將游擊軍轉變成正規軍

案例中所提到的末代業務員問題，其實不僅僅是業務員本身的責任，而是許多企業發展初期，采用的人治環境下，按業績論英雄的一種產物，是企業不規范制度所累積下來的效應。這和企業當時所依存的環境、存在的價值、組織形態特征密不可分。

在企業發展初期，往往沒有成熟的行業營銷管理經驗與足夠的人力、物力，這時候選擇讓業務員憑借自身能力去開發市場，是企業務實的選擇；同時也與行業發展水平、企業產能水平等資源水平相一致。但是當企業發展到市場的精耕細作階段，就要求其必須建立強大的營銷組織，去爭奪消費者資源和客戶資源或開拓新的市場需求。企業需要的不再是過去那種個人英雄，而是一個井然有序的團隊，是系統、全面、激勵的競爭。而老業務員掌握了企業的銷售命脈，因南征北戰、開疆辟土被企業奉為功臣，然而勞苦功高帶來的是倚老賣老、懶惰僵化等等對企業極為不利的現象，企業制度難以管理，也弱化了企業營銷團隊的戰斗力。這一階段的組織變革中，往往會遇到老業務員的強力抵制，從而引起企業組織和市場的動蕩。同時，這一部分人又十分熟悉本行業和上下游行業，對原材料、成本、價格、客戶等了如指掌，又為公司發展立下了汗馬功勞，有著固定的資源，如何成功地讓這些老業務員轉型，成了不少民營企業的共同難題。

首先，放棄人治。企業要把過去的散兵游勇轉型為正規軍，就要學會在成長中逐步放棄人治下不規范的擦邊球小手段等在過去叢林生存中行之有效，影響企業文化和企業正規經營的那一套做法。從案例上看，這個民營企業規模雖然已經不小，但還是沒有脫離人治企業的藩籬。所定下的處罰獎勵，因為菜業務員開拓了市場，怕影響市場發展和業務員積極性而往往擱置了事；制度上明確規定的內容，也因人而異。長時以往，復雜的利益糾葛與“內部人控制”讓制度成了一紙空文。企業必須有一套相對嚴密的管理規章制度，不能讓原本含義明確的人事管理目標因為賦予了特定的背景色彩而變得模糊。

其次，建立完整的客戶檔案系統。對很多企業來說，初期業務員跑單幫所帶來的渠道高度扁平化，使客戶資源完全掌握在這些業務員手里，企業的高層領導完全不了解市場的實際情況，對客戶網絡和市場費用等等非常陌生，這也是導致末代業務員在企業內部有恃無恐的原因之一。企業可以建立起客戶管理檔案，掌握市場和客戶完整的資料，即有利于管理細化市場，又能適應營銷系統內的人員流動所帶來的動亂期。

再次，建立學習性組織。規劃員工的職業生涯，納入到企業的戰略發展模塊中。每個人的能力都是有限的，對這些老業務來說，最初做業務的時候尚且能夠保持高昂的士氣和進取的精神，而一旦做到輕車熟路的時候，便很難再用心去做事。于是便出現了“習慣性懶惰”。之所以還在憑以往的經驗做事，基于他們沒有有效提升的途徑。公司可以對業務員進行一個職業規劃，同時給予學習的條件，讓他們在新的環境下有更好的動力。公司可以經常組織內部培訓會、外聘培訓會等等，不僅讓這些老業務可以重拾信心，也可以讓整個團隊得以提升。

最后，可以嘗試建立換崗流動制度。對不同層面的銷售和管理人員實現任期制。任期屆滿換崗流動，防止相關人員為追求短期目標而有損公司的長期利益，防止產生相應的裙帶關系和“內部派系”形象，也能有效制約腐敗現象的發生。更為重要的是，可以充分地發揮人才資源中的“判斷力資源”優勢，通過不同的思維角度和工作作風激發市場活力，以發現市場空間，也使老業務員找到事業上的新的支撐點。

責編 鄭 彥