改變價值鏈關鏈環節，或者對價值鏈縱向一體化整合，創新商業模式等

近些年，談到商業模式創新必提到web2.0、搜索服務、新媒體等新興產業，事實上侍統行業創新商業模式同樣大有可為，從企業價值鏈入手，或者縱向整合價值鏈，或者改變價值的關鍵環節，是值得探索的路徑。

所謂價值鏈，是指企業為客戶生產有價值的產品或服務而發生的一系列創造價值或價值增值的活動的集合，包括了研發、采購、制造、營銷等環節，每個企業只是價值生產過程整個系列的一部分，通過與上下游企業的供需聯系組成一個環環相扣的鏈條。企業可以根據自身資源，通過技術創新、管理創新和業務流程的創新等手段，來變革企業的價值鏈的關鍵環節或者重新整合價值鏈，以創造自己獨特的商業模式。當然，這種創新不是小修小補，而是拋棄舊有的陳規陋習及一切規定的結構與過程。

在生產能力過剩的中國服裝市場，PPG可以說是改變價值鏈關鍵環節的典型案例。在上游環節，PPG利用公司里的服務器和IT服務平臺，將采購、生產與倉儲、物流用IT系統聯通起來；在下游的銷售環節，PPG采用以互聯網和呼叫中心直銷的模式，舍卻了銷售帶來的庫存風險和渠道擴張風險。PPG整合了一個服裝企業運營所需要的上、下游資源，繞過了生產、渠道、經營管理能力和迅速發展的壁壘，以輕公司的姿態成為近些年最引人注目的企業之一。

同樣是在服裝行業，百麗采用了縱向一體化產業鏈運作模式，同樣取得了輝煌的業績。從產品的設計和開發、生產、營銷推廣、分銷與零售等產業鏈上的各個環節全部由百麗自主完成。由于打通了整個產業鏈條，百麗賺足了產業鏈上每一環節的利潤，提高了整體運營效率。

PPG變奏：從新鮮到熟悉

謝海峰

近一兩個月以來，當當網也開始向它的訂書戶頻頻發送電郵推銷襯衫；BONO(寶鳥)這個新襯衫品牌也現身樓體視頻，反復轟炸上班人士的眼球。而這，似乎是受了PPG(批批吉服飾有限公司)的感染。 這家創業剛滿兩年的服裝公司，開業當天就獲得1萬元的銷售收入，此后每個月的銷售增長超過30％。而作為一家主要銷售男士襯衫的電子商務公司，PPG目前每天能賣摔1萬件左右男士襯衫，去年國內市場占有率排第一的雅戈爾日均銷售襯衫是1.3萬件。

PPG迅速成為服裝業的耀眼新星。

“服務器”服裝公司

在9月舉行的商界論壇最佳商業模式中國峰會上，PPG獲得年度最佳商業模式第三名。大會給予PPG的獲獎經典評語是：“服務器”服裝公司模式。

這家新銳的服裝公司的奇妙表現在于：躋身國內襯衫市場前三甲，卻員工總數不到500人(其中還包括200多席呼叫中心的工作人員)，沒有任何形式的實體店、廠房和流水線，只有3個小倉庫。而老牌服裝企業比如雅戈爾有自己的龐大的庫房和生產流水線，目前擁有零售網點1500多個，去年在渠道上的投入是3500萬元。

這一切的關鍵之處，就是PPG公司里的服務器和IT服務平臺，這套系統整合了一個服裝企業運營所需要的上下游資源：

在生產能力過剩的中國服裝市場，PPG很容易地找到原料供應商和服裝生產商，將采購、生產與倉儲、物流用IT系統聯通起來，一旦成品庫存量發出低位警報時，信息在第一時間會傳遞到采購部門，再通過采購部門計算出布料需求后，將信息實時傳遞給布料供應商。而且PPG專注于男士襯衫，男士襯衫對花色變化的要求不多，這也讓面料供應商的備貨更容易。

