資本介入下的連鎖藥店衰退

2007年11月，由于連續三年出現虧損，天津最大的連鎖藥店——中新藥業醫藥連鎖分公司，已被其母公司天津中新藥業集團股份有限公司公示出售。

除了中新藥業醫藥連鎖出現困境，上海華氏大藥房——國內著名區域性強勢連鎖藥店，這幾年一直苦于未能理清與上藥集團、上醫股份、中西藥業之間復雜的母子關系，由于體制性障礙未能突破，近年來的銷售增長幅度不大，在中國藥店的連鎖百強排行榜上，排名逐年下降。最近，對華氏大藥房托管三年之后，上海中西藥業，聲稱放棄對華氏的托管，華氏大藥房又劃歸主營批發的上醫股份。

另外，華北制藥集團下屬的華北大藥房，雖然門店數不是很多，但近年來也是連年虧損，由于虧損面不大，集團總部也能擔當得起，還未到出售的地步。

借仗母公司在醫藥行業強大的背景，連鎖藥店們卻為什么日漸唱衰?結合上述三個新的案例，筆者進行了深入思考。

內外交困

這些醫藥連鎖店陷入困境的外在因素是，中國醫藥零售市場的競爭，在醫藥不能分家的現實政策背景下，藥店之間的競爭日益表現為業態與業態之間的競每，甚至也表現為一條供應鏈與另一條供應鏈之間的競爭。以平價藥房為主鏈的“中老年慢性病患者、平價藥房、快批、中小企業、供應商”的低價——高效供應鏈，日益主導醫藥市場，對其他供應鏈造成很大壓力。這讓大型連鎖或者有醫藥產業背景支撐的零售企業，在這一兩年嘗到了沒有物流和IT技術支持的泡沫式跨區擴張的青澀果實。

其內在因素是，很多時候表現為母公司或其附著商業批發公司的發展戰略與連鎖藥店發展戰略不相一致，而又要連鎖藥店去執行、適應母公司或商業批發公司的發展戰略。國內連鎖藥店在跨區擴張過程中的失利，表面上看是缺乏IT、物流技術的支撐，但事實上，大多數情況下是這些連鎖藥店錯誤或無奈地執行了母公司或商業批發公司的戰略，到頭來連鎖藥店的擴張戰略沒有實現，母公司或商業批發公司的戰略也成了水中月。

眾所周知，國內連鎖藥店大都是在計劃經濟體制下的醫藥批發商業體系內衍生出來的，批發商業的職能與零售企業的職能在很多地l方完全不同，如連鎖藥店的IT、物流要求與批發就有很大的不同，連鎖藥店的精細化管理也是許多從事批發業務的管理者很難理解的(這方面最能說明問題的是，批發的倒扣作價與零售企業常用的加成定價截然不同，國有藥店的采購大都習慣在零售價不變的情況下，沿用批發的倒扣作價法確定進價)。不幸的是，當整個醫藥零售行業競爭加劇時，國有連鎖藥店往往都被要求按照批發商業的傳統思路發展自己，造成這些年被動挨打、無法掌握市場競爭主動權的局面。

在2006年，以超過354個億排名全國醫藥商業第一的中國醫藥集團總公司，其屬下以批發為主營的國藥控股上海分公司，當年的銷售額是67個多億，而其中上海國大的零售額只占到4％；排名第二的上海市醫藥股份有限公司(上海市批零銷售超過102個億)，它包括上海華氏大藥房、信誼大藥房，上海雷允上連鎖的藥店零售份額，據筆者估計也不超過總銷售額的15％；同樣，Q6年銷售額超過23個億的上海九州通醫藥有限公司，雖然有近300家藥店，但藥店零售部分可能也只有5％左右。連鎖藥店的銷售額在批零一體化的公司整體銷售額中的占比，實際上也反映出連鎖藥店在批零一體化公司里的地位，重批發、輕零售，甚至用批發的思路看待零售經營，這是由其現實的銷售力量對比所決定的。

