矩陣式組織的實踐

何為矩陣式組織

矩陣式組織、網絡式組織是現在比較熱門的話題，查閱了一些資料后，關于什么是矩陣式組織、矩陣式組織與網絡式組織二者之間存在什么關系還是沒有想得很清晰，想請您通過案例幫我解讀一下什么是矩陣式組織?

我們從一個案例來觀察一下矩陣式組織的本質。我的一個碩士生到臺灣惠普呼叫中心下屬的一個維修部門做實習生。實習期間，這個學生上報了一個改進方案，居然被批準了，并且公司讓他組織一個專案(項目)團隊并擔當負責人。于是這個學生具備了兩重身份，一重是他的正式職務一一維修部門的實習生，一重是項目團隊的負責人。想想看，他只是一個實習生，項目組的成員可能包括他的上級的領導，也可能有其它部門調來的專家。簡單說，這種雙重隸屬關系就稱之為矩陣式組織。在一個企業中，既有科層制(又可以稱之為等級制、功能制)，又有“專案制”(又稱之為項目制)，我就可以說，這個企業就存在矩陣式組織。

可以看出，這種組織形式包含兩部分，一部分叫做“科層制”，科層制是一種典型的金字塔形組織架構，另一部分是叫做“專案制”。復雜的矩陣模式我們可以稱之為“網絡式組織”的一種。再舉一個惠普的案例，我的一個朋友是惠普公司亞太區測量儀器部門的一個財務支持部高管，某一段時間他同時參加了三個專案組，他自己負責一個維修流程再造專案組，是項目領導，他的項目組成員可能包括他的上司，同時他還是另外兩個項目的成員。并且他日常工作不僅要向亞太區總裁報告，還要向美國總部匯報。這種復雜的矩陣組織我們可以視之為“網絡式組織”的一種變型。

組織模式的內在優點與缺點

任何一種管理方法均有其的特有的優勢，同時也有其與生俱來的弱點或者說缺點，我想組織模式也不例外，請問矩陣式組織架構有什么樣的內在優點與內在弱點?傳統的功能型組織適應于什么樣的企業?’

科層式組織最擅長的是標準化作業，大規模生產，以標準流程為典型特征。專案式組織所擅長的是彈性作業、個性化生產與服務。比如我們是一個軟件開發公司，每一個顧客的需求是不一樣的，就需要組成不同的專案團隊。兩種組織模式所面對的經營環境是完全不同的，所以可以這么說，科層式組織的優點就是專案式組織的內在弱點，反過來同樣成立，專案式組織的優點就是科層式組織內在的弱點。哈默在《流程再造》一書中曾為我們展示了這樣一個經典案例，來說明科層式組織面對一對一的生產或是一對一的服務的低效。

IBM信用公司的主要業務是為購買自己設備的客戶提供融資服務，原有的貸款流程分為五大步驟：步驟1：銷售代表提交客戶貸款申請書；步驟2：信用部審核客戶信用狀況步驟3：經營部審核貸款合同細節；步驟4物價員審核貸款利率；步驟5：辦事組郵遞合同書。按照這樣的流程，IBM信用公司每辦理一筆貸款平均耗時6天，最長為14天。因為時間拖得很長，為自身業務以及計算機銷售業務的拓展造成了很多障礙，比如，客戶自行尋找其它融資渠道、其它計算機廠家趁機拉攏客戶、顧客因為不耐煩而取消計算機交易等等。為此，IBM信用公司將其原有的科層式組織調整為專案式組織，原先每個步驟都需要不同部門的專業人才來處理，現在變革為由一個綜合辦事員統攬整個工作，并設置專家支持系統幫助處理特殊事項。新組織模式的效果非常明顯，辦理貸款的時間從7天減為4個小時，在工作人員有所減少的情況下，工作量(處理交易數)增加了100倍。

這一案例說明，任何一種組織模式都有內在的優點與弱點，需要根據經營環境的不同而動態調整。但是大多數企業都面臨這樣的挑戰，既要實現高效率的大規模生產，又要彈性滿足客戶不同的個性化需求，就需要將科層式與專案式這兩種組織模式的優點結合起來。在這樣的背景下，矩陣式組織應運而生。比如惠普公司，是以大規模生產為主，但是他們仍然希望企業70％的資源留在科層組織，30％的資源用于發展專案組織。

中國企業是否適用矩陣式組織

有的專家曾斷言，中國企業運用矩陣式組織面臨的挑戰更大，因為中國悠久的專制文化導致中國企業不合適采用矩陣式組織?，F實情況好像的確如此，您是否同意這樣一種觀點?還有哪些因素導致中國企業應用不好矩陣式組織?

