國際快遞業巨頭：中國市場的重重挑戰

由于成本居高不下，網絡開拓困難等因素，國際快遞業巨頭在中國市場內或觀望、或小規模地試探，甚至還出現業務收縮的現象。

深夜11點，美國肯塔基州路易斯維爾市的國際機場一隅依然燈火通明，四層傳送帶在鋼筋混凝土之間按照固定的節拍向前移動，傳送帶上載著大大小小、各種形狀的包裹。這些傳送帶每小時將分揀30萬件包裹。

這就是國際快遞業巨頭UPS享有“未來航空轉運中心(hub 0f thefuture)”美譽的世界港，其面積相當于43個大學足球場。每天有1，560萬份包裹經過這里，之后被送至560多架飛機運往全球200多個國家和地區。這些傳送帶共長122英里，相當于將一封“次日到達”的信件(NextDay Air Letier)從世界港傳送到辛辛那提的距離。世界港項目共使用了7500多萬磅鋼材，約為埃菲爾鐵塔所使用鋼材的5倍。

—件包裹在世界港接受處理所需的全部時間約為8分鐘，其中約4成包裹在通過世界港時因為裝備了光纖電纜而無需人工操作。光纖電纜總長4500多英里，足以從世界港到西雅圖打一個來回光纖電纜每分鐘進行一百萬次數據交換，即每小時5900多萬次，紐約股票交易所數據庫全天進行的數據交換才約為2500萬次。

1907年，19歲的吉姆·凱西(JiraCasey)在華盛頓州西雅圖發現了一個機會，他從朋友那里借了100美元，開設了一家叫UPS的小型信使服務公司，當時還是在用自行車送快遞。

100年后，自行車早已是歷史。UPs航空公司已經成為全球第八大航空公司，每天發出1500多次貨運航班。其身著褐色制服的工人駕駛同為褐色的卡車穿梭在全球200多個國家和地區。

然而在中國，這個快遞市場已全面開放并且經濟高速發展的地區，UPs等國際巨頭卻并沒有表現出像爭奪國際市場那樣的“勇猛善戰”。由于成本居高不下，網絡開拓困難等因素，他們在中國市場內或觀望、或小規模地試探，甚至還出現業務收縮的現象。

擴張步伐放緩

從上世紀90年代開始，中國的國際快遞市場，逐漸被DHL、TNT、UPS和聯邦快遞(FedEx)四大國際快遞巨頭占據，他們的每年業務增長速度都在20％以上，個別速度甚至達到40％左右，而相反，EMS(中國郵政快遞)的市場份額則以每年4％的速度遞減。

中國的國內快遞市場也有巨大的潛力，根據WTO的規定，國內快遞市場在2005年底也已經全面開放，但在大部分地區，尤其是北京、上海等中心城市，其市場份額的80％由國內的民營快遞公司所占據。

現在，如果你撥打FedEx、UPS、DHL及TNT四大國際快遞巨頭的客服熱線，稱有一些文件要通過快遞從廣州或者上海送往北京的話，UPS會稱只針對既定目標客戶以合同制方式開展國內的快遞業務，聯邦快遞、DHL和TNT會表示沒問題，但前二者的報價至少是100元以上，TNT則強調更多關注中高端客戶，積極引導你簽署長期合同。

2004年初，DHL率先進軍中國國內快遞市場，推出了兩項國內快遞業務，分別是“2千克。30千克24小時包裹遞送”和“30千克“1000千克48小時遞送”。當時，DHL在中國運營快遞業務的公司——中外運敦豪航空快運有限公司大區旗下的各地分公司，還單獨設置了國內快遞部門和專門從事國內快遞業務的工作人員。

但是兩年后，DHL卻撤銷了各地很多從事國內快遞的部門，國內快遞業務專門的工作人員也合并進了國際快遞部門。在國內快遞市場徹底開放的時候，DHL令人意外地收縮了其國內快遞業務的戰線。

而另一家大張旗鼓開展國內快遞的國際快遞巨頭TNT，于2005年在國內發展了50家合作發展商從事國內快遞后，近期也透露不再拓展新的合作發展商，而且TNT已終止了一些地區的合作發展項目。同時，TNT(中國)的內部組織結構也進行了大調整，其中國際快遞業務和國內快遞業務合并為一個板塊。

目前，TNT的國內快遞業務主要集中在跨國公司客戶，為他們提供國際快遞的同時增值了國內快遞服務，而結算方式也基本上是周結甚至月結，單個票件鮮有運作。而在美國市場擁有4，500個店鋪，l，300個郵箱，以及17，000家特許經營店的UPS，在同樣巨大的中國市場，仍然只以合同制的方式與固定零星的客戶簽約。

成本高昂收購困難

曾擔任TNT中國首席執行官的肯·邁高(Ken McCall)解釋道，在中國開拓合作發展商后一年，TNT曾對國內快遞做了一些分析和計劃。發現中國國內快遞業務的規模并不是太大，市場也并不是很成熟。因此，TNT考慮以比較低調的姿態進入，“國內快遞的量目前很小，在我們的大家庭里，還只是一個嬰兒。”

國內從事包裹遞送業務的民營企業宅急送的常務副總裁陳顯寶透露，DHL介入國內快遞業務后，由于貨量上不去，運作成本又較高，一直虧損較大。之前DHL從上海出發的國內快遞貨量，一天也只有幾十公斤，而一般的民營快遞是這個數量的幾倍，中國郵政EMS每天的快遞量更是在十幾萬件。

