管理信息是怎樣扭曲的？等

《史記·田敬仲完世家》記載了一個廣為人知的故事：齊威王即位后，長期不理朝政。有一天，他召來即墨大夫和阿大夫，開始施展自己的治國之術。對即墨大夫，他說道：“自子之居即墨也，毀言日至。然吾使人視即墨，田野辟，民人給，官無留亨，東方以寧。是子不事吾左右以求譽也。”于是封即墨大夫萬戶之眾。對阿大夫，他說道：“自子之守阿，譽言日聞。然使使視阿，田野不辟，民貧苦。昔日趙攻甄，子弗能救。衛取薛陵，子弗知。是予以幣厚吾左右以求譽也。”于是烹了阿大夫，連同平時自己身邊那些給阿大夫說好話的人一起烹。這一手，扭轉了齊國的政治風氣。“于是齊國震懼，人人不敢飾非，務盡其誠。齊國大治。”

這個故事所反映的使賢任能、打擊奸佞的道理人人盡知，但對管理來說還有著更深層次的意義，這就是如何才能得到真實信息的問題。管理離不開信息，如果領導人賴以判斷問題和進行決策的信息不準確，不可靠，那么，管理活動無異于盲人騎瞎馬。齊威王從身邊左右的人那里得到的信息，是即墨大夫“毀言日至”，阿大夫“譽言日聞”。假如齊威王依據左右的稟報來處理事務，那么，受罰的是即墨大夫，而受獎的是阿大夫。幸虧齊威王沒有輕信左右，而是派使者去實地考察，實際情況是即墨大夫治理有方，而阿大夫的政務一塌糊涂，兩種信息完全相反。齊威王采納了實地調查的信息，否定了左右報告的信息，從而保證了自己決策的正確性。

為什么齊威王的左右會向他提供虛假信息?這是問題的關鍵。一般來說，人們談到信息虛假問題，往往會譴貴領導人偏聽偏信，這固然不錯。但是，還要進一步弄清楚，虛假信息的產生根源是什么。如果我們把價值準則也納入利益范疇來考察，就不難看出，本質上，人都是利益驅動的，齊威王的左右對他說假話，顯然對這些人有利；而齊威王派出的使者對他說真話，同樣也出于對這些使者有利。所以，領導人判斷信息的真假，首先要考慮相關信息對誰有利?會影響到哪些人的利益?正是因為利益的差別，會導致不同的人傳遞出不同的信息。對于齊威王的左右來說，傳遞出詆毀即墨大夫的信息是因為在這個人身上得不到好處，而傳遞出贊譽阿大夫的信息是因為可以從這個人身上得到賄賂。而齊威王派出的使者則不然，他們的利益不是從即墨大夫和阿大夫那兒得到的，而是從齊威王的信任得到的，所以，他們要給齊威王傳遞真實的信息以維護這種信任。齊威王“烹”那些為阿大夫說好話的大臣，只不過是把利益關系進行了調整。“兼聽則明，偏信則暗”。就是說要通過利益關系的沖突，判斷信息的準確性。假如齊威王派出的使者能夠從說假話中得到比齊威王的信任更大的好處，那么，使者的信息也會遣成“偏信”。所以，這個故事不僅要求我們警惕“左右”的虛假信息，同樣要警惕“使者”的虛假信息。

管理者應當注意利益的不均衡，保持自己信息的多渠道，這樣才能從不同的利益格局中把握全面信息，實現不同來源信息的互相校正。利益差異是客觀存在的，領導人在用人和經營中，應當通過利益的協調以形成團隊凝聚力；而領導人在信息溝通中，則必須注意利益的差異性以形成信息的校正機制。比如，“大道消息”乖“小道消息”的互相校正，不同部門之間信息的互相校正，內部信息和外部信息的互相校正等等。沒有這種多渠道的信息校正，就難以形成協調不同利益的良好決策。如果管理者在采集信息時忽視利益沖突的影響，最終也就難以形成利益協調的管理格局。

責編 鄭 彥

不僅僅是薪酬

正當美國國家籃球協會(NBA)四處物色其中國機構的將才之時，多家跨國企業的中國公司高管成了他們的獵頭對象。

其中有一位最終勝出，他就是陳永正先生，這位前任微軟大中華區首席執行官于今年秋天離任，轉而出任美國籃球協會的中國公司首席執行官。當微軟公司為陳永正的繼任人選一事左右斟酌之時，該公司也正為一個低調但卻持久的人力資源問題而費盡心思：面對一心想招聘績優人士的競爭對手，該如何保護公司免遭挖角厄運?