這套系統帶來的具體效用是：布料供應商在PPG采購部門發出生產指令后，24小時之內直接將原料直接運送服裝加工廠，而每家服裝加工廠都會在96小時之內批量加工，然后將成衣運送到PPG的倉庫等待打包發放。這樣，對于大批量生產的布料，PPG就成功避免了設置倉庫和布料積壓的成本。另外，為了快速應對一些小批量生產，例如個性化定制業務，或者避免某款布料臨時缺貨，PPG設置了一個小倉庫用于原料的臨時補給。

而在下游的銷售環節，PPG采用以互聯網和呼叫中心直銷的模式，不需要象傳統的服裝企業那樣，設立諸多的實體店鋪，每個零售終端總是會有一些庫存，并且還要配備相當的銷售人員等人力資源，PPG由此舍卻了銷售帶來的庫存風險和渠道擴張風險。取而代之的，是PPG的產品目錄和網站，消費者可以在上面尋找適合自己的產品，再發訂單。

呼叫中心則是PPG最重要的銷售渠道，這里成為顧客接觸PPG的第一站。在PPG強勁的廣告刺激下，產生購買沖動的顧客在這里可與PPG互動交流，可以描述要求定制自己的襯衫，PPG也可以直接了解到顧客的相關消費情況，并填充到顧客資料庫，為市場預測和生產作奠基。

PPG以上面的方式介入傳統的服裝行業，繞過了生產、渠道、經營管理能力和迅速發展的壁壘。在“服務器”服裝公司模式下，PPG的庫存周圍周期可以達到7天，而行業的平均水平為90天。快捷的采購、生產、銷售，給PPG帶來的最大優勢就是成本下降，使PPG襯衫比起同等定位和質量的襯衫產品，其價格幾乎便宜一半，但能夠維持比別人更高的利潤。

在擁擠處開拓

從總體上來說，龐大的中國襯衫市場雖然品牌繁雜，但仍然極度分散，并沒有出現有絕對優勢的市場領先老，這也為PPG這樣的新銳品牌提供了進入機會。但PPG為什么只選擇了男士襯衫市場呢?

這緣于這個市場的特殊性與潛力。襯衫是男士穿著和更換最頻繁的服裝，而且逐漸被培育成商務場合的一種穿著標志。隨著社會商業氣氛的活躍和增強，無論是上班還是商務交流，這都刺激了男士對襯衫的整體需求增長，男士襯衫更新的速度也在加快。消費的頻次和巨大的市場基數，這些都使得男士襯衫越來越接近于快速消費品。

作為要求體現穿著者在商務場合的氣質和形象的服裝，襯衫也被賦予了個性化需求，比如不同場合下的款式、顏色和搭配選擇，甚至在襯衫上打上自己喜歡的圖案

或文字裝飾。尤其在流行文化的熏染下，隨著80后群體在商務場合中的數量擴大，男性襯衫近年來也表現出時尚的生動色彩。不過，與西裝這樣挑身材的服裝相比，襯衫更容易標準化，因為襯衫只要尺寸相差不大都能穿，這為規模化生產提供了市場基礎。

PPG的廣告，體現了對男士襯衫市場這種變化的把握。在價格上，“99元購買純棉優質襯衫”和“499元買5件襯衫、顏色任意搭配，國慶之前下單有效”之類的廣告語，將PPG的襯衫定格在100－200元之間，直接沖擊了傳統襯衣200元以上的價位，進一步將襯衫拉人大眾化消費的區間。而在畫面表現上，色彩鮮活、款式多樣的襯衫也帶來流行和時尚的氣息，尤其在找來百事可樂首席市場官許智偉代言后，又找香港年輕一輩的影星吳彥祖代言，在傳統的嚴謹和莊重的襯衫品牌訴求中，注入了輕松、個性和生活化的色彩。

顯然，PPG也以差異化和細分者的身份進入傳統的襯衫市場，從價格和品牌色彩上來努力抓住中國城市龐大的年輕消費群體，而這個消費市場是一些襯衫品牌沒有做到或者沒有重視的。經過前期的市場鋪墊，在密集的廣告攻勢下，以產品為主、強調價格、貼近大眾的廣告迅速喚醒了市場，PPG襯衫體現出了它的銷售力，日均1萬件男士襯衫的銷量，反映了這個市場的潛力。

