小業務倒著找財路

中小企業要掌握市場主動權并不是一件容易的事，在市場力量的對比上，中小企業往往是處于劣勢的。所以，中小企業要學會布局造勢，要學會通過創造條件、營造有利態勢掌握主動權。

戴強是某化妝品企業的銷售主管，負責四川市場的開拓。根據公司的一貫做法，開拓新市場的第一步工作就是先找經銷商，再啟動終端市場。由于戴強所在企業產品在外埠市場沒有一點知名度，戴強跑了大半個月也沒跑出名堂。

終端分類“各個擊破”

戴強知道，一個沒有知名度的企業在一個新的區域市場尋找經銷商是很被動的。要掌握主動權，就必須改變以前“我去找經銷商”的被動方式，而讓“經銷商來找我”。怎樣才能做到 “讓經銷商來找我”呢？戴強決定倒過來做渠道，從啟動終端市場入手，再解決經銷商的問題。

要把終端市場做起來，首先要解決產品進入各超市和賣場的問題。戴強立即與各超市接觸洽談產品進場的事，結果發現，要進入這些超市，得先交進店費，多的一個品種幾千元，少的也要幾百元，就是那些面積不到100平米的社區超市也要交進店費。而公司只同意投入20萬元，最多25萬元。至于這筆錢是先用來交進場費，還是用來做些廣告宣傳和促銷，由戴強自己決策。

如果用這筆錢交進場費，就沒錢做宣傳和促銷；不做宣傳促銷，產品就是進了場也不一定賣得好；產品賣得不好，就要被賣場撤柜，那交的一大筆錢豈不又打了水漂？

如果用這筆錢做宣傳和促銷，超市連產品都沒得賣，做了也白做。這樣也不行，那樣也不行，那怎么辦？

于是，戴強對目前的狀況做了冷靜的分析，如果在這種完全被動的情況下，去一家家超市談判，自己沒有任何談判的籌碼，肯定是自己送上門去被人“宰”。要想不被人“宰”，就必須改變目前的被動局面。戴強經過一番研究和調查，制定了一整套針對零售商的策略。

戴強把零售超市分為三類：Ｃ類超市是社區小型超市，雖然這些超市也跟別人學著收進場費，但畢竟底氣不足，稍講究點策略估計就能拿下來，對于這類超市要爭取不交一分錢進場費；B類超市是稍大一些，有點規模的中型超市，只要給予大量的宣傳與促銷支持，產品好賣了，就可以在談判上至少不被動，有可能不交或少交進場費；A類超市是當地最大的超市，是最難談判的，如果沒有一點談判的籌碼，不把你廠家“脫層皮”才怪。因此要先繞開它，然后慢慢布局造勢，逐步積蓄力量，待時機成熟再拿下這塊硬骨頭。

戴強針對C類、B類、A類超市制定了3種不同的策略，分別是先打后談、以打促談和圍而不談。戴強所謂的“打”，意思是指通過采取一些有策略的行動造勢布局，營造有利于自己的態勢，從而改變自己的被動地位，在與超市的心理戰中取得主動地位。

1、針對C類超市的策略——先打后談

步驟一：免費贈送

戴強為了突破C類超市零售商的心理防線，采取了“先打后談”的策略。即先不談買賣、不談產品，對零售商無所求，只溝通感情、密切關系，當與零售商成為朋友時，產品進場的問題就自然解決了。

戴強精心挑選了50個社區超市。這些超市地理位置都較好，50個超市均勻分布，基本上覆蓋了整個城市。然后，戴強讓公司為每個超市定做了一批特別漂亮精致的購物袋，印上超市的名字和自己產品的廣告，既可用做購物袋，超市也可把它作為禮品送給顧客。由此可以借助購物袋上的廣告對消費者做些宣傳。因不與超市談賣產品的事，對超市無所求，零售商也就沒有什么戒備心理，只是感覺這種做法很有新意。同時，超市也很高興，雖說是廠家自己為了做宣傳，但畢竟是專門為超市定做的，一下子就拉近了雙方之間的距離。

