通路深耕的七種戰術

在市場營銷的4P理論以及4C理論中，渠道和消費者購買的便利性都是左右市場的主要因素。即便廣告轟炸能夠迅速引起消費興趣和欲望，能夠產生巨大的消費拉動作用，如果不能夠使自己的產品出現在消費者的身邊，實際銷售就無法產生。抓住渠道才能抓住消費者，這是不爭的事實。

想要繼續在市場競爭中生存下來，并且活得越來越好，企業就必須在渠道方面不斷創新、不斷探索、不斷加強。無論是控制某一區域，還是圖謀高端；無論是強行進入某一特殊渠道，還是想開辟自有銷售通路；無論是想借助于網絡信息技術，還是試圖與終端銷售體系進行利益捆綁，渠道深耕的戰略和戰術都是企業關注的焦點。

從1990年以來，中國市場競爭變化最激烈的也是渠道。很多個新的渠道模式產生于傳統的經銷體系之外，FD、直供、K/A、商超、交通渠道、校園渠道、異業合作、同業合作、夜店渠道、電子商務、目錄直郵、特供捆綁等等，構成了五彩繽紛的渠道風景圖。

面對眾多的渠道形式，企業在市場競爭的渠道戰術體系上要緊緊圍繞著多、深、專的核心展開。“多”就是要求渠道形式多樣，盡可能形成一個立體交叉、相互促動的渠道體系，而不能把所有的雞蛋放在一個籃子里；“深”就是要求在企業進行的銷售渠道中，都能夠深入到終端、深入到消費群體之中，能夠深入地與產品銷售者、購買者產生直接的互動關系和良好的溝通關系；“專”就是企業一定要在一個或數個渠道中占有優勢地位，在一個或數個渠道競爭中擁有更強大的力量。

在我們的研究案例中，可以清晰地看到不同企業采取的一種或多種組合的渠道深耕戰術。圖一是渠道深耕戰術的分析示意。

(1)毛細化渠道體系戰術

毛細化渠道體系戰術是目前手機、食品、飲料、家電、日化、計算機等諸多行業紛紛采取的重要渠道深耕戰術之一。這個戰術被廣泛地冠以“渠道下沉，上山下鄉，逐鹿農村”的字眼，其本質是渠道體系再造。

毛細化渠道體系戰術的核心是將企業的渠道體系從一、二級市場滲透進三、四級市場，甚至是五、六級市場，從而在消費能力已經提升的農村鄉鎮市場提高市場份額和銷售業績。銷售人員到達三、四級市場，在縣鎮開發經銷商和批發商，將促銷和品牌宣傳達到縣鎮，是毛細化渠道體、系再造的核心。

做深、做強、做大，努力達到中國區域行政的最小單元，形成如同中國抗日戰爭和解放戰爭密密麻麻的村鎮黨小組、委員會，從而形成巨大的渠道合力，成為了很多企業的共識。無論是跨國巨頭如可口可樂、寶潔、資生堂、諾基亞、摩托羅拉、HP、聯合利華等，還是國內的娃哈哈、TCL、康佳、聯想、清華紫光、海爾、同方、雅客，都紛紛重組了自己的銷售渠道體系，甚至有的企業營銷體系內部還成立了專門的“農村工作部”。

(2)大型終端直供戰術

大型終端直供戰術被手機行業、家電行業、快速消費品行業、日化行業、食品飲料行業廣泛使用。直供的對象包括大型連鎖商業企業、本地化商超等以及在手機行業內的運營商。直供的核心是減少渠道層級、掌控終端和提高效率。

2002年6月，諾基亞開始渠道變革，將渠道下沉，并在全國尋找省地級分銷商，同時選擇了上海的潤訊、光大開始直供試驗；2004年，諾基亞的直供力度進一步加大，與國美簽訂了全國性的直供協議，向國美所有的連鎖店直供產品。迪信通、永樂、光大、蘇寧、國商等家電連鎖企業也從諾基亞那里得到不同程度的直供優惠，諾基亞因此獲得的回報就是市場份額急速上升。

另外，手機行業內運營商捆綁銷售一直是各手機廠商競爭的主要渠道，手機企業紛紛與運營商建立良好關系，爭取獲得與運營商合作的機會。

同時，幾乎所有的大型商超、連鎖商業企業旗下都有若干的戰略合作伙伴，這些戰略合作伙伴直接向這些商業流通大腕供貨，并提供信息、促銷、產品、展示等方面的服務。

(3)差異化細分渠道開發戰術

差異化細分渠道開發戰術是食品飲料、酒品等行業廣泛采取的渠道戰術。將大眾渠道結合某種消費行為特征進行細分，通過強有力的渠道開發在細分渠道中占據優勢地位，從而牢牢控制一個或數個細分渠道，實現銷售業績的增長，提高進入壁壘。