“我們確實面臨挑戰，”微軟亞洲工程院的人力資源經理康兆寧(Joe Hoskin)承認，“比如有一家名叫Google的公司。” 康兆寧和來自各行各業的50多位人力資源高管在11月6日云集上海，參加了為期一天的研討會，主題是“不只是薪酬!開動‘創造性思維’吸引員工，幫助企業在中國獲得成功”(More ThanJust MOney!‘Outside the BOX’Thinking in En－gagmg Employeesfor Business Suc-cess in Chirla)。該會由全球人力資源咨詢公司翰威特咨詢公司(HewittAssociates)主辦。研討會突顯出一個共同的信息：要留住員工，僅僅憑借豐厚的薪酬是不夠的。

翰威特的組織和人才咨詢分析亞洲業務總監尼什查·蘇里(Nishchae Suri)對此評論說，“亞洲的員工流動率相當高，因此企業應當制訂如何留住員工的戰略計劃。”

谷歌當然不是覬覦中國資深IT人才的唯一公司。Alibaba，com，這家全國最大的電子商務公司本月在香港證交所成功上市，該公司每年都吸引全國高校的優秀人才前來就業，以滿足公司的快速發展要求。印度軟件巨頭Infosys制訂了一份雄心勃勃的中國招聘計劃到2010年，要為設在上海和杭州的兩家新研發中心招聘6000名員工。摩根士丹利(Morgan Stantcy)正在為公司位于上海的IT部招兵買馬，計劃從去年的30人擴展至明年的200多人，為公司的全球金融事業部門提供技術服務。

人才爭奪戰的戰場并不局限于信息技術行業。據翰威特公司2006年亞太地區人才損耗與留存研究顯示，依賴穩健的經濟與日益增長的市場，銀行業與金融服務業目前正在經歷前所未有的發展，2005年，金融行業的員工流動率達到25％之多。

獵頭行動也不僅僅局限于跨國公司。華信惠悅咨詢公司(Watson Wyart)北京分公司總經理林杰文先生(Jim Leininger)在今年四月份的報告中指出，“中國國內的一流公司正在加緊業務轉型，以便獲得國際市場的競爭力，他們對人才的期望也逐漸與外國公司接軌。”

物色不到合格人員將成為行業發展的桎梏。美國獵頭公司光輝國際(KORN FERRY)在今年公布的一份報告中指出，中國的生命科學市場正是面臨著如此挑戰。報告稱，“阻礙中國的生命科學行業發展的最大障礙在于，如何設法吸引、甚至更為重要的是，留住那些掌握合適技能的管理團隊”，從而能夠保持長久的發展。報告還指出，對于生命科學行業的銷售與制造部門而言，30－40％的員工流動率是很普通的。

員工流動率如此之高，數字的背后究竟是什么?薪酬條件當然是主導因素，著名國際人力資源咨詢公司合益集團(Play Group)在2007年3月的報告中，對中國今年的基本工資漲幅進行了預測。他們預測行政人員的基本工資漲幅將達7.9％、專業人員為7.8％、高管人員為8.9％。而美國今年的平均增長率為1.4％。

針對中國勞動力市場日益增加的壓力，除了提供更為豐厚的薪酬福利之外，公司該如何留住員工、保持他們的敬業度呢?研討會期間，發言者與座談小組成員就此問題相互交換了各自的觀點與經驗。

飛索(中國)的成功之鑒

飛索(中國)有限公司(SDansion China)作為飛索半導體的獨資子公司，是全球最大的閃存產品和服務供應商。公司榮膺翰威特“2007年度亞洲最佳雇主”的稱號，這是一項由翰威特對亞洲750家組織開展的調查研究。飛索(中國)擁有1，200名員工，總部設在江蘇省蘇州市。公司的人力資源總監陸解明(Benjamin Lu)與其他三位部門經理在小組討論中互相交流了成功經驗。

陸先生在回答聽眾提問時說，“本公司去年的人員流動率是12.3％，而整個電子行業的人員流動率是24％。”然而，陸補充說，他也經歷了勞動力市場的劇烈動蕩時期。2002年11月，他加盟飛索(中國)之后的第三個月，有53名員工集體跳槽去了馬路對面那家競爭對手的公司。

當被問及公司如何激勵員工時，陸先生回答道，“飛索中國的獨特之處在于公司上下的聯合協作。我們說員工是公司的核心資產，這是我們的肺腑之言，并非冠冕之辭。我們將其轉化為實際行動。關鍵是要尊重員工。在公司副總裁兼總經理NPC Loh的帶領下，公司高層創建了許多與員工交流的渠道，方便管理層與員工進行對話。例如，我們召開雙周例會、每周的圓桌討論會以及季度碰頭會，借此鼓勵所有人直接提出他們的想法、在工作中碰到的問題及相應的解決方案。”

