件及成本、風險考慮有著較大的關聯度。對信奉1.5倍安全庫存數的它來說，通常情況下存在的是斷貨。

二、系統地考慮價格體系，結合超級終端的商業贏利模式，將自己的超級終端加價率再提高十到二十個百分點，有較為充裕的空間來應對終端特價等活動所帶來的對其他渠道的負面影響。但降價容易提價難，需要結合與零售商簽訂供價結算合同、推新品等手段。

三、強勢規約：對寶潔這樣地位的供應商來說，發現終端貨品傾泄流通市場之后，可與超級終端展開強勢談判。但對其他小企業來說，還需要對供應端和需求端進行雙重的控制。