中國市場中差異化細分渠道多種多樣，基本都是按照一個消費群體的特征和行為進行自然分類的。圖二就是細分渠道的示意。

眾多食品飲料、酒品行業的企業紛紛加入到開發細分渠道的競爭中，可口可樂、匯源、牽手、蒙牛、紅牛、伊利、金六福、牛欄山、古井貢、太子奶、王老吉等都在這方面有所建樹。

目前，餐飲渠道是酒水、飲料、調味品等產品的主渠道，如調味品在商超、批發流通和餐飲三大塊中，餐飲占總銷量的40％以上，有的能達到60％，地位可見一斑。餐飲渠道銷量大、退貨少、周轉快、產品利潤大、易帶動銷售、可走高中檔產品，同時該渠道價格敏感度低，有利于品牌產品確立江湖地位。王老吉就是近年來在餐飲渠道開拓的成功范例。

網吧渠道中，可口可樂的開拓十分精彩。可口可樂與很多連鎖網吧、當地大型網吧建立了渠道合作關系，在網吧內擺放陳列柜、提供廣告贊助和促銷品，發動網吧經營者和服務人員主動推銷可口可樂產品，簽署排他性的渠道合作協議。

交通渠道、娛樂渠道、運動渠道的開發也成為一些企業彌補傳統經銷渠道的重點。即使是交通渠道，也存在著進一步細分化的趨勢。蒙牛與中國國際航空公司簽訂了合作協議，使得其在國航航班上成為了唯一的乳制品供應商。可口可樂、康師傅紛紛與鐵路公司開展合作，爭奪火車旅客市場。大型連鎖加油站運營企業、高速公路零售企業、飛機場和火車站等零售企業也都是競爭的焦點。

“體飲”上市則采取了運動渠道，在健身場館里宣傳“科學補水”的概念，打出了運動后喝水既要解“口渴”也需要解“體渴”的口號，快速進入了健身房、學校這樣的特殊通路。紅牛則大力開拓出娛樂渠道，在KTV、酒吧、娛樂城等夜店中大力推廣飲料功能，大力促銷，從而帶動了銷售業績的增長。

(4)獨特渠道開發戰術

獨特渠道開發戰術是指采取同業合作或者異業合作開發出來的渠道，是在其它企業渠道之上銷售自己產品的方式。這種模式也被家電行業、飲料行業等企業使用。

可口可樂依舊是這方面的先鋒。2006年，可口可樂開始嘗試在部分國美電器中開設其專賣店，并進一步計劃與全國性的其它行業零售店建立戰略合作關系，開設更多的店中店。在與聯想的戰略合作中，我們就可以看到可口可樂希望跨越行業界限，將產品送達傳統食品店、商超之外的零售渠道。顯然，可口可樂的嘗試不會停止。

金絲猴奶糖擺進藥店、好記星進駐新華書店的意圖同樣如此。金絲猴食品對藥店這一特殊分銷渠道做出深入分析后，認為有四點理由可以嘗試：第一、大凡用藥之人，常見口中乏味，尤以吃中藥者為甚，多有藥后吃糖解味的習慣；第二、藥店的人流量較穩定，進駐藥店可進一步提高產品的曝光率，形成更多的銷售機會；第三、因無競品陳列左右，可確保產品能得到最佳展示，形成視覺沖擊，讓顧客瞬間產生購買的沖動；第四、對藥店而言則在不擠占藥品陳列空間的同時，多了一項額外的利潤來源。

通過在新華書店設立專柜，好記星在這個特殊的場所沒有任何競品的攔截，而由于購買圖書的人大多有英文學習和深造的需求，好記星恰好在對的地方找到了對的人，因此實踐證明該渠道策略非常奏效。

(5)新興渠道的開發戰術

新興渠道的開發戰術包括了直郵、電子商務等形式。看一看中國最有影響力的電子商務網站淘寶網，我們可以發現一個名為“品牌”商城的頻道，三星、BENQ、華碩、博朗、李寧、7ASONWOOD、摩托羅拉、SONY、愛國者等眾多知名品牌的產品都在其中，有的是生產企業直接銷售，有的是經銷商自己開設店鋪。

目錄直郵也是新型的銷售渠道模式，在化妝品、母嬰用品等行業采取廣泛。生產企業開始直接向目錄直郵服務企業供應產品，從而縮短通路層級、提高效率、減少成本。目前，紅孩子、麗家寶貝等母嬰用品銷售企業已經采取了目錄直郵和倉儲銷售相結合的模式獲得了初步的成功。

隨著市場競爭的加劇，放眼全國、全面撒網以及廣種薄收的戰略戰術在市場上是越來越行不通了，其高昂的營銷成本，多面樹敵的尷尬處境，讓很多企業從此走上了不歸路。因此，充分利用深度營銷，集中優勢資源，攻擊競品的薄弱環節，以建立自己的戰略區域市場，幾乎成了眾多企業的共識。

