少帥黃曉峰的匯麗救贖

從背負沉重的財務包袱，到將來成為一家自我造血的企業，35歲的黃曉峰與他所在的匯麗還有很長的一段路要走，現在，長征似乎走在了遵義路口。

近期，當上海匯麗建材股份有限公司3季度財報出來時，公司營業收入同比減少了75%，看起來這是一個嚇人的數字。不過在該公司總經理黃曉峰看來，這并不為奇。另幾組可以欣慰的數字是，短期借款同比減少了43.89%，營業利潤同比增加了146.78%。

地震式的數字表明，匯麗正經歷著非常時期。

去還是不去？這是一個問題。

盡管是來自一家上市公司出任總經理的機會，35歲的黃曉峰也經過了一段時間思想斗爭。在此之前，他曾在美資和港資企業擔任過銷售經理、運營經理、營銷經理，在中歐讀了個MBA。

表面看來，這種履歷出任上市公司總經理確實是個難以抗拒的誘惑，其實未必如此。機會來自上海匯麗建材股份有限公司，在股市上，大家習慣將其稱為*ST匯麗，經營產品包括地板、涂料等建材。這是1996年在B股市場上市的一家公司，但是沒有在A股同步上市，被投資者關注的也少。客觀的說，這并不算是一家“好公司”，10年來，從沒分過紅。

到了最近2年，更是年年虧損，事實上，黃曉峰的猶豫正在于此，ST匯麗存在暫停上市的風險，并且，2.4億的總資產中有1.7億負債，銷售毛利也才12%。企業情況與他過去所在的成熟外企也大相徑庭。

大股東的動力

但是到了2007年6月，黃曉峰還是作為空降兵出任了ST匯麗的總經理。當月15日，匯麗以通訊方式召開的第四屆董事會臨時會議的決議稱，“同意茅振華辭去公司董事、總經理的職務;聘任黃曉峰為公司總經理”。

在黃曉峰最終看來，這并不是賭博，而是一種挑戰，一次經歷一家公司從下坡路走向上升通道的機會。確切的說，是企業在重組中的一個機會，黃曉峰因此“很希望去證實一下”。

重組的源頭來自三林集團，這是印尼首富林紹良旗下的一家公司，林紹良是個傳奇式的華裔商人，有人將他稱為印尼的胡雪巖，一度曾以100億美元的身價超過了李嘉誠和包玉剛，但是1997年的亞洲金融風暴和印尼政局的變動中財富大幅縮水90%，幸而元氣尚在，此后開始全球化路線，并加大了在中國的投資，迄今已達100億元以上。在2002年和2005年收購中遠置業時，意外的將其控股的匯麗也收購了過來。對三林與匯麗來說，這是一次不期而遇。

在大股東三林2006年入主匯麗之前，匯麗股份原來只是個資本平臺，旗下上百家公司，但不太參與旗下公司的運營，只是在報表的時候匯總上來。

但在入主匯麗后才發現，匯麗的財務和經營比收購時的預想要糟糕的多，當時匯麗旗下有100多家子公司，大大小小參差不齊，有的員工還不到10人，并且大多已入不敷出。對三林來說，擺在面前的道路有兩條，一是將匯麗包裝并出售，對印尼首富林紹良旗下的三林來說，資本運作本也是擅長的事；另一條是，重振匯麗實體。三林選擇了后者。站在三林的角度，它不是單純投資的公司，而是在全球進行實體經營的公司，收購了一家企業，就希望管理好，讓企業進入良性的發展軌道。

這正是黃曉峰覺的有用武之地的地方，“老板認為，一個企業，經營是作為基礎，資本是輔助的作用。”而有制造業和營銷背景的黃曉峰，正可以檢驗在重組的復雜階段，耐用消費品市場能做些什么事情。

“經營的困難，需要整個從管理上進行深度調整。希望上市公司承擔更多的管理職能。經營戰略與管理系統整合起來，真正把上市公司作為一個實體”，黃曉峰說。“我有充分的思想準備去面對出現的困難，把走下坡路的企業拉到上升的通路，有很多工作需要做”。