上海市郵政局速遞國際局的金曉迅副局長分析，雖然國內快遞市場已經全面開放，但目前來說，國際快遞巨頭介入國內快遞業務，更多的還是試探性的舉措。不論在價格還是在網絡上，國際快遞巨頭相比于國內民營快遞和中國郵政都還不具備優勢。

以上海到北京的快遞為例，國內的民營快遞順風和天天快的收費分別為每公斤20元和15元，每超過1公斤增加10元；郵政EMS的收費是每公斤26元，每超過1公斤增加12元。而聯邦快遞的資費表則顯示，“次早達”服務上海到北京2公斤起價，需要135元，“次日達”是90元。

運作成本高昂或許是高收費的主要原因。曾經在聯邦快遞華東地區擔任操作總監，也在民營快遞天天快集團擔任過總裁的徐勇指出，國際快遞公司在中國從事國內快遞和國際快遞業務時，在人力成本、管理成本、操作成本等各個方面都要比民營快遞高出3～5倍。

1999年與聯邦快遞合資開展國際快遞業務的大田集團就是一個例子。由于盲目借鑒DHL、聯邦快遞在本土運作國內快遞的經驗，使得大田集團付出了高昂的代價。運作成本高，組織架構龐大，銷售和操作部門完全分離，遞送工具的設置也不考慮成本，一味使用汽車。而國內民營快遞的員工，如今還是騎著自行車穿梭于客戶之間。通過每年從合資公司中拿到國際快遞業務近1億元的分成，大田集團才能生存到今天。

另外，國際巨頭們也希望收購國內的快遞企業，迅速補充他們在國內市場上網絡有限的缺陷，但目前看來，選擇并不多。目前規模較大的國內民營快遞企業，都是由各地的小企業加盟組成，總公司對各加盟公司的管理控制力度較小，很容易出現“各自為政”的被動局面。而如果國際企業收購這些特許加盟模式的公司，并購后就需要投入大量的資金與精力去改變這種小散亂的局面。

機會與挑戰共存

不過，并不是所有的國際快遞企業都對國內市場的發展不樂觀，聯邦快遞最近就高調介入了這一市場。

今年6月，聯邦快遞公司宣布正式進軍中國國內快遞市場，推出了覆蓋200多個城市的國內限時服務。為此，他們已醞釀三年，他們先重金收購了其在華合資伙伴大田快遞，又將國內第一家飛上天空的民營航空公司奧凱公司變為自己的專屬航空快遞貨運公司。

聯邦快遞中國區總裁陳嘉良當時曾公開表示，與國內快遞企業相比，聯邦快遞雖然沒有價格優勢，但瞄準的是對時效性和可靠性要求更高的高端客戶。他說，“此前，我們在中國市場90％的現有國際客戶就表示，需要可靠的國內限時服務，希望我們在開展到中國的國際快遞業務的同時，也在中國境內為他們遞送包裹。”UPS在其最近的報告中還指出，中國在今后的20-30年內將擁有全球數量最大的中產階級。

但是，聯邦快遞首席財務官格拉夫(Alan Graf)在6月20日，曾公開表示，公司推出中國國內快遞業務后將影響當季收益，并對2008財年的利潤產生不利影響。

中國國際貨運代理協會秘書長李力謀認為，5年內民營快遞的勞務成本優勢將可能消失，安全性將是未來客戶更注重的方向，這也將成為民營快遞今后發展的隱患。現在，UPS等國際快遞巨頭可以用技術定位遞送中的包裹的位置，而民營快遞還經常在為丟失包裹而與客戶發生爭執。

很多大型民營快遞公司也都開始醞釀轉型。目前占據了民營快遞市場60％的低端國內快遞市場，已經由暴利時期進入了微利時期，從1992年到現在，從上海到杭州的遞送費已經“拼”到了3～5元，縮水了100倍。因此，行業專家認為，尋找新的競爭點和贏利點迫在眉睫。

“現在，我們公司已經不再跟著網點搶業務，而是以產品和客戶帶網絡，”經歷了一次失敗，徐建國徹底改變了他的公司的運營模式，徐建國是一家民營快遞企業的老板，從事快遞10多年。如今，他的公司的產品定位已不再是文件、樣品、禮品等低端市場，而是300公斤以下的快件和300公斤的小型物流，客戶主要是DHC、寶潔等大型企業。 遞送高貨值產品、甚至提供倉儲等服務的中高端市場，成了一些進入二次創業的民營快遞企業的突破點。據了解，目前，申通、宅急送、圓通等已經在國內小有名氣的民營快遞企業都在向物流領域甚至電子商務領域遞送延伸，比如申通和圓通就是中國最大的C-C電子商務網站淘寶網的指定運送商。

監管風險

但是，對于民營快遞和外資快遞公司來說，中國國內《郵政法》的不確定性一直是他們最大的困擾。

目前，中國現行的《郵政法》是1986年版的《郵政法》。近幾年，《郵政法》一直在進行修改，卻一直沒有通過，主要的矛盾點在郵政信函專營的重量范圍和從事快遞業務行政許可的資質標準。國家郵政希望通過設定郵政專營范圍，來限制民營快遞和外資快遞對EMS的競爭沖擊。

修改中的郵政法已經九易其稿，最新的修訂稿甚至規定，外資企業不得從事國內信件遞送。由于目前四大國際快遞巨頭都已進入國內快遞業，而國內商業信件也是很多公司的業務之一，如果“不得從事國內信件遞送”的規定一旦正式通過，國際快遞企業在中國的業務將面臨重大的挫折。