能力導(dǎo)向？行為導(dǎo)向？還是結(jié)果導(dǎo)向？

量身定做，綜合運(yùn)用才是企業(yè)績(jī)效管理的真諦

在筆者做項(xiàng)目的時(shí)候，客戶經(jīng)常問(wèn)這樣的問(wèn)題：“為什么你給我用KPI考核，不考核員工的能力素質(zhì)?”；“為什么你給別的客戶采用平衡計(jì)分卡，給我卻用目標(biāo)管理?”；“為什么只能一級(jí)考核一級(jí)，不用三百六十度考核?”事實(shí)上，企業(yè)提到的這些方法看起來(lái)似乎都有一些成效，這些理論看起來(lái)都有道理，只是，企業(yè)需要“量體裁衣”，根據(jù)自己的實(shí)際情況選擇適合自己的方法和理論，才能讓績(jī)效管理落地，幫助企業(yè)改善效率，實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)常應(yīng)用的績(jī)效管理方法有很多，但總結(jié)起來(lái)，一般是基于三種理論假設(shè)，那就是結(jié)果績(jī)效論、行為績(jī)效論和技能與價(jià)值觀績(jī)效論。這三種方法都有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺憾。

結(jié)果績(jī)效論：過(guò)程和結(jié)果的博弈

這是最常見(jiàn)到的一種績(jī)效理論，這種理論認(rèn)為，既然績(jī)效是指企業(yè)的業(yè)績(jī)(外部成果)和效率(內(nèi)部成果)，那么我們理應(yīng)去關(guān)注結(jié)果。起初，這種對(duì)成果的關(guān)注僅僅限于財(cái)務(wù)結(jié)果，如資產(chǎn)回報(bào)率、成本、銷售額、利潤(rùn)等。后來(lái)，結(jié)果績(jī)效論得到發(fā)展，不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果，還要關(guān)注非財(cái)務(wù)成果，不僅要關(guān)注近期成果，還要關(guān)注中期的、遠(yuǎn)期的成果。進(jìn)而，這種對(duì)近期績(jī)效的關(guān)注上升到戰(zhàn)略方向，并將關(guān)注層面細(xì)化到財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面四個(gè)層面，也就是我們熟悉的平衡計(jì)分卡。

常見(jiàn)的按照結(jié)果績(jī)效論進(jìn)行績(jī)效管理的方法主要有以下幾種方法：一是MBO(目標(biāo)管理法)，也就是將企業(yè)的工作計(jì)劃和部門職責(zé)、工作計(jì)劃設(shè)計(jì)成置化指標(biāo)進(jìn)行考核的方法；二是KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法)，這種方法是在目標(biāo)管理法基礎(chǔ)上深化的方法，從企業(yè)的戰(zhàn)略作為人手點(diǎn)，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略的詮釋和分解，按照平衡計(jì)分卡的框架形成不同部門和崗位的指標(biāo)庫(kù)，并在指標(biāo)庫(kù)中篩選關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核和績(jī)效管理的方法；三是EVA(經(jīng)濟(jì)增加值法)，也就是通過(guò)關(guān)注現(xiàn)金流來(lái)關(guān)注股東價(jià)值增值的方法。

結(jié)果績(jī)效論也有明顯的缺陷存在。很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，如果只關(guān)注結(jié)果，不關(guān)注過(guò)程，會(huì)導(dǎo)致結(jié)果也同時(shí)受損，甚至某些部門和個(gè)人，可以通過(guò)損害其他部門利益或者損害企業(yè)未來(lái)利益的方式達(dá)到短期內(nèi)績(jī)效結(jié)果的優(yōu)異。一個(gè)明顯的例子是美國(guó)安然公司，安然倡導(dǎo)的文化是“贏者決定一切”，誘使高級(jí)管理者在投資和會(huì)計(jì)程序方面冒很大的風(fēng)險(xiǎn)，其結(jié)果就是虛報(bào)收入和隱瞞越來(lái)越多的債務(wù)，從而造成了“一座用紙牌搭成的房子”，最后是企業(yè)的一夜間崩潰。

行為績(jī)效論：行為和結(jié)果的背離

鑒于結(jié)果績(jī)效論的缺陷，一種新的理論，也就是“行為績(jī)效論”開(kāi)始流行起來(lái)。行為績(jī)效論的假設(shè)是：企業(yè)的績(jī)效結(jié)果是員工在行為上的努力和外部環(huán)境因素共同影響的產(chǎn)物。由于外部環(huán)境很難去用人為影響，因此，如果忽略外部環(huán)境因素，好的行為必然導(dǎo)致好的績(jī)效結(jié)果。

體現(xiàn)行為績(jī)效論的績(jī)效管理方法并不是直接考核行為，而是通過(guò)對(duì)行為的觀察來(lái)考核職責(zé)的履行情況。我所知的有以下兩種方法：一是行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法；一是行為觀察量表法。這兩種方法有很強(qiáng)的類似性，他們都是通過(guò)對(duì)員工關(guān)鍵事件的描述，來(lái)判斷其職責(zé)的履行情況以進(jìn)行打分的方法。