收縮陣地的止血與重組攻略

有資深營銷背景的黃曉峰被任命為匯麗總經理，這是一項看起來很合理的安排。中國人力資源開發研究會李直認為，并購初期，是律師、財務領軍的時期，而對于并購后的業務復蘇期，往往是營銷領軍。讓保留下來的業務具備贏利能力是黃曉峰的首要挑戰。除了市場的督戰，這位年輕的總經理最重要的事就是每周六親自給部將做培訓，談的最多的是文化與希望，不斷強調員工要有積極樂觀的心態。

在匯麗地板常務副總經理陳治華看來，其意在于重塑匯麗精神，企業文化的建設在這家虧損的公司已經很久沒有人做了。“這對我們做經營的人來說是不可想象的，但是匯麗在長達10年的時間是缺位的。黃總來了后，一直在‘補課’，方式是發動群眾，啟發式的給大家引導。探索一種文化，將老匯麗人與新匯麗人凝聚在一起”。

“新”、“老”匯麗人的交錯從外象上反映了這個公司的現狀：改變正在發生。也許是死亡，也許是新生。黃曉峰對企業文化變革，也是強調員工要有積極樂觀的心態。

在過去的一年里，70%-80%的高層管理者發生了變化，總經理在變，1年內董事會秘書也二度更換。1700名員工員工在去年被裁，高層大換血，大批具有跨國公司經驗的管理者取代了“國企”時代的匯麗高層。

“新的團隊上來后，做的最多的工作是扁平化。經理直接向總經理匯報。提高工作效率更高。”據黃曉峰介紹，之前匯麗虧損巨大，與人浮于事相關。重組初期，上百家旗下公司，各家公司員工從1000人到20人不等。因人設崗的現象非常多。組織架構層級非常多，總經理、副總經理、總監、副總監、然后經理還有1級2級，這還不包括上市公司的總經理、副總經理。

“平衡與發展，要兼顧在實際中很難。變革就是打破原有平衡。高層換血與組織扁平化都是打破平衡的激烈方式，中國有句俗話，不換腦子，就換人”。這是李直對發生在匯麗的變化解讀。過去的2年，在大股東三林的產業整合思路下，對匯麗的業務進行了重新梳理，剝離了很多業務。這項工作由匯麗集團投資部負責，標準是看業務的經營團隊是否有能力，如果不具備，就采取關停并轉來調整。

“三林是家大集團，希望下面的企業有很大規模，如果只有幾百萬幾千萬的銷售額，管理成本會太高，集團總裁要求銷售額5000萬是個目標，過了線則繼續發展，否則，將實行調整”。

從公司的公告可以看到，從去年開始，匯麗也在頻頻出售，關閉注銷了四大子公司之一的匯麗防水材料；此外，還有匯麗集團二廠、三廠、六廠、化學建材廠，將吊頂公司44%的股權和制品公司19.63%的股權也出讓了。9月27日的公告中，其位于浦東南路2161號眾城商廈的物業也作價4491萬元賣掉了。從今年上半年的財務數據看，主營收入同比減少了六成。

“有些是出于財務考慮，有些小產品經營是贏利的，但是我們沒有過多的精力去管理。”黃曉峰說，“現在公司的核心企業會控制在4、5家左右，基本上營業額都會上億。我們計劃用3、4年時間，將核心企業做到幾十個億”。

“重組調整還在繼續，作為管理團隊來說，我們希望匯麗自身要有造血機能。涂料業務今年會贏利，地板業務明年的目標是打平，爭取3年內在地板行業做到前五，5年做到前三，贏利的增長，才是真正的增長”。黃曉峰說。而在三林未來的規劃中，匯麗將從中國建材的一個品牌，打造成管理建材企業的平臺。

在大股東匯麗集團的總裁賈浩看來，變革之后，匯麗快速崛起是完全可能的，因為匯麗如今依然有著自己的優勢：匯麗的品牌、股東的支持、有經驗的新的管理團隊。