人力資源部門職位設置的三種方式

人力資源管理部門是一種具有組織職能的部門，但遺憾的是，有些企業習慣于將其僅視為一種參謀性的部門，只能為企業中與生產和服務直接關聯的各個直線部門提供建議、調控和支持性服務。導致了被認為是“傳統意義上的參謀性部門”人力資源部門，只能給予員工向直線部門的經理們提供建議的權力，有關決定最終要由直線經理來做出。

但是在企業組織中，人力資源部門能發揮的作用遠不止如此。企業可以根據以下三種方式進行人力資源部門的設置，以發揮它在企業中的效能。按職能設置人力資源組織

以人力資源管理的幾大職能：招聘、培訓、薪酬、福利來設計人力資源部門的職位，這種基于職能的職位設置職責清晰，分工明確，缺點是容易讓客戶感覺繁鎖，系統性不強，容易發生配合矛盾。

一個典型的例子就是TCL王牌公司。人力資源部的工作重點主要是：選擇合適的人選進行招聘工作；實際工作業績與工作目標相比較而進行的考評工作；員工上崗前后用考評后產生的培訓需求進行的培訓工作；結合激勵機制及考評結果所進行的工資調整、職位變動等薪酬管理工作。為此人力資源部設置了四個組：招聘組、培訓組、工資組與績考組。

按流程設置人力資源組織

按流程設置的人力資源組織，就是這種人力資源組織能提供一條龍服務、整體解決方案，而且為人力資源管理成為企業的業務伙伴關系創造了條件，但是由于工作范圍限制，人力資源從業人員個人難以得到全面提升。

按流程設置的人力資源組織有兩種常見表現形式：一種表現形式是流程的標準化，一些企業設置的服務中心，將一些分布在公司的各個單位的、常規性的、行政事務性的人力資源管理流程通過標準化的流程來更有效率地加以處理。這有點像我們政府機關盛行的提供一站式服務的行政審批中心。

例如，公司總部與各事業部的福利事務就可以采用服務中心的方式來處理普通的員工電話與查詢。另外諸如招聘廣告、處理打卡表、休假記錄、工資處理、給員工配偶送禮物、人事申請、培訓課程注冊、公司信息查詢等等，所有人力資源常規性與事務性的工作。

還有一種表現形式就是流程的E化。

我們來看一個案例，北方電訊公司的服務中心側重于基本的福利和員工履歷表管理。這個中心有30名顧客服務代表和8位專家，服務于20000名美國員工。公司估計這套系統能將處理事務性、常規性人力資源工作的從業人員，從7個分散的地方、共70名員工減少到一個集中地方、共40名員工。

松下公司服務中心的服務項目要廣泛得多，如退休的辦理、員工履歷管理、工資、休假、基本政策查詢、培訓注冊、招聘廣告等等。

按咨詢服務為主設置人力資源組織

所謂按咨詢服務為主設置的人力資源組織，就是要突顯人力資源經理人員提供的人力資源專業咨詢服務，如對CEO提供的人才戰略咨詢服務、對直線經理提供人力資源管理技能服務、對員工提供諸如職業生涯規劃咨詢服務。

事務性的共享服務部門，如招聘組織、培訓組織、薪酬支付等等，這些傳統的職能工作甚至可以考慮外包。區別于按流程設置的組織方案，以咨詢服務為主的職位設置方案增加了“HR戰略與政策”的職能。這樣一設置，無疑就體現了現在人力資源管理從原來強調作為一個職能部門向一個服務部門轉變，從原來被動地滿足企業的用人需求到現在的主動為企業創造價值的轉變，從原來傳統的事務性向現在更加強調戰略性的轉變。

我們來看兩種以咨詢服務為主的人力資源組織形式與案例。

(1)服務經紀人

所謂服務經紀人就是當外部的咨詢、培訓或服務類機構的服務成本與質量可以接受的情況下，公司的人力資源組織引進這類外部的咨詢、培訓或服務類機構以保證人力資源服務成本與服務質量。

1991年，IBM公司將大量的人力資源管理流程集中起來，搞了一個名為“員工解決之道”的服務機構，不但人力資源從業人數減少了40％，由1991年的2200人降到1998年的1200人；人力資源費用節省了30％，達到近lO億美元。這個服務機構主要負責以下的一些經濟服務。

人力資源研究與咨詢

領導能力開發

補償與福利管理

從業人員健康服務

人力多元化管理培訓課程

經營者培訓課程

招聘與錄用

信息技術

(2)專家咨詢中心

J＆S公司曾將他們的培訓專家分散到了18個事業部門，現在他們通過建立這個專家中心，由12名培訓專家組成，根據這18個事業部的不同的需要，通過合同與預約提供服務。專家中心就是將本來分散于公司各事業部的技術專家集中在一起，以實現轉型性的服務和有助于實施公司與人力資源戰略的人力資源專業與服務。專家中心的專家們為公司以及各個事業部門提供專業的人力資源管理咨詢。這些服務當然不同于服務中心處理的那些常規性與事務性的工作。

一般情況下，專家中心能在以下領域有較大的作為：

人事招聘、人才甄選與測評、錄用、安置、裁員

經營者才能發展、個人培訓與開發計劃、素質模型設計、員工職業生涯規劃、公司職業發展通道設計

人才儲備與繼任計劃

工作分析、崗位測評、工資制度設計、績效管理與考評、獎勵制度

組織結構設計與發展、流程再造、組織診斷、文化變革、工作與團隊再設計與調整

員工溝通、員工士氣調整、員工援助計劃(EAP)、勞資關系處理、員工抱怨處理、員工安全與健康

人力資源信息系統

另外，集團公司下的母公司與子公司在人力資源管控模式下，其人力資源部門的職位設置也會有一些不同。通常而言，集團公司的人力資源組織的基本職能是：

①保證集團的人力資源戰略與政策基于公司戰略、業務挑戰、核心價值觀；

②確保全集團的人力資源核心流程的系統化、專業化和必要的統一；

③保證工具的質量、避免重復開發，下屬公司可以根據自身情況做一些調整。

那么，集團公司人力資源部門的具體職責應該是：

①核心工具/流程的設計開發、培訓/落實/協助實施、監督檢查/內部審計；

②經理人員的考評、選拔、培養、監督；

③薪酬與福利管理的基本原則與體系建設，并指導下屬公司的薪酬與福利調整；

④學習與培訓管理，開發與管理核心管理培訓課程以及商務培訓及一般技能培訓；

⑤招聘管理：吸引、選拔、聘用、融入；

⑥下屬公司人力資源部的管理：職能調協與經理選拔；

⑦人力資源的集團性的合作合同、政策、核心項目與服務。

責編 羅 東