無處不在的領(lǐng)導(dǎo)力

在對德魯克管理學(xué)院高級執(zhí)行副總裁ML·希拉德先生采訪的過程中，希拉德先生開篇的一席話給記者留下了深刻的印象：“領(lǐng)導(dǎo)力”和“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”并不等同，領(lǐng)導(dǎo)力可以產(chǎn)生和存在于企業(yè)內(nèi)部任何級別部門的任何人身上，只要一個人可以率領(lǐng)自己的部門(團隊)沿著企業(yè)的戰(zhàn)略方向前進，并完成組織的績效目標，就可以認為這個人是一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者，他的身上存在著領(lǐng)導(dǎo)力。

由此可見，領(lǐng)導(dǎo)力的價值存在于企業(yè)運轉(zhuǎn)的各個時刻和環(huán)節(jié)。盡管有許多人都認為領(lǐng)導(dǎo)力的概念有些空泛和難以把握，他們似乎更相信和更愿意追求一些看得見的，“實實在在”的管理工具，例如績效考核目標管理、團隊建設(shè)、項目管理等。但領(lǐng)導(dǎo)力是將這些工具串聯(lián)起來，并讓他們形成一個整體而有效運轉(zhuǎn)的鏈條，正如希拉德先生所說，“員工能夠很清楚地看到領(lǐng)導(dǎo)者和管理者是如何行動，如果領(lǐng)導(dǎo)者和管理者表現(xiàn)出來的行為同企業(yè)的愿景、使命、文化背道而馳，員工就會對這些標語嗤之以鼻。”

1 領(lǐng)導(dǎo)力≠領(lǐng)導(dǎo)者

《銷售與管理》：領(lǐng)導(dǎo)力是一個內(nèi)涵與外延都非常豐富的概念，而也正是由于其概念的豐富和寬泛，讓許多領(lǐng)導(dǎo)者和管理者感到領(lǐng)導(dǎo)力有點“虛”。是一個難以具體化的概念，那么，您是如何理解與定義這一概念的?領(lǐng)導(dǎo)者與管理者是否存在著區(qū)別?區(qū)別在哪里?

ML·希拉德：要正確認識領(lǐng)導(dǎo)力的概念，我們首先要糾正兩個認識上的誤區(qū)。

誤區(qū)一：領(lǐng)導(dǎo)者等于領(lǐng)導(dǎo)力。

在東方，人們說到領(lǐng)導(dǎo)力的時候，往往會想到企業(yè)最上層的老板；說到管理者的時候，往往能想到企業(yè)的中層干部、或者是基層經(jīng)理。因此，中國人提到企業(yè)最高層的老板或者最高層官員時，可能會想當(dāng)然地認為他們身上存在著領(lǐng)導(dǎo)力，而這些老板或領(lǐng)導(dǎo)因為自己擔(dān)任了高高在上的職位，也會想當(dāng)然地認為自己就是稱職的領(lǐng)導(dǎo)者——盡管他們的身上也許并沒有顯示出領(lǐng)導(dǎo)力。例如，亞洲的一些經(jīng)理人——可能奮斗了大半生的時間，好不容易爬到了中高層管理者的位置上，如果別人說他身上沒有體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)力，他會非常生氣，認為這是對自己的侮辱。

但是在一個企業(yè)中，這樣的情況又會經(jīng)常發(fā)生最高層的領(lǐng)導(dǎo)并沒有體現(xiàn)出自己身上的領(lǐng)導(dǎo)力，而中層或者低層的管理者身上，往往能更多地展現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)力。事實上，對企業(yè)的大老板而言，他們的確在“領(lǐng)導(dǎo)”，因為每個人都聽從他們的指揮，但這絕不是我們把領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)力這兩個概念混淆的理由——在企業(yè)中，無論領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)有多高，都不代表他們身上一定存在著領(lǐng)導(dǎo)力。

在西方，人們對領(lǐng)導(dǎo)力概念的理解和東方人并不相同，領(lǐng)導(dǎo)者(老板)和領(lǐng)導(dǎo)力之間并不能完全對等。領(lǐng)導(dǎo)力的概念也可以適用于任何級別的人員，在每個人的身上都可能培養(yǎng)出領(lǐng)導(dǎo)力，而有些時候，級別比較低的人員身上展現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)力可能還要超過公司的老板。如果多注意一下外國企業(yè)開會時候的發(fā)言，我們會注意到，一些高層領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常會這樣說：“XXX作為基層主管，我覺得他身上有領(lǐng)導(dǎo)力，他很多地方比咱們這些人還強。”

