國有大型企業股權激勵的三個關鍵

結合中糧集團實施股權激勵的情況，我想談三點：

第一：授權范圍應該如何控制和把握?

在股權激勵方面．我們采取的是精英型的股權激勵方式，將股權授予企業的高管和一些核心骨干。原因是之前有企業做過全員持股，但是效果并不好。因為基層員工的長遠眼光可能差些，企業一有盈利就選擇分虹，這種分紅可能在一定程度上影響企業的再投入和長期發展。我知道有三四家企業采取了全員持股，結果企業沒有發展好，一路走下坡路，在走下坡路的同時又沒有安排好員工的退出機制，造成了員工不想要股票，工會不想接收股票，企業想要撤資更不要股票，甚至最后發展成了官司。因此，如果企業一直保持著良性的發展勢頭．全員持股就沒有問題，但是企業一旦出了狀況，各種問題一定會接踵而來。

當然，無論企業實施普惠制還是精美制，都要考慮企業的性質。比如科技型企業研發人員比較多，知識型員工也比較多，普惠制就能夠起到相應的效果，但是在六和這樣的生產型企業，精英制就更合適一些。

第二：股權激勵要和業績掛鉤。

企業在實施股權激勵的時候，一定要考慮如何將其和個人業績、績效評價體系掛鉤。因為公司目標的實現并不代表每一個人邦做得特別好，如果企業沒有嚴格的繢效評價體系，股權激勵可能變成一個新型的大鍋飯，起不到應有的作用。

在實施時，我們主要是依照崗位價值來判定如何授予股權。針對企業的高管團隊，我們通過國際上先進的算法，估計出他們的崗位價值是多少，然后再結合我們測算的每股收益．確定個人能夠獲得多少，這在我們的兩個境外上市公司都已經實施。

對于下面的子公司，我們會制定一些指標來測算子公司對上市公司的影響，這些指標包括定性指標和定量指標，例如子公司對公司整體戰略的貢獻度．利潤貢獻占上市公司比例是多少，或者投資回報等等，然后將股權激勵的權力下放．由子公司的一把手來決定。在這個過程中。一把手雖然有足夠的自主權，但是我們也有人數的嚴格限制．這就決定了這些股權能“好鋼用到刀刃上”，比如他覺得研發人員需要股權激勵，就可以激勵研發人員。

第三：股權激勵要考慮到企業的內部差異和標準。

在企業進行股權激勵的時候，國有企業必須考慮這樣的情況：上市公司和非上市公司的股權激勵如何平衡。因為固有企業不能隨便將股權下放，那么上市公司可以按照國家規定實施股權激勵。非上市公司怎么辦呢?

中糧集團在這方面的辦法是設置一個虛擬股份激勵，原則就是適當低于上市公司，同時也套設置非常嚴格的條件，讓非上市公司的相關人員必須用足夠的業績來確保自己拿到這些虛擬股份。

聯想股權激勵的歷程與經驗 李 虹

聯想成立的時候是中科院給的最初投資．所以聯想是國有企業性質的企業。在員工激勵層面．中國科學院非常開明，給予我們55％的分虹權。盡管這55％分虹權更多是針對企業高層精美團隊，或者專業人才的團隊，如管理方面和技術方面的人才，但確實對聯想的管理團隊和核心骨干有了很大的激勵作用。

隨著聯想不斷發展和壯大，我們考慮通過上市公司的期權形式，讓更多的員工加入到我們的激勵計劃中來。1994年，我們就開始考慮聯想在香港上市的籌劃，如果成功上市，我們就可以有更大的激勵空間，以實現我們的員工持股計劃。

1997年，聯想在香港聯交所正式上市。而我們的期權計劃在1998年年底就開始醞釀了，這個計劃其實就是我們剛才探討的普惠制，范圍是針對聯想的所有員工，希望吸引員工去關注企業的發展，提高員工對公司的主人翁意識和責任感。在聯想，全員持股制起到了非常好的激勵作用，這個階段也是聯想發展最快，突飛猛進的階段。

2000年開始，聯想由于自身業務發展和管理的需要，進行了業務分拆的大調整，將業務分成了三大邵分：一個以聯想自制產品為主的，也就是在香港聯交所上市的聯想集團；還有下面的一些子公司，如神州數碼，這些公司后來也在香港聯交所上市，再一個就是聯想控股。

當時，聯想控股的上級控股方還是中國科學院，它持有65％的股份。此時，聯想控股為了更好和更長遠地發展，也在考慮企業股份制改造的問題。因為聯想帶有國有企業的背景，

長期激勵要多考慮普通員工 李東翰

對企業來說，要想長期地進行股權激勵計劃，必須清晰自己的目標。如果企業的目標只是讓幾個人變富，那幺這種計劃顯然是不會成功這種背景在企業早期發展階段能夠起到非常好地推動作用，但是從長遠來看，在企業逐漸成熟后，可能就需要更加靈活的管理方式。

在這個期間，聯想一直在考慮怎么能夠把我前面說的分紅權轉換成股權，以便更好的調動聯想的管理團隊和專業人才的積極性，而我們的大股東科學院也是非常開明的，這樣，我們在2001年的時候，完成了聯想股份制的改造。這個改造就實現了我們的55％分紅權真正意又上轉換成了35％的股權，最大程度上解決了激勵聯想管理團隊和專業人才積極性的問題的。因此，企業在實施股權激勵的過程中，無論采用普惠制還是精英制，都不能回避兩個問題：

首先，企業高級管理人員不僅僅是分享企業的成果，更多地還要分擔企業的風險和責任，企業必須對持股的高管有一個明確的績效考核和約束。

其次，無論高管有多強的個人能力，倘若沒有同事和員工們的貢獻努力，企業是無法成功的。因此，企業的每一個員工都與企業密切相關，企業在激勵高管的同時，也要考慮到怎么留住和激勵其他員工，并在企業內部創造出通過集體努力而取得成功的氛圍。所以，企業的任何長期激勵計劃都應該盡可能地涉及到史多員工，而且要保證這個計劃是公正的，要讓員工能夠獲取他們所需要的信息，能夠對未來的結果充滿信心，讓員工感覺到企業的發展和自己息息相關。