“許多其他公司也建立起某種體制，但是僅限于案頭工作，然后就不聞不問了，”他說道，“但在我們公司，我們真正地鼓勵員工，讓他們表現出主人翁的精神，他們可以對任何問題提出改進方案。我們稱飛索公司是一個大家庭。所以，通過所有這些實際行動，員工們切實感受到高層對他們的關心與尊重。另一方面，我們當然也力圖打造一個學習型組織并且……并且將所有必需的硬件設施，基礎設施落實到位。”

飛索(中國)公司的測試部制造經理應少軍認為，“在其他公司，有人說員工發展計劃是人力資源部的問題。但是在飛索(中國)公司，所有員工與人力資源部的工作人員密切合作、我們對人力資源部的同事有充分的信任和非常坦誠的交流。”

萬科集團的經驗

萬科集團是中國最大的上市房地產公司，1988年由富有傳奇色彩的企業家王石先生創辦，王石還是一位著名的登山者。

萬科集團副總裁解凍先生表示，“萬科集團的事業蒸蒸日上，其中很重要的一個原因，是因為集團總裁王石先生于1999年卸任總經理一職之前，他在人才發展和培訓方面投入了大量的時間與心血。

“他求賢若渴、對人才的執著追求和嚴格要求是他獲得成功的動力。同時，一旦把人才放在合適的崗位上，他就會充分授權。他為什么要去登山?用他的話來說，‘是為了控制我想去干預的沖動’。”

萬科集團的總部設在中國南部的深圳，擁有員工13000名。本月，萬科集團榮膺翰威特頒發的2007年大中華“最具領導力公司”的美譽。解先生介紹說，“萬科擁有網上培訓學校和若干員工培養項目供各級員工學習，即崗位發展項目、經理發展項目及領袖發展項目(point pro－motion project，manager promotion projectand leader promotion project)，借此來建設公司的全面人才培訓體系。此外，我們的崗位輪換制也能讓員工得到培養。”

“我們發自內心地尊重員工，但我們也對他們進行嚴格的要求，”他補充道，“我在萬科15年的職業生涯中，讓我最引以為傲的就是，我的團隊和我本人都做了我們愛做的事情，而公司也為我們提供了發展的平臺與資源。萬科的文化是倡導對人的尊重，對此我深感榮耀。”

談及中國日益增長的勞動力成本的壓力問題時，解凍表示，在房地產行業中，萬科提供的薪酬待遇并不是最高的，只在近兩年有所提高。“作為人力資源總監，我并不認為薪水越高越好，合理的報酬才是重要的。當有人說想辭職去薪水更高的公司干活，我會對他說，‘除非他們付你雙倍的工資，否則你還是別去了。因為我相信，在三到五年之后，萬科能為你提供更好的職業發展道路。其他公司或許會給你更多的薪水，但是未來發展的機會又在哪里呢?’”

在研討會間歇，翰威特公司華南區總經理許峰(Belcome Xu)就為什么有的公司比其他公司在人力資源方面表現出色的問題提出了他的真知灼見：“首先，公司高層管理團隊必須團結一致，并且重視人力資源工作；其次，人力資源總監必須精明強干，并且有能力與公司首席執行官開展有效的互動與溝通。”

學習總結

翰威特公司全球咨詢業務總監安德魯·貝爾(Andrew Bell)對最佳雇主評選進行了總結，根據最佳雇主研究的數據顯示，最佳公司的員工對組織的目標具有清楚的認識。最佳公司在組織的各個層級設立了積極目標，近乎實現積極目標的員工與超過不太積極的目標要求的員工相比，前者獲得的獎勵更多。最佳公司的經理與員工充分開展關于業績的談話，幫助他們實施改進。此外，這類公司能夠充分肯定優秀員工、對表現不佳的員工做出處理，同時由人力資源部門提供有效的工具和培訓，確保績效管理的成功實施。

據翰威特的2006年亞太地區人才損耗與留存研究顯示，接受調查的公司采用最多的三種人才留存措施分別為：高于市場水平的薪酬、提供學習新技能的機會、鼓勵生活與工作之間的良性平衡。

正如IBM亞太區人力資源副總裁湯姆·韋恩斯(Tom Vines)所指出的，“員工的敬業度非常重要，否則員工就不會為顧客提供優良的服務，但問題在于如何改進。”

或者，如飛索(中國)公司的總經理PC Loh在前次接受翰威特采訪時所說，“作為一個經驗豐富的觀察者，當你走進辦公場所，你一眼就能看出員工是高興的、還是一副茫然呆板的樣子……如果你的手下心情愉快，他們就會更加敬業、更加愿意在工作中做出貢獻。”

責編 鄭 彥