誤區(qū)二：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展等于領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展并不絕對意味著領(lǐng)導(dǎo)者自身的發(fā)展，“可以研究，卻未必能習(xí)得”。一個領(lǐng)導(dǎo)者可以去學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力，但是如果滿意于在課堂上坐著，拿一個領(lǐng)導(dǎo)力課程的博士學(xué)位，而沒有將理論和實踐結(jié)合起來，就無法將領(lǐng)導(dǎo)力根植于內(nèi)心，不可能成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者。

例如，我們?nèi)W(xué)習(xí)照相技術(shù)，只要花半天時間就可能掌握各種拍攝的要領(lǐng)，但是如“應(yīng)該捕捉到什么樣的美景，怎樣才能產(chǎn)生好的靈感，如何將自己的價值觀和感受反映到自己的作品中去”等優(yōu)秀攝像師的素質(zhì)，就需要我們今后進行長時間的實踐操作，去一點點積累和開發(fā)。

在解決了兩個認識上的誤區(qū)之后，我們可以談?wù)勵I(lǐng)導(dǎo)力的概念了。我認為，領(lǐng)導(dǎo)力意味著一個人的影響力，體現(xiàn)在這個人能否率領(lǐng)這個部門(團隊)，一起沿著企業(yè)的戰(zhàn)略方向前進，這個人不一定是CEO或者CFO，他可以是任何一個級別崗位上的人，哪怕他在一個非常小的部門。

例如，一個寫字樓有很多保潔人員，也必然會有一名主管對這些保潔人員進行管理，而這名主管身上必須具有領(lǐng)導(dǎo)力——這個主管無法參與到企業(yè)的高層決策中，也無法掌管財務(wù)，但是他要負責(zé)控制所有保涪人員的工作，工作時間安排、考勤、工作質(zhì)量考核、客戶投訴、盡快響應(yīng)客戶的需求……所以，這名主管并不是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，但是他身上很好地體現(xiàn)出了領(lǐng)導(dǎo)力。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，中國人通常存在這樣的一種思維：領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)的高層，負責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、負責(zé)思考層面上的問題，是做抉擇的；管理者則負責(zé)具體事務(wù)性工作，是做任務(wù)的。我想這種觀點無論在東方還是西方，都有它合理的地方。我們承認，無論在任何國家，任何文化，任何企業(yè)里，總是需要有高層的人，負責(zé)制訂戰(zhàn)略和規(guī)劃，進行所謂的“治理”，來掌握好大的方向。但是我認為，任何級別的人，無論是管戰(zhàn)略方向還是管理細節(jié)，只要他身上能夠顯示出領(lǐng)導(dǎo)力的存在，就可以認為他是一名合格的領(lǐng)導(dǎo)者。

2 合格的領(lǐng)導(dǎo)者

《銷售與管理》：領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的素質(zhì)往往能直接影響到企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部各組織的績效。那么，一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備哪些基本的特征與素質(zhì)?或者說，衡量一個管理者是否卓越的標準是什么?

ML·希拉德：一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者首先必須想清楚四個問題：第一，“我是誰”；第二，“我為什么在這個地方”；第三，“我真正想要的是什么?”；第四，“如果我離開了這個部門(團隊)，我打算留下什么”。一個領(lǐng)導(dǎo)者如果能回答好這四個問題，就能夠?qū)崿F(xiàn)個人內(nèi)心的發(fā)展。而在個人內(nèi)心得到了發(fā)展之后，才談得上外在領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。

在定義一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的時候，我認為還有三個前提：

一、心智是否成熟。例如，對人的信念是什么?對工作的信念是什么?領(lǐng)導(dǎo)者是否思考好了這些問題，并運用到工作中去。

二、能不能做到心地正直。這名領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)心到底是什么樣的價值觀，什么樣的信念，這些價值觀和信念決定他的外在會表現(xiàn)出什么行為。例如，愿不愿意為別人提供服務(wù)，愿不愿意主動承認錯誤，能不能學(xué)會說謝謝。如果一個人能夠自愿地做到這些事情，就說明他是一個心地正直的人。

三、情緒是否穩(wěn)定。例如，是否經(jīng)常害怕，是不是愛發(fā)脾氣，是否總跟別人大吵大鬧，對別人置之不理，或者投之以輕蔑的眼光，概而言之，看一個人是否容易受到外在事物的傷害，對虛榮比現(xiàn)實工作看得更重。