而在“服務器”服裝公司模式下，PPG的產品質量特別是價格得以支撐。PPG方面認為，在服裝行業，傳統渠道需要在每個門店準備庫存，環節太多以致于成本居高不下，一件衣服從工廠生產出來后，經過渠道層層流轉到消費者手上時，價格往往增加了6－7倍。而PPG省去了實體渠道投資，“襯衫的售價是商場同類襯衣價格的一半。”不過，對于所有做電子商務的公司而言，沒有中間商原則上都可以比同類型的傳統銷售公司省出銷售額的50％費用支出，這是B2C企業都具備的行業屬性。

PPG在市場操作上最顯著的特點，是它以強大的廣告攻勢啟動市場，迅速傳播產品的知名度，刺激年輕消費群體購買的沖動，以此換來銷售上爆炸性的增長。在國內多家主流報刊媒體動輒半個版的彩色廣告長達數月，在電視黃金時段隨處可見的“YES!PPG”的廣告；據報道，今年6月以來，PPG每月廣告投放額都是逾千萬元級的。PPG以這樣大力度的廣告投放來迅速樹立品牌，當然一方面是因為PPG獲得了風投的青睞和支持，另一方面更是為了迅速鋪開市場，搶占第一，為跟進者設置門檻。

挑戰與被挑戰

迅速發展的PPG也面臨著來自內部的挑戰：

作為一個新生品牌，網絡直銷的方式消除了消費者與產品的直接接觸，這使得在消費者沒有接觸到產品實體的情況下(不像在服裝店，可以試穿)，憑廣告和產品圖片就讓消費者產生購買行為，那么消費者購買的初體驗和口碑非常重要，比如產品質量和客服。

在注重體驗的品牌時代里，PPG方面也認為，PPG襯衫高品質、低價格，打個電話就可以很快拿到衣服，這對客戶是很好的體驗(PPG廣告最初的訴求是：來自美國和歐洲的產品品質好，沒有中間商價格便宜，近三個月的無條件換貨保證，快捷的訂貨發貨流程)。但在網絡無間的時代里，關于PPG的一些言論被放到網絡上擴散：PPG根本就是國產貨，產品粗糙線頭多，版型縮水，斷貨和配送不及時……

來自外部的挑戰，也會使PPG壓力重重：受PPG的啟發，目前國內有近30個網絡直銷公司面市或正在創辦。這些公司一旦運營，PPG所宣揚的產品價格優勢顯然會成為攻擊點，到時PPG的產品價格優勢是否還能保持?在中國這個價格戰殺得血流成河的市場，PPG能否獨善其身?據PPGCOO黎勇勁介紹，PPG今年的銷售額有望達到10億元。顯然的一點是，PPG今年給市場帶來了足夠的新鮮感，新鮮感過后就是熟悉。如果說品牌的新鮮感刺激了消費者的嘗試沖動，那么品牌在為消費者熟悉之后，還有什么新動力還刺激消費者的持續購買?走上產品性價比的賣點之路后，怎么來保持消費者對品牌的忠誠?

品牌尚未落地，PPG的路還遠著。

百麗：整合產業價值鏈

王韶輝

今年5月，百麗國際登陸香港聯交所，創下凍結資金之冠和內地最大零售股兩項紀錄，這個十幾年來默默深耕大陸鞋類市場的銷售大鱷悄然浮出水面，受到前所未有的關注。

百麗受到投資者追捧，在于其強大的銷售網絡和成功的多品牌策略。截至2006年底，百麗在內地150多個城市設立的零售網點達到3828個；上市前，旗下銷售八個品牌眾多風格價位的鞋類產品，其中六個(Belle百麗、Staccato思加圖、Teenmix天美意、Tata他她、Fato伐拓、Jipijapa)為自有品牌，另外兩個(JoyPeace真美詩、Bata)為特許經營品牌。

2006年在女鞋市場綜合占有率上，前十位品牌百麗就占了四席；同時從財務數據上看，百麗國際2006年綜合毛利率達到56.1％，遠高于永恩國際(00210.HK)、李寧(002331.HK)45.1％和47.4％的毛利水平。如此強的品牌經營能力，得益于百麗縱向一體化產業鏈價值整合的運作模式。