行為績(jī)效論看起來(lái)解決了結(jié)果績(jī)效論的致命缺陷，然而新的問(wèn)題又產(chǎn)生了。首先，對(duì)行為的判斷本身就有許多主觀成分存在，與結(jié)果績(jī)效論的方法比較，由于缺乏科學(xué)、量化的方法，考核的公平性受到了挑戰(zhàn)，更為嚴(yán)重的是，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，這種方式并不是對(duì)所有的員工都適用，對(duì)員工行為的過(guò)多限制往往會(huì)扼殺某些員工的積極性和創(chuàng)造性(這與績(jī)效管理的改善績(jī)效的本意是相違背的)，有些員工的行為與其績(jī)效結(jié)果根本沒(méi)有任何對(duì)應(yīng)性，例如藝術(shù)創(chuàng)造人員和科技研發(fā)人員，他們可能受不了企業(yè)嚴(yán)格的考勤制度、可能會(huì)動(dòng)輒缺席會(huì)議或不交報(bào)告，但是他們的成果卻是顯著的，并且他們的很多成果也并不能通過(guò)財(cái)務(wù)的或非財(cái)務(wù)的結(jié)果來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

技能與價(jià)值觀績(jī)效論：曲高和寡

于是，一種新的概念——“素質(zhì)模型”出現(xiàn)了! 這就是所謂的技能與價(jià)值觀績(jī)效論。這種理論的假設(shè)是與企業(yè)價(jià)值觀一致性強(qiáng)的員工只要具備足夠的技能，必然能產(chǎn)生對(duì)企業(yè)有益的行為，從而導(dǎo)致良好的績(jī)效結(jié)果。提升員工技能必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)整體績(jī)效的提升。

常見(jiàn)的技能與價(jià)值觀績(jī)效論的績(jī)效管理方法存360度考核法——種針對(duì)企業(yè)高管的管理能力的，非獎(jiǎng)懲性的績(jī)效管理方式；勝任力評(píng)估—一種以構(gòu)建素質(zhì)模型庫(kù)為基礎(chǔ)的考核方式，其結(jié)果與常見(jiàn)的績(jī)效獎(jiǎng)金無(wú)關(guān)，而是直接體現(xiàn)到職業(yè)生涯規(guī)劃上。

上升到技能與價(jià)值觀績(jī)效論的績(jī)效管理方法可以說(shuō)是在人性化管理和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用上都達(dá)到了一個(gè)新的高度。但他仍然不是一種完美的績(jī)效管理：

首先，工程浩大。建立素質(zhì)模型庫(kù)的工作量遠(yuǎn)遠(yuǎn)要高于建立績(jī)效指標(biāo)庫(kù)和職位說(shuō)明書的工作量。更過(guò)分的是。我國(guó)企業(yè)大多處在快速發(fā)展時(shí)期，企業(yè)對(duì)員工素質(zhì)能力的要求也是日新月異的，所以又對(duì)工作量提出新的要求——必須及時(shí)更新素質(zhì)能力要求。

其次．曲高和寡。原理上所有職類的員工都能建立素質(zhì)模型庫(kù)，但是并不是所有員工都適合技能與價(jià)值觀績(jī)效論的績(jī)效管理方法。對(duì)于基層員工和事務(wù)性管理人員，行為績(jī)論的方法更為有效；對(duì)于價(jià)值鏈增值環(huán)節(jié)(采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售)的管理和操作人員，結(jié)果績(jī)效論的績(jī)效管理方法更為有效。

那么，既然這三種績(jī)效管理理論都有缺陷，有沒(méi)有第四種理論。可以完全克服以上三種的缺陷呢?沒(méi)有，至少現(xiàn)在沒(méi)有。但是，只要我們能夠靈活應(yīng)用上述方法，我們可以為企業(yè)量身定做最為合適的績(jī)效管理制度。

我們?cè)诮o企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的時(shí)候，為什么要進(jìn)行事無(wú)巨細(xì)的訪談呢?就是要觀察企業(yè)的發(fā)展階段。

如果企業(yè)還處在基礎(chǔ)管理的構(gòu)建階段，就應(yīng)該考慮引進(jìn)目標(biāo)管理法。如果企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始具有比較健全的戰(zhàn)略思維，就需要采用平衡計(jì)分卡進(jìn)行KPI指標(biāo)的提取。如果是高科技研發(fā)企業(yè)，并且有大量的研發(fā)技術(shù)人員。就有必要引進(jìn)素質(zhì)模型進(jìn)行勝任力評(píng)估。

除了訪談。還有觀察企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方式和職類構(gòu)成。

考核集團(tuán)中的戰(zhàn)略管理型和資金控股型的子公司，我們會(huì)建議企業(yè)采用經(jīng)濟(jì)增加值法(EVA)；如果希望通過(guò)更為人性化的方式來(lái)激勵(lì)高管人員的管理技能提升，我們會(huì)采用三百六十度評(píng)估法；如果是價(jià)值鏈增值環(huán)節(jié)的。前線戰(zhàn)士”，我們當(dāng)然要用結(jié)果導(dǎo)向的目標(biāo)管理和KPI；如果是事務(wù)性管理人員，行為導(dǎo)向最為有效；有些高科技企業(yè)處在快速發(fā)展期，也不見(jiàn)得一定要建立全方位的素質(zhì)模型，一個(gè)簡(jiǎn)化的、為企業(yè)量身定做的能力態(tài)度評(píng)分表一樣可以做勝任力評(píng)估……

總而言之——量身定做，綜合運(yùn)用才是企業(yè)績(jī)效管理的真諦。從另一個(gè)角度說(shuō)，不同的發(fā)展階段需要不同的管理方式，再完美的績(jī)效管理制度也難以“常效不衰”一百年不變哦。