跟斯隆學管理

這不僅僅是通用汽車(General Motors，簡稱“GM”，其中“Motors”既有汽車之意，也有發動機之意)成長歷史的完整記錄，這還是美國乃至世界汽車發展的全景式回憶，這也是舉世聞名的麻省理工大學斯隆管理學院冠名的由來，還包括新型交通系統的建立和當代大量先進工程藝術的最新發展史。讓我們一起來檢閱“通用家族”的品牌序列：別克(Buick)、雪佛蘭(chevrolet)、卡迪拉克(eadillac)、龐帝克(Pontiac)、奧爾茲(Oldsmobile)、沃克斯豪(Vauxhau)、亞當·歐寶(Adam，Opel)、通用·海爾丁(GM－Holden’s)、GMc卡車……幾乎個個耳熟能詳，也許正是您的座駕，就連《變形金剛》中的不少角色也與他們融為一體。 這一切，都源自40年前，一位在汽車及相關領域從業長達65年的先行者——艾爾佛雷德·P·斯隆(Alfred.P.Sloan，1875－1966)。斯隆的成功不僅來自于其所學的電子工程，更多在于自己在工作中的領悟、總結、積累和創新。當然，他謙虛地歸功于前輩、對手、同事和那個大發展的時代。

分權的理念

從理念上講，通用汽車與福特汽車的組織方式截然相反福特汽車的創始人亨利·福特(Henry，Ford)先生是一位極端的集權主義者，而通用汽車的創始人威廉·C·杜蘭特(william.C.Durant)先生則是一位極端的分權主義者。在斯隆看來，通用汽車企業經營的基礎來自于分權組織的起源和發展、相應的財務控制以及在競爭激烈的汽車市場中以自己獨有的方式所表現出的對“經營”這一概念的理解。從精神到實際行動上都奉行分權管理，是通用汽車長壽的根本。而書中所宣揚、代表和倡導的意識形態就是：競爭是一種信仰的較量，是一種進步的途徑，是一種生活的方式。

1919年12月，斯隆針對通用汽車公司在第一次世界大戰之后由于擴張帶來的具體問題，以《組織研究》的名義提出一種可能解決方案，并據此勾畫出組織結構圖。后來以此為底稿，在修改的基礎之上，成為通用汽車管理政策的基礎。就分權的起源而言，在經營實踐中，有兩種模式：一是以杜邦為代表的“演進式”，由當時美國公司最常見的集權管理模式逐步演變為分權管理模式二是以通用汽車為代表的“直接式”，即在成立之初就采用分權管理模式。“直接式”可以使通用汽車在不喪失分權管理優點的前提下，制定一些協調的原則，合理管理擁有不同產品的事業部，達到精心組織的目的。并且，應該嚴格界定保持政策制訂和行政管理之間的界限，否則一個分權組織就會在分權的內涵上陷入混亂。要知道事業部制、戰略事業部(Strategy Business Unit，SBU，或稱為“戰略事業單位”)直到二十一世紀，仍然是中國企業管理實踐的前沿話題。

CEO的執行原則

通用汽車公司擁有的不只是分權，對于關鍵崗位，也有適度的集權。對于首席執行官(CEO)而言，斯隆有兩項基礎原則以保證管理的權威、執行的統一和目標的一致。一是CEO的職責決不應受到限制，各個以首席執行官為負責人的組織都應該具備各項必要的職能，從而保障它能夠主動、合理地充分發展；二是為了保證整個公司的合理發展和適度控制，絕對需要將一些職能集中起來行使。可以說，斯隆的分權哲學并非管理權力的絕對分散，而是相對的集中，相對層次的集權。

同樣，如果將CEO的權威理念付諸實踐，還需要以下五項原則。一是明確定義構成公司的各個事業部的職能——不僅僅是事業部之間的職能，還包括事業部和總部之間的職能為了明確總部的地位并協調好總部與整個公司的關系，總部需要行使必要而合理的職能三是將公司所有執行職能的控制權集中到總裁及公司首席執行官手電四是盡量向總裁匯報的事業部執行官的人數，以保證總裁能夠更好地指導公司的總體政策而不是陷入本應可以安全地授權給事業部執行官們處理的、重要性稍低的事務之中；五是在每個執行事業部中為其他執行事業部提供建言的渠道，從而使得各個事業部都能以對整個公司有所助益的方式發展。

項目管理的精髓

美國汽車行業中的生存之道，就是去贏得每年新車購買者的好感。依據分權理念，通用汽車相應采取了三種模式：一是差異化，即以多種車型來滿足市場上不同經濟水平和多種品位的需求；二是多元化，即力圖覆蓋汽車設計的各種未來趨勢并追求盡量高的平均收益；三是縱向一體化，即按照汽車解剖結構來提高零部件制造集中度進行的努力。現實證明，因盲目多元化而夭折的通用成員很多，如埃摩爾制造(Elmore)、馬奎特汽車(Marquette)、厄文汽車(Ewing)、迅疾汽車(Rapid)、可靠汽車(Reliance)、倫道夫汽車(Randolph)、韋爾奇汽車(Welch)等，都因為不能專注、統一、協調導致無疾而終。

