可口可樂與百事可樂的“紅紅”對決

奧運的資深“玩家\"可口可樂和“挑戰(zhàn)者”百事可樂的雙雄“博弈”在2008北京奧運會之際全面升級。味和配方百年來保持不變，產(chǎn)品卻始終沒有走到生命周期的末端，世界上類似的產(chǎn)品并不多見。而可口可樂和百事可樂又是少數(shù)中的佼佼者，動感的紅色和炫目的藍色各自代表一方并且同樣深入人心。然而這場延續(xù)多年、陣容龐大的“紅藍爭霸”，因中國2008北京奧運而戲劇性地演變成了“紅紅對決”。

可口可樂：我為TOP狂

奧運TOP贊助權的爭奪由來已久。嚴格排他性的“游戲規(guī)則”，和極其誘人的“戰(zhàn)利品”是商業(yè)戰(zhàn)爭的主要原因。獨家享有的贊助權利是企業(yè)拉大與競爭對手距離的殺手锏，有了這一強有力的營銷手段，在市場份額上就有可能遠遠超過競爭對手。

自從國際奧委會推出了TOP計劃后，可口可樂就不惜血本投入巨資連續(xù)成為TOP贊助商，同時賺取了豐厚的利潤。惟有1980年莫斯科奧運會痛失陣地，隨即被百事可樂趕超，于是，在1984年洛杉磯以超過贊助費900多萬美元將贊助權力保在手。可口可樂的贊助預算在營銷預算中一直占據(jù)了重要位置。前車之鑒讓可口可樂下定決心，決不讓TOP贊助商頭銜旁落他家。而可口可樂也已將奧運會軟飲料贊助商的權利延續(xù)至2020年。在此期間，可口可樂公司將繼續(xù)保持在非酒精飲料領域的獨家市場推廣權利，有權使用奧運標識、奧運口號和吉祥物等奧運專屬權利。

經(jīng)過長期卓有成效的系統(tǒng)奧運營銷的官方路線，可口可樂很好地將自身品牌與五環(huán)奧運品牌實現(xiàn)了有機融合。就像可口可樂公司全球奧運項目總監(jiān)彼得·富蘭克林所說的，可口可樂追求的“樂觀向上、積極奔放、勇于面對困難”，恰恰契合了“更快、更高、更強”的奧運精神。作為大眾消費品，可口可樂奧運營銷的原則就是將“奧運精神、品牌內(nèi)涵、消費者聯(lián)系”三點連成一線，通過產(chǎn)品互動和活動互動將品牌精神、奧運理念和消費者價值三者融為一體。

對于2008北京奧運，可口可樂也是不遺余力。“可口可樂在2008北京奧運營銷的投入和規(guī)模都是最大的。”可口可樂(中國)公司外事部副總監(jiān)翟嵋表示，

“目前在可口可樂的營銷體系中，奧運營銷的地位是最主要的。”事實上，可口可樂北京奧運營銷大戰(zhàn)可以追溯到2001年7月13日中國申奧成功的一刻。就在當天晚上的11時26分，可口可樂首款北京申奧成功紀念罐率先亮相，第一時間同北京奧運會聯(lián)姻。為了實現(xiàn)這個效果，可口可樂事先也是帶有賭博性地提前做好紀念罐，所有產(chǎn)品在生產(chǎn)線上整裝待發(fā)，等待那個歷史時刻。