而資本運作、—體化戰略更容易使連鎖藥店的發展失去目我。在上個世紀末和本世紀初整個醫藥行業倡導資本運作、一體化戰略的背景下，許多強勢企業收購連鎖藥店或者借助資本之手大肆助推連鎖擴張，這種不諳零售經營管理之道、不尊重連鎖藥店擴張規律的做法，如果不在產權結構、董事會與經營層的公司治理結構等方面推動連鎖藥店獨立自主地發展自己，天津中新第二的例子還會層出不窮。

資本介入下的人員動蕩

在資本力量已經或將要大量介入醫藥零售之際，筆者堅定地認為，這個行業的高層管理團隊，尤其是核心人物，不能變換得太頻繁。企業的核心人物，他(們)一是企業員工中知識、技能和創造力的集大成者；二是掌握了組織結構中的關鍵數據和架構核心；三是代表了企業的品牌、商譽等，掌握了企業的商業秘密和關鍵客戶資源。很顯然，管理高層或核心人物在企業里服務的時間愈長，其價值就愈能得以體現和增值。這樣的管理高層或核心人物在零售行業，無論是開店選址、品類管理、營銷策劃等，都需要豐富的實踐經驗。同樣，在經營決策、戰略規劃層面，也必須有連續性和前瞻性，而豐富的經驗是管理高層或核心人物能夠持續推動企業良性發展的動力所在。經驗事實也告訴我們，在關鍵發展階段，那些核心人物沒有多大變化的國內連鎖藥店，它的戰略制訂、執行和企業的發展速度，都會超過那些高層變動頻繁的連鎖藥店，湖南老百姓、國藥控股國大藥房、北京金象、益豐大藥房、芝林大藥房等，就是很好的例子。

資本與人力的較量，將伴隨著未來中國連鎖藥店的發展而加劇。在一些產權關系相對復雜、國有產權占據主導的公司，比如說母子型公司，公司治理結構就比較復雜，很多時候，資本與人力的矛盾很大。在我國上個世紀90年代中后期開始的藥品零售連鎖公司的發展過程中，尤其是一些有國有產權背景的連鎖藥店，它們大都屬于母子型公司里的子公司，雖然母公司可能是上市公司或大型企業集團，甚至本身也是上市公司的重要組成部分，但是在現代企業制度尚不十分完善的情況下，這些藥品連鎖公司的經營還很大程度上受到并不十分規范的資本力量的左右，藥品連鎖公司的經營目標往往受制于母公司目標、政策目標等，越是有個性、有理想的連鎖公司經營者個人，就越能感到在人力與資本的沖突時，個人的無能為力(很多時候，資本的力量還會異化為行政人事的控制，低效率的組織機構設置等)。這樣的例子在藥品零售行業里可以舉出很多。這實際上也是公司治理結構不善時，委托——代理關系將要遭受的重大考驗。

連鎖藥店的唱衰，對企業究竟是選擇多元化還是專業化作為自己的發展戰略，給出了部分答案。對藥品零售行業而言，專業經營經驗的積累非常重要，再加上藥品零售行業這些年受制于醫藥不分的政策限制，市場競爭限定于一個相對狹小的空間，新進入這個行業的競爭者，不管他的實力有多大，資本擴張的水平有多高，行業背景多么深厚，缺乏專業化的戰略發展思路和專業化的零售人才，是很難與那些在藥品零售行業專注于專業化發展的公司進行持久戰的。

就連鎖藥店而言，藥品零售連鎖公司如果沒有獨立的自身發展戰略和未來目標，就很難形成現實的和未來的核心競爭力。那些懷有獨立推進藥品零售連鎖公司戰略的職業經理人，在比較復雜的母子公司結構背景下，與資本的較量是必然的。而這種較量，有時甚至誘發企業危機，這是那些母子型公司必須予以高度重視的問題。

責編 謝海峰