步驟二：向您請教

一周后，戴強又向50個超市每家發放了一張“向您請教”的問卷和一本介紹產品特點的宣傳手冊，尊敬地稱這些零售商為“老師”，虛心向“老師”請教：廠家要怎么做才能讓消費者盡快接受這個產品；對于這種產品來說，采用哪些促銷手段比較有效等等。戴強“向您請教”的活動可謂一舉多得。其一，讓超市感受到了從未有過的尊重；其二，通過請教，使超市主動地了解了產品，讓零售商自己覺得這產品很有特點；其三，戴強也確實收到了很多有價值的建議和信息。

與此同時，消費者看了食品袋上的產品廣告后，有些顧客開始到店里詢問產品。于是，有些零售商陸續給戴強打電話，想與戴強談賣產品的事，至于“進場費”，可以商量。而戴強還是堅持不談賣產品的事，推托說公司的貨還沒到，等貨到后再說。

步驟三：招聘“空姐”

又一周后，戴強別出心裁地推出一個招聘“空姐”的活動。戴強并不是要招聘真正的“空姐”，而是要招聘有空姐般身材、空姐般容貌、空姐般素質和空姐般服務的導購促銷員，戴強要組建一支“空姐促銷隊”。

戴強把報名點設在這50個超市，委托超市零售商代為招聘，在每個超市的店門口懸掛了一幅“招聘空姐”的彩色橫幅，并豎起一塊制作很精美的大型廣告牌，上面有招聘活動的詳細介紹。同時，在各超市所在社區，發放了招聘“空姐”的彩色宣傳單，張貼了統一印制的海報。不過，所有對外的宣傳品上，“空姐”兩字都加上了引號。

招聘“空姐”？這可是一件天大的新鮮事，一下子就在整個社區成了熱門話題，報名的人絡繹不絕，詢問產品的消費者也越來越多了。

戴強花重金請了一個真正的空姐，對這些報名者進行訓練。經過面試、筆試，選拔了一批，然后又進行了嚴格的形體訓練、禮儀訓練、服務訓練。最后，戴強把50個超市老板組成“評委團”，從中挑選了一些最優秀的促銷員。

通過這一系列的活動，零售商們既高興又著急，高興的是自己的超市一下子成了社區的“明星店”，從未引起過如此多的人注意，而著急的是廠家的貨怎么還沒有到？

戴強心中竊喜，“打”得差不多了，到了該“談”的時候了。結果什么“進店費”、“貨架費”一分錢都沒花。而且戴強趁勢以點帶面，輕而易舉地攻克了其他C類超市，產品迅速鋪貨到位，戴強所謂的“先打后談”的策略取得了很好的戰果。

2、針對B類超市的策略——以打促談

有了前面制造的一些影響做基礎，戴強迅速找B類超市談判，有少部分B類超市已看好這個產品，以很優惠的條件就“攻下”了。而大部分B類超市仍持觀望態度，不愿讓步，雙方仍然談不攏。針對這些談不攏的B類超市，戴強的策略是：不斷地談，同時邊打邊談，以打促談。

現在，戴強手中掌握的武器是什么呢？就是已開發的C類零售網點和部分B類網點，戴強以這些網點為依托，開展氣氛熱烈的現場宣傳和促銷活動，使產品熱銷起來，制造足夠的局部影響，以此為“打”，促成與B類超市的“談”，“打”得越狠，就“談”得越攏。

每到周末，“空姐促銷隊”分為幾個組，身著漂亮、精神的“空姐裝”，分別被派到事先精心挑選的超市，進行大型宣傳和促銷活動。各超市巡回進行，“空姐”所到之處，促銷氣氛熱烈火爆。

不到兩個月，B類超市的防線被突破，戴強又以較優惠的條件進入了B類超市，然后又全力支持B類終端的宣傳和促銷活動。如此，雪球越滾越大，3個月后，80%的B類終端被戴強一一攻破。

3、針對A類超市的策略——圍而不談

現在剩下的就是一家Ａ類超市了。戴強對A類終端的策略是不談、不接觸，只包圍。

一是不斷地變著花樣在其周圍超市搞活動、搞促銷，這已是戴強的拿手好戲。

二是徹底啟動終端市場。自從Ｂ類終端鋪貨到位后，公司的廣告也跟上來了，空中的廣告和地面的促銷活動相配合，購買的消費者也就越來越多。

三是有針對性地采用一些小戰術。在派送給消費者的產品宣傳手冊上，印有Ａ類超市和其老總的宣傳介紹，消費者認為這個賣場當然有此產品賣，造成一些消費者不斷到賣場詢問。

但戴強覺得這些措施力度還不夠，要直接對A類超市施加影響，最好的辦法就是用其場地，借其人流，直接在A類超市場外對消費者開展宣傳和促銷活動。但因戴強的產品沒有進場，賣場沒有廠家的產品，A類超市對產品沒有進場的廠家，不允許在其場地搞宣傳促銷，就是出錢也不行。