其后，北京奧運會會徽紀念罐和北京奧運會吉祥物紀念罐又分別在2003年8月3日和2005年11月11日亮相。2004年6月8日，雅典奧運圣火抵達北京。為迎接圣火，可口可樂在數(shù)月前就啟動了“雅典2004奧運火炬?zhèn)鬟f——中國火炬手／護跑手選拔”活動。今年4月，可口可樂宣布成為北京奧運火炬接力全球合作伙伴，市場推廣、火炬手選拔、火炬接力沿途活動、城市慶典等一系列火炬接力活動接踵而來。7月，可口可樂再次發(fā)布“奧運星陣容”，邀得姚明、劉翔、易建聯(lián)、郭晶晶、王勵勤和趙蕊蕊等多名目前中國最耀眼的體育明星同時亮相。當2007年8月8日，人們在慶祝奧運倒計時一周年的時候，可口可樂公司開始了他們的“奧運周年倒計時戰(zhàn)略”，并第一次把姚明和劉翔這兩位中國當之無愧的體育巨星請到一起，見證這個開始，同時啟動了奧運紀念章計劃，發(fā)布了奧運主會場鳥巢的可樂奧運紀念章。

因為擁有常年TOP贊助商的頭銜和資源，以及消費者對體育賽事熱情的不斷升溫，可口可樂多年來的中國市場營銷一直與奧運緊密聯(lián)系，始終保持這一體育主題的主線。

百事可樂：敢為中國紅

面對老對手一直穩(wěn)坐奧運會TOP的寶座，百事可樂主要通過抓住年輕人熱愛的運動和音樂，長年地開展音樂和體育營銷，搭建對年輕人有幫助的互動溝通平臺。因為沒有捆綁一個強勢的品牌，不需要時常圍繞固定話題做文章來加深品牌印象，并且百事可樂主打年輕人的市場，培養(yǎng)更加前銳的時尚感覺，其營銷往往不受束縛而別出心裁。和招商銀行聯(lián)手推出信用卡，和Kappa合作推出運動裝備，都是為了把“年輕和時尚”的概念做足。而在中國市場，百事可樂藍色易拉罐上的明星廣告更是與可口可樂交鋒的殺手锏。

2008年北京奧運會在即，為了應對可口可樂借奧運題材的大肆宣傳，百事可樂另辟蹊徑曲線營銷，力圖通過明星戰(zhàn)略和贊助國家隊的保衛(wèi)戰(zhàn)略出奇制勝。因為奧運一定是關注的焦點和最主流動態(tài)，與奧運事件緊密聯(lián)系做營銷是制勝的不二法則。百事可樂早在2006年簽約“中國隊”，保留了2008年體育營銷的資格，也保留了與可口可樂一爭高下的權利。另外，百事借力“百事我創(chuàng)我要上罐”這個大型選秀活動在全國范圍內(nèi)掀起一股為中國隊加油的聲浪，對全民迎奧運的主流態(tài)勢做出積極回應。

百事可樂號召大眾將自己在近期內(nèi)拍攝的，以“為中國隊加油”為主題的個人照片上傳到網(wǎng)絡平臺，在經(jīng)過網(wǎng)友投票和層層篩選后，選拔出了21位“中國隊百事紀念罐”的上冠英雄。9月4日，百事可樂在“百事13億激情發(fā)布會”高調(diào)宣布將其已有上百年歷史的標志性藍色包裝換成紅色包裝，拋出“13億激情，敢為中國紅”的口號，此前從“我要上罐”活動中海選出來的多位“平民明星”頭像也將被制作成紅色的中國隊紀念罐。除了進行常規(guī)的新聞傳播外，還設計了一系列具有爭議的議題，還借助校園BBS、博客等新媒體進行網(wǎng)絡傳播擴大聲勢。換裝即出一片嘩然。甚至可口可樂也公開發(fā)表官方言論，聲討百事變身后諸多環(huán)節(jié)與自己相同或相似。而百事給出的回應則是順應中國13億渴望表達的民族情感而推出的一項支持中國的行動。

雖然不是贊助商，但是為中國加油并不受限制，百事找到了一個投民族情感所好的切入點。既然沒有官方認可，百事于是干脆走上大眾路線，給平民百姓有走上紀念罐的機會。正如中國區(qū)首席市場官徐智偉所說，“棄藍投紅”這件大膽的事情只有百事敢做。這種叛逆不僅符合百事一貫的品牌內(nèi)涵及挑戰(zhàn)者的角色，同時也受到了年輕消費群體的認可。草根概念是近年不斷重復和強調(diào)的也越來越被重視的營銷力量，況且中國紅再配上明星照片就真的和可口如出一轍，再無差異可言了。

誰將“紅”到最后?