如果能達到這三個要求，就說明這個人的內(nèi)心是充實的，是一個有正義感的人，他對工作，對別人才能表現(xiàn)出有領(lǐng)導(dǎo)力的行為。我認為，無論擔(dān)任的工作級別是什么，一個人都能通過實踐來培養(yǎng)出自己這三方面的素質(zhì)，而一旦培養(yǎng)出了這三個素質(zhì)的話，那么我們就可以說他是一個領(lǐng)導(dǎo)者。

此外，在企業(yè)的日常管理中，優(yōu)秀的管理者一定要懂得真正能夠激勵員工的手段。例如，要尊重員工，不要讓員工認為自己是一個失敗者；不要在員工之間人為地制造競爭；績效優(yōu)秀的員工一定要及時地嘉獎，反之，如果一名員工確實不勝任自己的崗位，而企業(yè)里有沒有適合他干的工作，管理者也要果斷地辭掉他，這樣對員工、團隊和整個組織都有好處。在企業(yè)中，一名管理者如果能做到這些，就可以保證部門(團隊)乃至整個組織的績效得以提高。而這一點也說明了，不論是領(lǐng)導(dǎo)者還是管理者，都不一定是人緣非常好、或者大家都特別喜歡的人，因為有時候為了組織的績效，領(lǐng)導(dǎo)者或管理者可能不得不做出一些影響或者傷害某些員工的事情。

3 領(lǐng)導(dǎo)力的價值

《銷售與管理》：有企業(yè)人士認為，領(lǐng)導(dǎo)力只是在處理人際關(guān)系上有價值，而在團隊建設(shè)、企業(yè)管理中不會起多大的作用，比如在團隊建設(shè)中，他們認為教給員工具體的工作方法和建立有效的激勵機制是最重要的，在一個企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者建立企業(yè)文化和明確戰(zhàn)略并將其執(zhí)行下去是最重要的，在團隊建設(shè)與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)中，領(lǐng)導(dǎo)力的價值體現(xiàn)在哪里?

ML·希拉德：任何地方都可以體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)力的價值。無論是在一個組織還是一個團隊里，無論我們做什么事情一決策、行動、團隊建設(shè)……都可以體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)力的存在和價值。

德魯克認為，無論在企業(yè)的哪個級別或環(huán)節(jié)上，都沒有東西能夠取代領(lǐng)導(dǎo)力的價值。往往，管理者的行為和習(xí)慣，能夠?qū)е乱粋€團隊表現(xiàn)出相應(yīng)的行為和習(xí)慣，這種相互關(guān)系就體現(xiàn)出了領(lǐng)導(dǎo)力的價值。例如，一個企業(yè)中層經(jīng)理人，他在領(lǐng)導(dǎo)一個部門(團隊)的過程中，他的行為，包括言談舉止、風(fēng)格、管理方法，都會決定這個部門的工作成效，這就體現(xiàn)出了領(lǐng)導(dǎo)力的價值。

在企業(yè)的運作中，如果一個團隊的績效不好，這個團隊的經(jīng)理可能會指責(zé)這個團隊的員工，但是我認為，有的時候一個管理者的習(xí)慣或行為不當(dāng)，可能就會導(dǎo)致整個團隊表現(xiàn)是錯誤的。因此，如果一個團隊的績效出了問題，只能證明這個團隊的管理者沒做好，不能將責(zé)任歸咎于這個團隊。 概而言之，無論是哪個級別上的管理者，都應(yīng)該通過各種行為或者行動來體現(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)力，來真正的領(lǐng)導(dǎo)好自己的團隊，無論這個管理者是基層主管，還是企業(yè)的CEO。換一種說法，領(lǐng)導(dǎo)力的價值體現(xiàn)在任何地方、任何級別、任何時間。它滲透在管理者日常工作中的種種方面，包括管理者的行為和習(xí)慣。

4 領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)愿景、使命、文化

《銷售與管理》：在企業(yè)實踐中，領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)愿景、使命、企業(yè)文化之間經(jīng)常被混淆，或者說，許多企業(yè)認為企業(yè)愿景、使命、文化等更能有效地組織和激勵員工為企業(yè)的績效目標奮斗。您認為，領(lǐng)導(dǎo)力與企業(yè)愿景、使命、企業(yè)文化之間是一種什么關(guān)系?

