與生俱來的國際化

莫少昆現任新加坡博維管理咨詢有限公司總裁，主要作品:《與CEO重走長征路》、《大領導力》、《文化千年·華商天下》書系、《文化千年·標桿服務》書系、《百家企業文化工程》書系。

在我看來，中集集團國際化成功的原因主要有以下三點：

國際化起步較早。也許，中集從誕生開始，便有著國際化的先天優勢。1980年，中集由來自香港招商局和丹麥、美國的三股資金合資而成，這便促成一個國際化的起點。經過二十多年的演變，它的主要產業基地均集中于中國國際化進程較快的發達地區，并在美國、歐洲和南亞開設了分基地。在銷售方面，中集2002年以前的產品都是外銷，這就使中集在經營模式和思維方式上都留下了深深的國際化烙印。

與國外名企的合作。由于在國際化程度、市場主導能力、發展和創新能力、質量水平等方面的優異表現，中集逐漸成為全球十大集裝箱航運公司和集裝箱租賃公司的長期客戶，如MAERSK、COSCO、PO Nedlloyd、TRITON、OOCL、K-Line等，與這些世界級企業的合作大大加速了中集集團的國際化進程。

產品研發能力強。中集集團強勢的研發能力源自于它所堅持的“原始創新、集成創新和引進消化吸收”三位一體的自主創新之路，目前，中集在集裝箱、登機橋、道路車輛等產業領域已申請國內外專利800多項，其中原創性的發明專利達到200多項。現今，中集要從產業鏈再造的角度實施創新與變革，通過供應商管理，物流采購控制、成本管理、信息化建設等措施，最大限度的整合產業鏈資源，著力打造一條有著世界級水平的價值鏈，從而更好的應對國際化競爭。

中集集團國際化的成功來自于先天的幸運和后期的努力，也許絕大多數企業在這一過程中并沒有中集的幸運，在此，我想談一下中國企業在國際化時可能遇到的幾個問題。

其一：國際化戰略要與優勢資源、核心專長相匹配。國際化戰略是否發揮了企業自身的優勢？國際化的成果是否能夠進一步拓展自身的核心專長？開拓海外市場是看重對方的資源、市場、技術還是品牌？這些問題都要在國際化戰略中考慮清楚。而且，國際形勢變幻莫測，國際化戰略能否隨局勢的變化及時做出調整也非常重要。

其二：企業內部制度與流程的調整。進行海外投資經營，由于種種原因都會使情況復雜多變，因此，這就要求企業在組織架構和決策流程等方面都要做出相應調整。例如，在中航油(新加坡)股份有限公司投資期貨巨虧5.5億美元的事件中，其實曾在2004年10月3日就已察覺到事情的嚴重性，如果當時及時制止虧損額將不會超過1億元，但大部分領導還在休黃金周，等到假期結束后，新加坡公司才正式向集團提出緊急書面請示，直至16日，集團才召開黨政會議進行決定，但早已錯過了處理問題的最好時機，結果造成數億美元的巨額虧損。

其三：豎立品牌。中國企業普遍缺乏品牌的國際影響力，進入國際市場后，這個弱點會更加明顯。豎立品牌的方法大致有兩種，一種是購買品牌，以減少企業進入海外市場的時間，但購買前要仔細分析購買的時機并客觀評估自身的實力，如聯想收購IBM PC業務一戰成名，而TCL重組湯姆遜、阿爾卡特致使原本盈利的企業背上沉重的包袱。另一種是創建品牌，可以借鑒海爾的做法，先在歐洲建廠主打高端產品，然后從主流市場延伸到低端市場；也可以采納華為的做法，先從非洲、印度、俄羅斯等新興市場入手，積累經驗后再進入高端市場。

其四：增強戰略管理的能力。許多企業在海外投資的重點是整合技術資源，紛紛購買技術專利或在海外設立研發基地，他們把技術看作是日后海外成功經營的法寶。然而我認為比核心技術更關鍵的是戰略管理的能力。沃爾瑪、戴爾、聯邦快遞有什么核心技術嗎？沒有，但憑借優秀的戰略定位和整合優勢資源的能力，它們才得以成為行業的領跑者。

當然，中國企業國際化要遇到的問題不止這些，還包括文化融合、高成本與高消耗以及當地政府的對華政策和法律等問題。隨著中國進一步融入經濟全球化，中國的跨國公司將面臨更為嚴峻的挑戰，同時這也是歷史的機遇。有志于從事國際化經營的企業家要從現在做起，不斷培養捕捉海外商機的能力、適應全新游戲規則的能力、規避貿易壁壘的能力、配置全球資源的能力和打造世界知名品牌的能力。相信未來的企業只有插上國際化這對翅膀，才能在更廣闊的天空下翱翔。