相對于可口可樂身為奧運贊助商的優(yōu)勢，百事可樂只能依靠創(chuàng)意來進行突破，抵擋對手的正面沖擊。不管是所謂的奧運營銷還是非奧運營銷，2008年的焦點一定集中在競技、體育，運動這些方面。可口和百事共舉奧運的旗幟，開始截然不同的營銷：一方是走官方路線，以TOP贊助商的形象大舉出擊，發(fā)起了高頻度的一系列奧運營銷策略，將品牌緊緊地與北京奧運捆綁在一起。有時甚至跳出了合作伙伴的身份，通過火炬手選拔等活動承擔起向中國民眾宣傳奧運以及讓國民參與奧運的平臺，其活動上也不時閃現(xiàn)出官方的身影；一方則是大開親民路線，依靠與最為普通的消費者親密接觸，利用2.0概念進行品牌造勢，意圖力挽狂瀾出奇制勝。當消費者越來越成熟和理性，當營銷不斷升級，當互動和體驗成為分享奧運精神的最佳實踐者、推動者和傳播者，“企業(yè)獨舞”必然鮮有成效。如何讓消費者能夠成你精心設計的奧運營銷中的主角，感受到你的品牌、奧運和消費者之間是零距離會成為奧運營銷成敗得失的關鍵。從這個角度來說，百事的親民策略似乎略勝一籌。

2006年，對于中國汽車產(chǎn)業(yè)來說是在經(jīng)歷過短暫陣痛之后的再次勃發(fā)，產(chǎn)銷量突破700萬輛大關，使之成為僅次于美國的世界第二大新車銷售市場，不得不令世人關注。

而作為中國汽車工業(yè)領袖，一汽集團的總銷量被上汽集團超越，嗅覺靈敏的行業(yè)人士認為這具有決定性的標志意義——以一汽為代表的傳統(tǒng)國有汽車企業(yè)集團的領導地位，正在逐漸被以上汽為代表的具有現(xiàn)代公司架構和國際化視野的企業(yè)所取代(見表表1)。

產(chǎn)品戰(zhàn)略：從商用到乘用的相互滲透

在追溯一汽和上汽的發(fā)展歷史中，我們不難發(fā)現(xiàn)，一汽在創(chuàng)建初期所背負的新中國重工業(yè)發(fā)展重擔和創(chuàng)造財富的社會使命，使得他在最初創(chuàng)立的“解放”卡車基礎上，在以提供生產(chǎn)資料產(chǎn)品為主的商用車領域取得了長足的發(fā)展。而上汽集團所肩負的中國重要轎車工業(yè)基地的使命，也使得他在以生活消費類產(chǎn)品為主的乘用車領域獲得了驕人的成績。

私車消費增長為上汽助力

近幾年，國內(nèi)私車消費市場日益繁榮，上汽集團在國內(nèi)乘用車和微型汽車領域業(yè)績突出，而上海通用、上海大眾、上汽通用五菱三家合資企業(yè)在市場上的優(yōu)異表現(xiàn)功不可沒。2007年上半年，上汽集團在國內(nèi)乘用車市場上取得了72.41萬輛的銷售業(yè)績，占全國乘用車市場總銷量23.5％。凱越、別克GL8、桑塔納、領馭、Polo在各自細分市場均取得耀人成績，上汽通用五菱繼2006年成為國內(nèi)微型汽車行業(yè)的新霸主之后，在2007年上半年仍以46.3％的市場占有率稱雄微客市場(見表2)。