ML·希拉德：領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)愿景、使命、企業(yè)文化之間的關(guān)系非常密切。但遺憾的是，許多企業(yè)并沒有把這種關(guān)系密切聯(lián)系起來，因為一些管理者被當(dāng)初所受的教育或訓(xùn)練、或者是一些工作的經(jīng)歷所影響，養(yǎng)成了一種舊有的習(xí)慣，就是不重視領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)愿景、使命、企業(yè)文化三者間的密切結(jié)合。

十年來，亞洲企業(yè)界有這么一個潮流，非常喜歡將企業(yè)所謂的“使命、愿景、價值觀”，做成一個大大的標語貼在墻上，弄得企業(yè)里到處都是這類標語和口號，每個人都可以隨口說上很多這方面的東西。但是，人們的習(xí)慣并沒有因此而改變。因為習(xí)慣是根深蒂固的，沒有具體的行動而只靠口號式的標語，很難起到對員工的激勵作用。

我認為，如果企業(yè)內(nèi)部樹立了如“客戶滿意至上”或者“質(zhì)量第一”這樣的標語，我們應(yīng)該保證企業(yè)在具體工作和行動上，能夠同標語相一致和協(xié)調(diào)。而如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層之間，沒有體現(xiàn)出同這些價值觀的一致行為的話，我們的員工也就很難相信企業(yè)的價值觀，這些標語也就無法真正地落實到企業(yè)的具體工作和行動中。

因此，真正體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)和“企業(yè)愿景、使命、企業(yè)文化”這三者之間關(guān)系的，恰好就是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層和管理者，員工能夠很清楚地看到領(lǐng)導(dǎo)者和管理者是如何行動，如果領(lǐng)導(dǎo)者和管理者表現(xiàn)出來的行為同企業(yè)的“愿景、使命、文化”背道而馳，員工就會對這些標語嗤之以鼻。

5 有害的領(lǐng)導(dǎo)方式與風(fēng)格

《銷售與管理》：在人力資源領(lǐng)域有一個基本規(guī)律：直接主管是知識性員工流失的最主要原因。一家著名的管理公司調(diào)查表明，66％以上的知識員工流失是源于直接主管；美國著名管理咨詢公司HEY調(diào)查表明，57.7％的主管不是激勵下屬而是打壓下屬。領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格對管理知識性員工是如此的重要，請問，一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該避免哪些有害的領(lǐng)導(dǎo)方式或者說風(fēng)格?

ML·希拉德：我認為，“哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式或者管理風(fēng)格是有害的”是一個偽命題；“XX領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最好、最正確的”也是不客觀的。任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，無論是獨裁型、民主參與型，還是放任型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，都有它的優(yōu)點和缺點。一個有經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人，虛該善于靈活組合、混合使用這些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這也要求他們善于從不同角度、不同層面來思考問題。但遺憾的是，很多領(lǐng)導(dǎo)者或管理者，往往以自己多年來養(yǎng)成的習(xí)慣，相對片面地看待問題，就好比一個廚師，多年來只會炒一種菜，而不會改變。

同時，企業(yè)中的實踐工作是變化的，同樣一批人，可能在這個時候、這個工作需要獨裁型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而換了一個時間點和工作之后，就需要民主參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。所以，一個真正優(yōu)秀、有能力的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者，應(yīng)該善于針對不同的情況、針對不同的工作，選擇使用一種或幾種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的不同風(fēng)格，我們可以通過書本學(xué)習(xí)，但是必須在實踐中鍛煉，只有當(dāng)自己能夠靈活運用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和習(xí)慣時，才能說自己掌握了他們。而且，一個人從成功的案例中很難獲得智慧，我們只有通過現(xiàn)實中失敗的教訓(xùn)，才能真正的掌握智慧。正如前面談到的攝影學(xué)習(xí)，完成攝影課程的學(xué)習(xí)并不意味著成為一個優(yōu)秀的攝影師，而一些非常優(yōu)秀的攝影師，可能從來沒參加過任何攝影培訓(xùn)。

當(dāng)然，在對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的嘗試和選擇方面，現(xiàn)實實踐中存在著一些客觀障礙。例如，有一些年輕、思想超前的經(jīng)理人，他們愿意不斷嘗試新的東西，對團隊采取不同的管理風(fēng)格，謀求找到更好的平衡點。但是企業(yè)的老板和員工可能對管理者行為的改變并不適應(yīng)，也不喜歡，就會想辦法約束這些經(jīng)理人進行實驗和改進，把他們拉回舊有的習(xí)慣和文化氛圍中去。因此，對于這樣的新生代經(jīng)理人，一方面實踐不允許他們放手嘗試，另一方面他們還在不斷學(xué)習(xí)新的管理方法和技能，如果他們在矛盾中屈服，就會使自己和企業(yè)在舊有習(xí)慣的軌道上繼續(xù)行使。

6 團隊沖突的辨別與解決

《銷售與管理》：團隊沖突是每一個領(lǐng)導(dǎo)者都繞不開的話題。聽一些專家講，團隊沖突有良性與惡性之分，惡性團隊沖突對組織整體績效的影響非常大，如果領(lǐng)導(dǎo)者不及時發(fā)現(xiàn)和解決惡性團隊沖突，產(chǎn)生的后果將非常嚴重。因此，在企業(yè)實踐中，領(lǐng)導(dǎo)者該如何辨別惡性的團隊沖突?化解這種沖突的原則是什么?