因此在選擇項目上，斯隆也有自己的認識。通用汽車核心的理念在于確定提案項目的適當性，它需要滿足四個原則：一是項目是否合乎邏輯，或者值得進行風險投資；二是項目在技術方面是否已經有了適當的進展；三是考慮到公司整體的利益，項目是否合適；四是和其他待考慮的項目相比，該項目是否具有相對價值，即這一問題不僅需要從投資回報率的角度考慮，還需要從該項目能否支持公司整體運營的角度去考慮。

斯隆采取集中采購的方式：一是作為重要的工業節約措施，可以實現規模經濟；二是有助于控制庫存，尤其是降低庫存；三是在緊急情況下，一個事業部可以從其他事業部獲取原料，公司的采購專家可以充分利用價格的漲落。值得注意的是，集中采購也有如下限制：一是通常任何一個部門所需的任何一種產品數量都能夠大到讓供應商愿意以最低價供貨的水平；二是管理上的“間隙”，如公司若為所有的事業部簽訂了采購合同，則有時一些沒有得到合同的供應商就會找到其中的一個事業部，并許以更低的價格，為公司整體的采購工作帶來一定混亂三是盡管通用汽車需要采購的零部件和面對的供應商數量龐大，但他們中的大部分缺乏共性，這部分零部件只能適用于特定的設計理念。

斯隆在成本計算中率先引入“標準產量”的概念，它包括如下元素：產量、成本、價格和投資回報率。給定產量、成本和價格——基于經驗給出的理論值，就可以計算投資回報率，同時可以為制造費用建立詳細的操作標準。通用汽車統一的會計作業使我們可以將間接制造費用，即所謂“負擔”分攤到工廠中的各個部門。它通常由三類成本組成：首先是固定負擔成本，如租金、保險、折舊和攤銷，它們往往是固定數額，與產量水平無關；其次是半固定成本，如管理人員的工資，它在一定產量范圍內是固定的；最后是可變負擔成本，它直接和產量變化水平相關，如制造、切割加工、包裝、搬運、潤滑和維護用的人工，它們在不同部門之間差別很大，較難計算和計劃。

團隊管理和激勵

通用汽車采用的是由才華橫溢的個人構成的團隊管理模式。因此，斯隆坦言：“我經常說‘我們’而不是說‘我’；有時當我說‘我’的時候，我其實說的是‘我們’”。正是在團隊的合力下，汽車行業的發展帶動了技術的進步，通用家族的新技術、新工藝、新設備和新方法層出不窮，許多至今耳熟能詳。如：1911年建立的研究實驗室(也是德爾考品牌“Delco”的前身)、1919年開展的員工儲蓄投資計劃、1920年發明的“迪克漆”(Duco)、1923年的發明的“無級變速”、1924年設立的通用汽車試驗場、1928年設計的“流線型”車身、1929年研究出的氟里昂－12、1933年應用的八缸雙循環柴油發動機、1934年發明的液壓自動化傳動系統(Hydra－Matic)、1942年研發的坦克“十字型”傳動系統、1948年發明的流體動力傳動系統(Dynaflow)、1950年研制的動力滑翔系統(Powerglide)等，舉不勝舉。

通用汽車公司一直執行并不斷完善一個非常全面的激勵計劃，它為比較重要的管理人員提供一個參與收益分成的機會，而且隨著個人的升遷，他所獲得的紅利也呈幾何級數的增加。通用汽車的創始人杜蘭特先生以及他的繼任者們都堅信股東和管理人員的伙伴關系將使公司受益，這一信念促成了這項“經理人持股計劃”，也稱“紅利計劃”的管理人員分成計劃的產生。斯隆認為紅利計劃與分權管理相輔相成——分權管理給管理層提供了一個自我實現的機會，而紅利計劃則使每個管理者有可能獲得與他自身工作業績相當的報酬，讓他們能夠一直在工作中盡最大努力。其次，紅利計劃不僅給通用汽車公司中不同層次的員工提供不同的激勵，激勵那些未能享受到紅利計劃的員工不斷進步以爭取早日達到參與分紅的條件，因此也具有精神激勵的效果。再次，紅利計劃讓每個參與者都敏銳地意識到他與他的工作以及上級之間的關系，并增加關注自己和整個公司發展的責任。此外，和通常的工資制度相比，紅利計劃還可以提供更好的彈性。最后，紅利計劃還有助于公司挽留高級執行人員。僅1958－1962年，通用汽車總共分紅33億美元，高達總凈收益的69％。直到現在，不少中國大公司尚未完成或正在醞釀經理人持股計劃，相對通用汽車公司而言，這已經是80年之后的事情了。

20世紀20年代，斯隆就預見到從“單一大規模生產”到“多樣性大眾化市場”，以及相應“大規模定制模式”(Mass Customization)的到來。他認為一些新因素的出現使得汽車市場再次轉型，并且成為汽車業現在和過去的分水嶺。主要有以下五個方面：一是分期付款的銷售模式；二是二手車的折價銷售；三是封閉型車身(包括外觀的創新)；三是每年推出的新車型；五是如果考慮汽車市場外部環境因素，還可以加上公路狀況的改善。在它們的幫助下，中等收入購車族創造了對更加先進新車的需求，他們要求舒適、方便、功率以及外觀，這就是美國生活方式的潮流——順應潮流的企業才能夠基業常青。同樣，斯隆對于企業的成功也有所定義，他引用汽車控股前任總經理赫伯特·M·古爾德(Herbert.M.Gould)的話：“當你的競爭對手開始效仿你的時候，這就是最好的勛章。”

責編 王韶輝