通過年市場銷售數(shù)據(jù)可以看出，一汽大眾和一汽豐田兩家合資企業(yè)在國內(nèi)乘用車行業(yè)市場競爭力相對突出。2007年上半年，一汽共完成乘用車銷售54.85萬輛，占全國乘用車銷量17.77％。在國內(nèi)小型轎車市場，天津一汽夏利名列榜首；緊湊型轎車市場，一汽大眾捷達基本穩(wěn)定在行業(yè)前三名之列；在中大型轎車市場上，一汽大眾奧迪的絕對優(yōu)勢使得一汽集團以占細分市場56.3%，的絕對優(yōu)勢傲視群雄。

盡管一汽集團在幾十年的發(fā)展過程中，逐漸形成了旗下的十幾家汽車企業(yè)，幾十個產(chǎn)品品牌的大規(guī)模集團化戰(zhàn)略格局，但從近幾年的市場表現(xiàn)反映出，其優(yōu)勢仍然集中于以政府和企業(yè)單位等采購為主的產(chǎn)品系列，相對于上汽較為均衡的乘用車市場產(chǎn)品布局，在私車消費不斷升級的時代，一汽在乘用車市場略顯吃力。

一汽商用車地位受挑戰(zhàn)

今年1至9月份，商用車市場表現(xiàn)出強勁的增長勢頭，產(chǎn)銷分別達到188.94萬輛和187.55萬輛，同比增長26.04％和26.01％，增長速度均超過了乘用車。伴隨著乘用車市場激烈競爭所帶來的利潤率下降，商用車市場近幾年的快速增長趨勢吸引了眾多汽車企業(yè)的關注。

一汽集團有其得天獨厚的商用車市場基礎。在商用車領域，一汽以解放奧威牽引、悍威牽引和悍威自卸、駿威載貨以及FM自卸、FK載貨5個系列總共34個品種為代表的521重點產(chǎn)品及拓展車型，成為卡車市場的主銷車型，而大量國際先進技術、工藝和裝備的應用則極大地增強了解放產(chǎn)品競爭力。據(jù)統(tǒng)計，2003年到2006年，解放公司已累計銷售汽車45.8萬輛、實現(xiàn)銷售收入945億元、利潤36.5億元，成為國內(nèi)無形資產(chǎn)增長最快的自主品牌和國產(chǎn)汽車第一品牌。

而上汽集團在國內(nèi)中型貨車、輕型貨車市場均為空白，在重型貨車領域，上海匯眾的重型車2006年全年銷售不到500輛，排在行業(yè)十名開外。僅靠乘用車“一條腿走路”，無疑將制約上汽集團進一步的大發(fā)展。

上汽集團正通過一系列并購，期冀補足商用車短板。近幾年上汽集團在商用車領域的一系列動作，不難看出集團高層對于加強商用車產(chǎn)品戰(zhàn)略的決心：

2006年，上汽通過與依維柯合資和收購重慶紅巖，整合上汽集團重型車資源，2010年形成4.5萬輛重型車產(chǎn)銷規(guī)模。在上汽原輕型商用車基地儀征方面，上海汽車日前吸收合并了上汽汽車制造有限公司和上汽制造儀征分公司，設立乘用車分公司、商用車事業(yè)部、燃料電池汽車事業(yè)部。在民用車方面，上汽股份還計劃收購上海申聯(lián)專用汽車公司100％的股權，并計劃將上海申聯(lián)注冊資本從現(xiàn)有的1200萬元增加至3000萬元。

2007年7月，上汽股份所屬的上汽集團、南汽集團所屬的躍進集團共同簽署了合作意向書，雙方宣布有意進行資產(chǎn)重組，在整車和零部件等業(yè)務上進行全面合作。

隨著上海電氣(2727．HK)回歸_A股步伐漸緊，上汽集團旗下也將收編上海電氣的兄弟公司——In柴股份。當上柴股份成為上汽集團的一員后，在同等性價比下，上汽集團的商用車可能會更多地選用上柴股份的發(fā)動機。