認為中國人不適合矩陣式組織模式，是對中國歷史最大的錯誤認識。中國傳統文化讓我們天生具備了矩陣式組織能力。為什么這樣說呢?

中國文化講究“情理法”的和諧統一，歷來是一個關系導向的社會，重人情、重關系。延伸到商業經營上也同樣如此。比如今天很多人都在討論的晉商，晉商當初之所以能夠走遍中國一個很重要的原因是，晉商文化中包含著怎樣去構建信任、構建關系、構建人情網絡等內容。晉商到省外做生意，首先要加入三晉商會，先要建立人脈網絡，建立長期合作關系，所以中國人最善于做網絡了。西方社會直到上世紀六十年代，才由德魯克首先提出了企業管理要重視對人的管理，人的管理最基本的內涵就是相互關系的管理，現在這一點越來越多為西方企業所接受，慢慢成為主流思維了。但是西方企業曾經太注重法規了，太注重流程了，這已經成為他們的傳統了，因此人與人之間的合作關系就不是那么的密切，因此他們現在才大張旗鼓地培育員工這種能力。其實，矩陣式組織的本質就是關系導向，這是中國人一直就有的管理智能。但是為什么現在中國企業應用不好這種組織形式呢?我認為主要是由下面幾個原因造成的。

一是人力資源的素質問題。組織形式不同，對人力資源的要求也不一樣。我個人的感覺，當前中國企業人才素質還沒有達到矩陣式組織模式的要求。責任感、團隊精神、溝通能力是矩陣式組織對人才最基本的幾個要求，達不到這樣的要求，矩陣式模式根本無法運作，拉幫結派、爭權奪利、以權謀私等現象就會大量涌現。矩陣式組織對人才的經歷、學歷要求都不高，最重要的是責任感與溝通能力。臺灣惠普曾經有一個亞洲區某功能部門負責人，在臺灣算是最高階的，只是中專畢業，但底下員工大多是名牌大學畢業的大學生、研究生。

二是長期官僚體制的慣性思維。目前中國企業未能很好地應用矩陣式組織的一個重要原因，在于長期的科層式管理使我們的企業管理者與員工的思維僵化了、固化了，養出了科層管理的官僚氣，太喜歡控管。雖然科層式企業管理我們是從西方學來的，但是在實際應用時我們的企業走得更加徹底與極端。這一點在國有企業中體現得更為明顯。

三是不敢授權或是不懂如何授權。矩陣式組織的一大特點是一線實際操作人員具有一定的決策權，或者說實際操作人員要有更大的權力，以對客戶與環境的變化做出快速的反應。但是由于過去在科層組織體系下，決策權都掌握在管理層手中，變換為矩陣模式后，既有的控制思維使得管理者不敢授權，害怕授權之后產生大量的混亂而失去控制。也有些管理者不知道如何授權，而現實中，一放(權)就亂、一收就死的現象大量存在，就是典型寫照。授權和“賦能”是應用矩陣式管理所必須的前提：必須給一線實際操作人員足夠的訓練，讓他們負起一定的責任，給一定的權限，讓他們有自由空間?！百x能”就是企業給予員工大量的培訓，培訓合作的能力、自主組織的能力、當小老板(決策)的能力。

四是傳統文化所帶來的負面影響。中國是一個講究人情的社會，講究情理法的和諧統一，中國儒家講“禮樂冶天下”，也就是說，“法”不能面面俱到，要留給人們一定的人情運作空間，同時要靠一定的道德(也就禮冶)約束人們的行為。但是，在生活工作中，如果過于強調和重視“情理”，再加上道德的約束是一種軟性約束，人們往往會超越“法”的限制。超越了“法”的結果必然是混亂，必然是對體系造成破壞。所以應用矩陣模式，規則是必須要明確的，包括授權制度、控制制度、績效考核制度等必須建立，更要有良好的企業文化(現代的禮治的意涵)，以軟性約束控制授權后給員工的自由空間。

原因分析清楚了，自然應對的策略不難找到。還是剛才那句話，中國人是很懂得自我組織的，中國企業是適合運作矩陣組織管理模式的?，F在中國很流行談什么軍隊式管理等理念，理由很簡單，我們畢竟是世界工廠啊，所以很多老板也很喜歡這一套，但是問題是，企業要轉型啊，我們要有自己的品牌啊?，F在國家提倡兩個口號，一個是自主研發，一個是自建品牌，這兩個口號意味著我們一定要走向服務業，走向知識產業，走向個性化生產與服務，因此，應用矩陣式模式是我們無法逃避的。在我看來，我們不應該做不起來，中國人的個性最適合這種組織模式。

流程與組織的關系

有專家說，應該以流程為主來重新設計企業的組織架構，以適應商業環境的快速變化，請問流程與組織的二者之間到底是一種什么樣的關系?什么樣的企業應該以流程來設計組織架構?