戴強用了一個月時間，觀察A類超市的場外宣傳促銷活動，發現有一家化妝品企業每到周末就打特價，以此爭奪顧客，而且每次的降價幅度很大。于是，戴強就找到這家化妝品企業的銷售主管，與他商量，你這樣長期大幅度打特價會影響你的產品形象，而且價格降下來后就很難再漲上去。你看能不能這樣，你把你打特價損失的錢給我，我提供產品給你做贈品，咱們捆綁銷售，買一送一。而且，你也不用每周請促銷小姐做促銷了，我的“空姐促銷隊”每周末免費為你做宣傳、做促銷，你看行不行？這樣的好事，誰還會說不行呢？

如此，每到周末，戴強的“空姐促銷隊”就出現在A類超市的門口，借其場地大搞場外宣傳促銷活動。A類超市周末的人流量本來就大，特別是“空姐”一出場，促銷場面就更加火爆熱烈，真的是里三層外三層，被圍個水泄不通。盡管是為別人的產品做宣傳促銷，但也少不了對自己產品的宣傳，并且消費者一看到“空姐”，就以為是戴強的產品在做宣傳促銷。就這樣，戴強的產品雖然還沒進場，卻直接在A類超市的門口搞起了宣傳促銷活動。于是，不斷有消費者到賣場內找戴強的產品，令消費者奇怪的是，怎么這個產品只有送沒得買？

如此包圍了兩個月，那家Ａ類超市終于主動打電話找到戴強。時機終于到了，戴強以只付出別人一半進場費的代價進入了這個A類賣場。因為前期已經做了這么多宣傳，產品一進入此賣場就銷得不錯，戴強也不用擔心因產品賣得不好被賣場撤柜了。

經銷商“賽馬奪標”

終端市場啟動后，產品的銷售前景看好，這時就有不少經銷商來找戴強，要求做產品的一級經銷商，而且每個經銷商都說自己實力如何如何大，并邀請戴強到他們公司考察。戴強想，到底哪個經銷商好，一時也難以判斷，只有真正運作起來，才能看出經銷商的商譽和實力。

那么如何才能通過真正的市場運作判斷一個經銷商的商譽和實力呢？戴強想了一個策略，要做一級經銷商，必須先從二級經銷商做起。如果做得好，再從中挑選一位“升級”為一級經銷商。有些自稱比較大的經銷商，馬上就不高興了，哪個企業不是找我做一級？實際上，這是戴強投下的一塊“試金石”，借此先淘汰一些“店大欺客”的經銷商。根據以前的教訓，戴強知道，這些所謂的大經銷商并不是戴強企業理想的經銷商。對于一個中小廠家來說，這些經銷商是很難管理的，只會給市場的健康秩序造成隱患。淘汰了這些所謂的大經銷商后，戴強挑選了幾個不大不小的經銷商做二級經銷商，制定好銷售政策，并劃分好各自的經銷區域。大家試運作一段時間，平等競爭。一段時間后，誰的銷量大，誰最遵守公司的銷售政策，誰對零售終端的服務好就很明顯了，經綜合考核后，從中挑選一個最好的經銷商“升級”為一級經銷商。同時，戴強也預留了屬于一級經銷商的差價利潤，誰最后“升級”為一級經銷商，預留的利潤就一分不少地返還給誰。

被選擇做二級經銷商的也愿意，如果有機會“升級”為一級，那么只需從廠家手中接管現成的網絡和市場，這是一個已做好的“蛋糕”擺在那里。如果不能升級為一級，還有自己的經銷區域可以做。大家都平等競爭，誰也沒話講。

戴強的倒過來做渠道的“套路”，形成了公司營造有利態勢從而掌握主動權的模式之一。公司的銷售老總還為這套模式取了一個名字叫“BOT模式”，意思是，由廠家從啟動終端入手，把終端網絡建設好，再運行一段時間，然后再移交給經銷商。