由此可見，通過戰(zhàn)略重組、走合資道路積極進行全方位的競爭，是上汽的真正目的。根據(jù)新的10年發(fā)展規(guī)劃，上汽集團強調(diào)要通過兼并重組與自我發(fā)展相結合的方式，實現(xiàn)商用車的規(guī)模化生產(chǎn)，從以乘用車為主逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槌擞密嚭蜕逃密嚥⑴e。

自主研發(fā)：勢均力敵

近幾年來，國家對汽車企業(yè)自主研發(fā)能力的重視程度也不斷提高，作為“共和國汽車長子”的一汽集團，擁有國內(nèi)最具實力的汽車研究機構和科研隊伍。曾經(jīng)最早承擔國內(nèi)汽車行業(yè)檢測試驗的一汽技術中心(原長春汽車研究所)，是國家經(jīng)貿(mào)委認定的國家級技術中心，目前擔當著一汽集團商用車、乘用車及總成和零部件的自主研發(fā)任務。經(jīng)過幾年的努力，一汽已經(jīng)具備了商用車、乘用車的自主開發(fā)能力，形成了CAD／CAE／CAM一體化的規(guī)模開發(fā)能力。2006年一汽奔騰、紅旗HQ3、威志的成功上市，標志著一汽自主品牌轎車新產(chǎn)品系列性開發(fā)與投放實現(xiàn)了歷史性跨越。

在“十一五”規(guī)劃中，一汽計劃投入117億元，到2010年要實現(xiàn)總銷量200萬輛、自主品牌汽車產(chǎn)銷由2005年的55萬輛提升到100萬輛；要進一步在汽車發(fā)動機、汽車電子、關鍵零部件等核心領域和關鍵技術上實現(xiàn)新的突破。在一汽集團制定的100萬輛自主品牌產(chǎn)銷計劃中，乘用車占50％～60％，，其中紅旗占20％-30％，天津一汽占30％左右。

一汽自主品牌的優(yōu)勢在于摸索時間較長，產(chǎn)品規(guī)劃也較為系統(tǒng)和完善，有紅旗品牌的基礎，銷售網(wǎng)絡比較健全。同時一汽還掌握了底盤、發(fā)動機等核心零部件的研發(fā)技術，今后在自主方面還將有大動作陸續(xù)推出。

上汽的研發(fā)基礎，由上海通用泛亞汽車技術中心、上汽汽車工程研究院和隸屬于上海汽車的自主品牌項目組共同構成。上汽希望通過自身的長期積累，在自主品牌領域迅速打開局面，其思路是通過海外并購，利用別人的技術打造自己的品牌。由于通過并購直接拿到了國外成熟品牌的先進技術，起點較高，但這種自主發(fā)展“第三條道路”的模式目前尚沒有成功經(jīng)驗可供借鑒，而之前的一系列營銷推廣動作也投資巨大，上汽在品牌推廣、技術消化方面仍存在不小的風險，整個營銷網(wǎng)絡也有待完善。

上汽在自主品牌研發(fā)方面的計劃是：2008年形成車身自主開發(fā)能力，2010年具備整車和發(fā)動機開發(fā)集成管理能力，2015年前形成底盤和發(fā)動機自主研發(fā)能力。業(yè)內(nèi)人士分析，商用車有望成為上汽自主品牌的戰(zhàn)略支撐，該公司將把主要投資用于研發(fā)能力的獲得以及商用車業(yè)務拓展上。上汽集團“十一五”規(guī)劃中明確，自主品牌汽車產(chǎn)量達到60萬輛，其結構是乘用車20萬輛、商用車40萬輛。