按照系統理論來講，企業系統可以分為五個子系統，組織系統與流程系統都是企業的子系統。組織是什么意思?顧名思義，組織就是一群人在一起工作，想讓一群人在一起工作，就必須先分工后合作，簡單理解組織就是分工合作。那么流程做什么呢?簡單說，如何分工、怎么合作，是由流程來決定。

我們說流程決定企業的組織架構，這是典型的科層式組織的管理理念，是一種“先事后人”的理念。在這種理念之下，企業先要決定做什么工作，然后將這個工作切成一個個相對獨立的步驟，這些步驟就構成了流程。不同的步驟代表不同的功能，這是企業部門建立的基礎。這就是流程，就決定了組織結構，工廠型的、生產型的企業適合這種理念。

我們說組織架構決定流程，這是網絡式組織的管理原則，是一種“先人后事”的理念。杰克·韋爾奇的管理理念簡單說起來就一句話：人對了，管理就對了。先考量企業擁有什么樣的人才，先找到適當的人，再決定與授權給他們做什么事情，怎么做事情。這時組織結構就先于流程，是結構決定流程。這其實就是典型的中國人管理的理念。

但是，作為公司系統的兩個子系統，他們其實是互動的、相互影響的，而不是簡單的誰決定誰的問題，是誰多、誰少、誰主要、誰次要的問題。比如說，科層結構具有不同的形態，事業部型、功能部門型、地區型等等，還可以劃分很多層級，雖然主流程是確定的，但具體到部門，比如說地區型分支機構，有的可能具有生產、銷售等多項職能，而有的可能只有其中一項職能，職能不同，運作的流程也就不同?，F在很多公司在這兩種理念中跳來跳去。原因就在于所做的事不同，專案性的事情就適合偏重于“組織架構決定流程”，大規模生產就應偏重于“流程決定企業的組織架構”。

組織再造的情境

我是一家大型民企的人力資源總監，老板說為了提高公司運作效率要進行組織再造，為此還聘請了咨詢公司來幫助我們實施，我的感覺是組織再遭一定是重大的變革，而我們只是需要完善一下有缺陷的流程。請問您，企業在什么情境下才需要進行大規模的組織變革?

組織再造，顧名思義，它一定是重大的變革，或者是企業從整體上拋棄舊有的流程換一套新的運作流程；或者是組織層級的重大調整，比如說組織原來是十幾個層級，現在變為五個層級，這就是人們通常所說的組織扁平化；或者是組織架構從科層式轉換為矩陣式，從矩陣轉成完全的網絡式組織架構，也就是整個組織完全由項目小組所構成。通常我們所說的組織再造也好、流程再造也好，不外乎這么幾種情況。

組織再造一定是和企業重大戰略轉型密切相關的，也就是說，企業戰略出現重大轉型，組織必須進行根本性的變革才能支撐新的戰略實施。所謂戰略的重大轉型一般包含兩種情況，一是企業退出目前的產業，選擇進入一個競爭規則完全不同的新領域；二是企業對自身所處的行業進行了重新定義，改變了既有的競爭規則。

第一種情況很好理解，比如說，企業原來所在的產業是制造業，競爭制勝的關鍵是拼規模、拼成本，而現在新進入的產業卻是一個服務產業，競爭規則完全不同，那么在這種情境下，企業的組織架構一定是要進行大規模、根本性變革的。

第二種情況指的是企業雖然表面上還在原有產業，但是，已經對這個產業進行了重新的定義，產業的性質變了，這時也需要重新設計企業的組織架構與相關流程。最典型代表是IBM公司，IBM公司現在只做品牌，只做銷售和服務，實際上已經成為世界上最大的軟件公司和企管咨詢公司，雖然還賣硬件，但這只是它很小的一部分了。換言之，IBM把計算機行業的性質改變了，從原來的制造業，變成一個提供企業總體解決方案的計算機服務業，所以它的組織也會從科層制變革為向網絡式發展的結構形式。

實際上，組織變革雖然是現在業界探討的熱點，實際上，大多數企業進行的只是組織改善的工作，對原有的組織架構進行進一步的完善、進一步的提升，組織變革成了一個響亮的口號，實際作的只是改善，而非變革。