(6)區域市場合圍的渠道戰術

區域市場合圍的渠道戰術是指企業在某一局部區域市場的深耕細作從而實現了在該市場的絕對領先優勢的戰術，這一戰術不僅適合本地企業，也適合全國性的企業。占領規模大、增長迅速的市場，能夠保證企業的市場競爭地位，形成其它企業難以撼動的市場優勢。

區域市場的做大做強，給予企業足夠的戰略生存空間，使企業可以在激烈的市場競爭中立穩腳跟。河南市場是三鹿乳業最為重要，也是最傳統的市場之一，在該市場三雇奶粉銷量連續lO年第一。2005年，三鹿在新鄉、周口等河南14個地市悄悄地進行大規模的鋪貨行動。為了讓利樂磚能在終端上占有絕對優勢地位，三鹿發出了在河南市場能鋪貨狀況達到與可口可樂相當水平的指令，凡是有可口司樂產品的地方就必須有三鹿利樂磚。由于競爭對手的主要銷售在鄭州和洛陽，所以三鹿可以在12個地級市的終端上深入滲透，利用在終端將競品全方位打壓，實行“農村包圍城市(先攻取除去鄭州、洛陽之外的所有地級城市，然后集中力量奪取鄭州、洛陽的成功)”的戰略，最終將鄭州和洛陽孤立，完成對河南液奶的全面掃蕩。

(7)自建銷售終端戰術

自建銷售終端戰術依舊對生產企業擁有極高的吸引力，無論是100％的自我投入還是與代理商或經銷商合作建設，專賣店模式都是解決通路不暢的可選方案。康佳推出了一個叫作“培育核心零售，打造縣城形象”的計劃，到2006年建成首批1000個重點縣城的1000家專營店。資生堂把下一步的重點戰略目標放在2008年的5000家專賣店，對于簽約專賣店，則主要提供以泊美、Za、悠萊等中低端產品為主的品牌。海爾的農村PC專賣店已經達到了1000家。

訂奶渠道是牛奶制品的特有渠道形式，在光明乳業公司的發展初期作出了很大的貢獻，但隨著近年商業格局的發展與變化，諸多因素開始對“老通道”產生沖擊。一是便利店、超市等開進生活小區搶占市場空間，造成了市場競爭態勢混亂與無序的局面；二是大城市緊張忙碌的生活節奏，購物的便利使得消費者們也開始不愿意到發奶點取奶了；三是由于液態奶企業競爭的加劇，使得很多廠家降低籌碼與奶站交易，而奶站也借機提高要求等，使交易磨擦時有發生。為能掌握訂奶奶站的主動權和控制權，更好地服務訂戶，不少企業開始自建奶站，自建送奶團隊，但仍存在著費用大、管理難，需要企業較強實力的問題。目前這方面，光明乳業是做得比較成功的企業之一，例如：在上海，光明乳業把這一塊通道分八個區域，每個區域下設2－5個塊長，每名塊長一般負責6－10個奶站，由塊長管理牛奶送到戶。目前整個上海地區每天50多萬戶的保鮮奶訂戶主要是由他們做出來的。

針對上面的幾種渠道戰術體系分析后，可以發現一些共同的特征：

第一，企業的渠道體系多元化，多樣性。我們可以發現每一個企業都在積極嘗試開發和維護多種渠道體系，無論是傳統的經銷體系，還是細分化的渠道開發、以及自供、直供的渠道，企業都在不斷尋找著市場渠道中的新模式、新機會。

第二，注重渠道體系的深度和廣度。以做到有效均衡發展。我們可以將渠道體系用網格化來表示，經銷體系是緯度，而不同渠道的開發則是經度，緯度和經度共同構成了網格，而終端、大型商超、直接大客戶是網格，面向消費者直接銷售。網格的密度和尺寸決定了渠道網絡的力量。

第三，渠道創新意識和能力強大。無論是傳統渠道的創新，還是渠道開拓的創新，這些企業都顯示出強烈的意識和能力。

第四，注重終端。強調銷售到最后一公里。與消費群體的距離拉得越近越好，對消費群體的消費習慣掌握得越多越好，對銷售終端的把握越緊越好，是不變的真理。終端是銷售的最后一公里，強化終端建設是渠道成功關鍵因素。

第五，渠道體系不斷向著三、四級市場甚至五、六級市場達到率方向重組和再造，不斷挖掘內部潛力和進行流程再造。

由以上分析，我們可以得出渠道深耕戰略的實質，就是通過對于渠道模式的再造和渠道體系的重組以及渠道體系的擴充，實現渠道的多元化、多樣性、精細化、差異化，從而樹立渠道的優勢地位，建立競爭壁壘，阻擋競爭對手的進人。

渠道深耕戰略的戰術體系在渠道深度、廣度、細度等方面展開，最終實現渠道營銷的歸位，將渠道營銷力把握在企業手中，實現營銷一盤棋。

責編 謝海峰