縱向一體化模式就是從產品的設計和開發、生產、營銷推廣、分銷與零售等產業鏈上的各個環節全部由公司自主完成。在服裝服飾行業輕資產的浪潮下，百麗的縱向一體化模式獨樹一幟。在此種模式下，百麗可以賺足產業鏈上每一環節的利潤，從而提升公司的毛利率；同時由于公司打通了整個產業鏈條，可以直接從銷售終端得到市場信息，下達到上游加工工廠，從而迅速對市場趨勢作出應變，減少因庫存過季等造成的打折甩賣，提高運營效率。

早在1992年，百麗就在深圳投資設廠。最初只是為香港品牌代工，當時國內消費需求快速增長，使得百麗不再滿足于加工貿易的生存狀態，很快進入了國內銷售市場。1993年，其國內第一家零售店在深圳開業，由此奠定了它前店后廠的經營模式。經過對國內市場的深耕，百麗建立了龐大的銷售網絡，除國內3828個銷售網點以外，還在香港、澳門、美國共開設了35間零售店。

這些銷售網點全部由百麗國際直接管理和控制，百麗由此能夠取得市場動態的第一手資訊，使得管理層可以針對市場作出及時準確的決策：通過了解各地市場趨勢及不同顧客群的喜好，設計出最貼近時尚趨勢的產品；同時由于季節、人文等因素造成的地區差異，百麗可以根據各地的實際偏好來調整產品供應類別。

比如，百麗主要業務都集中在流行女鞋市場，面向18－40歲城市青年女性的鞋類產品是流行時尚的一部分，需要款式繁多，市場變化迅速，一旦跟不上流行變化就意味著壓貨、清倉處理。實行了縱向一體化的業務模式，就為百麗以市場為導向的供應鏈管理提供了基礎。公司可以對供應鏈的各個主要環節進行及時、直接和有效的控制，縮短產品上市時間，并可以根據分銷和零售環節的信息反饋調整庫存數量、種類等，從而減少非暢銷產品的生產。

另外一個重要的優勢是生產線能夠根據市場需求迅速補貨，提高存貨周轉率，減少終端對資金的占用，提升公司的流動性。比如，為保障生產與實際市場需求一致，各銷售地區的首批訂單量往往僅占預計當季需求總量的50％，隨后的生產將依據新產品上市銷售的實際情況，通過各銷售區域每周下達的補單進行生產。這一快速反應的供應鏈機制，使得百麗可在接獲補單后15到20天內出貨給零售終端。

百麗通過建立快速反應市場的供應鏈機制，有效地夠優化庫存結構，使公司盡可能減少多余或不受歡迎的產品的生產，維持較少季尾折扣，無須采用大量折扣政策以刺激這類產品的銷售，從而最大化提升了公司的利潤。

財報顯示，百麗國際應收款周轉天數為9.89天，處于較低水平，這意味著其變現能力較強，資金被占用時間較短，也表明百麗國際的縱向一體化業務模式提高了運營效率和管理水平。

自百麗國際成功登陸港交所，通過首次公開募股(IPO)籌資13億美元后，便開始了在國內市場的重新布局，不斷傳出并購消息，繼續其多品牌經營的縱向一體化模式。

8月14日，百麗國際收購了運動服飾品牌FHa中港澳商標，并表示逐步建立Ffla業務從品牌、產品研發、采購、生產制造，到分銷零售整個經營體系。

10月底，以6億港元收購妙麗品牌；11月14日，宣布出資16億元，收購國內第五大鞋類品牌森達；11月19日，百麗再次宣布收購上海永旭全部權益，代價5，63億元。收購森達使百麗加大了向男鞋市場拓展的力度，而上海永旭在擁有生產廠房，可全面生產加工鞋類制品，收購后能大幅提高產能與倉儲能力。“公司計劃在2008年對FHa、妙麗和森達旗下等鞋類資產和品牌進行整臺，納入百麗管理模式之中。”百麗方面表示。

責編 謝海峰