國際化：靈活VS謹慎

上汽：借助資本市場實現(xiàn)發(fā)展宏圖

借助于整體上市，上汽正在逐步向一個初具現(xiàn)代公司特征、也頗具國際視野的企業(yè)集團轉(zhuǎn)變。2006年12月20日，上海汽車對外公告，已正式完成向控股股東上汽汽車工業(yè)(集團)股份有限公司定向發(fā)行的327503萬股人民幣普通股(A股)的相關股權變更工作。交易完成后，上海汽車成功擁有了上海大眾、上海通用等11家整車企業(yè)、3家關鍵零部件企業(yè)和1家汽車金融企業(yè)的股權，這標志著上海汽車順利實現(xiàn)了主營業(yè)務由以汽車零部件為主向以汽車整車為主的轉(zhuǎn)型，從而成為國內(nèi)領先的乘用車制造商、最大的微型車制造商以及銷量最大的汽車制造商。至此，整體上市后的上海汽車目前成為國內(nèi)A股市場規(guī)模最大的汽車上市公司，同時市值進入了滬、深兩市A股的前20強。

上汽集團的“十一五”戰(zhàn)略目標是，在2010年時建成國際性汽車公司，整車規(guī)模達到200萬輛，形成自主品牌經(jīng)營體系，國際經(jīng)營實現(xiàn)新的突破。

上汽所奉行的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略也走在了全行業(yè)的前面，近幾年來，頻頻大手筆運作：

2002年，上汽集團出資5970萬美元，收購通用大宇汽車科技公司10％的股份。這是我國大型汽車集團首次走出國門，參與全球汽車工業(yè)的重組和購并行動。12月20日，上汽、通用汽車和上海通用又攜手開創(chuàng)中國汽車工業(yè)兼并重組新模式，三方共同出資9億收購山東煙臺車身有限公司，后來正式命名為上海通用東岳汽車公司，上汽集團占25％的股權。

2004年3月7日，山東大宇汽車發(fā)動機有限公司與上海集團、通用汽車中國公司，正式簽訂了(《山東大宇汽車發(fā)動機有限公司重組股權轉(zhuǎn)讓協(xié)議》。6月，上汽集團與英國羅孚公司簽署了合作協(xié)議，共享技術平臺。10月29日，上海集團與韓國雙龍汽車債權團代表朝興銀行在漢城簽署了最終買賣合同，中國汽車企業(yè)首次海外收購行動終于塵埃落定，上汽集團獲得雙龍汽車48.92％的股份。 2007年2月8日，雙龍汽車在韓國證交所發(fā)布2006年經(jīng)營數(shù)據(jù)(未經(jīng)審計)，公司營業(yè)利潤扭虧為盈，這是自2005年1月上汽完成股權收購交割以來的首次盈利。這表明，這家上海汽車的海外經(jīng)營實體已順利度過收購后的整合期。據(jù)市場相關人士分析，雙龍汽車的經(jīng)營業(yè)績表明中國汽車公司在海外整體收購后的第一仗就取得開門紅，意義不同反響。

一汽；擔負重任謹慎前行

相比較上汽集團，一汽集團歷史負擔明顯較重，成本偏高。在建設和諧社會的進程中，一汽集團既擔負著促進企業(yè)發(fā)展的重任，更擔負著維護穩(wěn)定大局和促進社會和諧的政治責任和社會責任。2006年，一汽銷售收入為145.11億美元，職工人數(shù)達到了13.4萬人，而上汽銷售收入為14.65億美元，職工人數(shù)約6.5萬人。運營成本過高是導致一汽盈利能力遜于上汽的重要原因。

一汽的大規(guī)模改制和重組尚未啟動，相對于上汽集團通過本土市場和海外市場的兼并重組、資本運作的快速發(fā)展壯大，一汽似乎更多體現(xiàn)出年長者的謹慎，但在中國汽車工業(yè)“第一”的歷史使命和時代壓力面前，一汽必須做出更加快速的反應。

一汽已確定了其“十一五”奮斗目標到2010年總銷量超過200萬輛、自主產(chǎn)品銷量超過100萬輛、銷售收入超過2000億元。其發(fā)展方針是“自主發(fā)展，開放合作”。