ML·希拉德：辨別團隊沖突有一個重要的前提：領(lǐng)導(dǎo)者要搞清楚，在管理者和員工之間，達成一致的績效標準是什么?如果管理者和員工之間針對計劃、標準、衡量尺度等因素達成了一致，而員工在工作中沒有達到某個標準的時候，就會對績效產(chǎn)生負面影響，這種負面影響會導(dǎo)致團隊中產(chǎn)生惡性沖突。

人與人之間的關(guān)系也會導(dǎo)致團隊中產(chǎn)生惡性沖突。例如，兩個員工之間相互嫉妒、團隊某個成員不愿意把自己的知識、信息分享給別人，從而影響了整個團隊的進步；再比如說某個員工和自己的崗位不對稱，大材小用，而另一個員工在更高的位置上才不勘用。

所以，團隊中的惡性沖突分兩種情況：一方面可能是我們的績效標準，或者達到績效所用的手段是惡性的；另一方面源自于人與人之間的惡性關(guān)系。不管哪種情況都能導(dǎo)致績效受到影響，我們判斷團隊沖突，也要從是否影響到績效的角度出發(fā)。

令人遺憾的是，在現(xiàn)實生活中，很多經(jīng)理人受到企業(yè)文化或別的因素的影響，對企業(yè)中根深蒂固、盤根錯節(jié)的東西無能為力。但是作為一個管理者，要想讓團隊取得好的績效，決不能被現(xiàn)有體制和文化約束住而固步自封，應(yīng)該積極地應(yīng)對和改變，尋找導(dǎo)致沖突的根源，并敢于冒險和承受失敗。

7 知識型員工的領(lǐng)導(dǎo)與激勵

《銷售與管理》由于知識員工本身的特點同普通勞動者有很大區(qū)別，導(dǎo)致了這種類型員工的績效在很多時候很難評價，也很難通過績效考評的制度的設(shè)計來考核和激勵他們，領(lǐng)導(dǎo)者如何通過有效領(lǐng)導(dǎo)與激勵來提升知識員工的績效?

ML·希拉德：不要管理人，要管理工作流程。因為人是無法絕對控制的，工作流程卻可以進行有效的管理。

新一代的知識工作者，他們更愿意跟老板建立定期交流，讓老板對他進行輔導(dǎo)，根據(jù)他的工作成果進行考評，也就是說知識工作者愿意向老板匯報自己的計劃，由老板幫助自己進行確定和總結(jié)，并且和老板之間保持溝通，隨時調(diào)整，概而言之，他們所希望擁有自由度、靈活性，或者說是自主權(quán)。

因此，管理者可以通過與員工的定期交流和輔導(dǎo)，隨時了解和掌握員工針對下一個階段的工作計劃，員工的時間安排、員工某一個項目的截止日期，通過定期溝通隨時輔導(dǎo)和幫助員工進行調(diào)整。例如，假設(shè)我是一個員工的領(lǐng)導(dǎo)，我會定期和我的員工談話，溝通，我會問他上一步計劃是什么，如何執(zhí)行的，執(zhí)行效果怎么樣，下一步的計劃是什么。在對員工工作的審查中，我會了解他做得好不好，有什么需要改進的地方，并幫助他提高自己。

遺憾的是，很多經(jīng)理人并沒有學(xué)會這種工作方法。他們習(xí)慣了命令式的管理風(fēng)格，盡管這種命令式的管理風(fēng)格對體力工作者是適用的，但這種帶有命令性、獨裁性的管理方法并不適用于知識性員工，會導(dǎo)致這些員工不敢向老板說清楚自己下一步的工作計劃，也不敢讓老板對自己以前的工作進行評價，更不敢讓老板對自己完成的工作進行審核性質(zhì)的檢查，因為他們怕承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險。

所以，管理者在靈活掌握自己工作方式的同時，也應(yīng)該鼓勵或者培養(yǎng)知識型員工學(xué)會和管理者溝通，培養(yǎng)他們正確的工作方式、方法和工作的主動性，從而對工作流程進行管理，而不是對某個人進行管理。這種管理方式既不是放任自流，也不是獨斷專行。

責(zé)編 謝海峰