在海外戰(zhàn)略方面，一汽將分為三個步驟：首先要加大出口量；第二要和國外的研究機構合作，進行自主研發(fā)等事宜；第三步才考慮海外設廠和并購等事宜。

目前，一汽已經(jīng)在俄羅斯建設解放卡車和紅旗轎車基地，俄羅斯利哈喬夫(簡稱ZIL吉爾汽車)將出現(xiàn)一汽的新組裝廠生產(chǎn)紅旗牌轎車。一汽集團的俄羅斯市場推進方式，是以SKD組裝為主，利用俄羅斯聯(lián)邦和地方政府的有利政策，建立合資生產(chǎn)基地，逐步建立以一汽為主的銷售服務網(wǎng)絡。

一汽重點向海外市場推廣的產(chǎn)品包經(jīng)濟型轎車(C1)、重型卡車(J6、J6H)、新一代輕型卡車(L501、L601)等。

產(chǎn)業(yè)延伸：創(chuàng)新VS穩(wěn)健

盡管國內(nèi)汽車市場近幾年處于高速發(fā)展階段，但是，由于車型推陳出新速度的不斷加快，企業(yè)競爭環(huán)境的惡化，使得眾多企業(yè)的利潤率節(jié)節(jié)下降。而隨著私人購車數(shù)量的快速上升，一個利潤巨大的汽車服務市場逐漸被汽車企業(yè)看重并加大投入力度，而上汽再次以領先的步伐搶占了先機。

上汽在行業(yè)內(nèi)以富于開拓創(chuàng)新聞名，上海汽車集團股份有限公司成立之后，就將所有經(jīng)營性資產(chǎn)劃歸股份公司，專門從事投資性業(yè)務，并在汽車服務貿(mào)易領域頻繁布子。

從2005年開始，上汽集團在汽車金融、汽車租賃、汽車維修、汽車物流等領域，通過與物流公司“TNT”、世界第二大汽車租賃公司“AVIS”、日本著名汽車用品供應商“黃帽子”、油品公司“殼牌”等大名鼎鼎的國際集團進行合作，在汽車服務業(yè)連番出手，延伸和強化自己的產(chǎn)業(yè)價值鏈。

2005年3月，由上汽集團牽頭，7家單位投資5億元組建的全國性財產(chǎn)保險公司——安邦財產(chǎn)保險股份有限公司在北京正式亮相，這標志著上汽集團在金融服務領域邁出一大步，與上汽通用汽車金融公司相呼應。上汽集團已能夠為客戶提供從按揭貸款到車輛保險的一條龍服務。

相對于勇于開拓的上汽來說，一汽老大哥的穩(wěn)健和傳統(tǒng)使他在一些新興市場上錯過了先機。與早在2005年就開始拓展汽車服務貿(mào)易領域市場的上汽相比，長春陸捷物流有限公司于2006年初成立，才標志著一汽集團“大物流”正式啟動。2007年10月，一汽集團、廣汽集團和豐田汽車公司三方合資組建的同方環(huán)球(天津)物流有限公司(TFGL)，在天津經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)正式運營，主要為一汽與豐田、廣汽與豐田的合資事業(yè)體及豐田在中國的全資事業(yè)體提供一流的物流服務。同月，一汽四環(huán)、一汽夏利、一汽轎車擬與一汽財務有限公司共同出資，在北京設立專業(yè)汽車保險公司。可以看出，一汽集團對于汽車服務貿(mào)易領域也早有關注，并逐步進入戰(zhàn)略部署的實施階段。

進入2007年以來，一汽集團以力爭第一的勇氣和勢頭與上汽集團展開了激烈競爭，一時間，誰是江湖老大暫無定論。毫無疑問，兩大業(yè)界企業(yè)領袖的巔峰對決，必將為整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展注入更多鮮活的基因，在這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭中，無論是誰勝出都將極大地推動中國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與進步。