末位淘汰制的創新激勵與員工選拔功能分析

摘要：末位淘汰制是一種廣泛使用的激勵制度，卻是一把“雙刃劍”。為了避免被淘汰，員工會趨于保守選擇低風險的創新行為，同時會努力打擊拆臺能力最低的競爭對手。結果，末位淘汰制不利于創新激勵，但會淘汰低能力的員工從而有利于員工選拔和分流。因此，文章認為企業應該權衡其在創新激勵方面的優勢與在人員選拔方面的劣勢，根據具體情況決定是否采取末位淘汰這種激勵方式。

關鍵詞：末位淘汰制；創新激勵；員工選拔

末位淘汰制是廣泛采用的一種激勵考核制度。比如，國外企業和大學大都實施“非升即走”（Up or Out）制度，我國很多企業和大學也在實施后3%或1%的強行末位淘汰制度。對在業績考核中處于末位或后百分之幾的員工，末位淘汰制會降低他們的工資，或者調到低一級的職位，或者極端的實施解雇。由于只需考核相對業績，末位淘汰制具有高效激勵員工努力工作、節約業績考核評價成本、排除共同隨機因素的影響等優點，但是同時也具有導致員工不公平感、難以確定客觀業績考核標準和容易形成惡性競爭等缺點。與那些首位晉升制等制度提供正向激勵鼓勵高水平業績不同，末位淘汰制提供負向激勵對低水平業績者實施懲罰從而遏制低水平業績，員工會努力避免自己成為業績最低者，因此回采取保守做法努力選擇低風險的行為方式，同時打擊拆臺能力最低的競爭對手。末位淘汰制雖然得到了較多學術研究，但是現有研究都沒有分析末位淘汰制的創新激勵和員工選拔功能。下文將以此為切入點，深入分析末位淘汰制的創新激勵和員工選拔功能。

一、 創新激勵功能分析

在實踐中，員工很多時候可以選擇和控制影響業績的隨機因素的類型，也就是隨機因素的影響程度。比如，一位研發人員可以選擇技術比較成熟風險比較小的產品項目進行研發，也可以選擇技術不太成熟風險比較大的產品項目進行研發。這種風險選擇偏好與投入多少努力進行研發是兩個不同的決策。在上述例子中，員工是先選擇研發項目的種類，再決定投入多少努力進行研發工作，前者決定了研發項目的風險大小。類似的例子還有，銷售人員可以選擇加強與現有客戶的關系，也可以選擇開發新的大客戶，前者風險較小后者風險較大；經理可以選擇風險較小收益較低的投資項目，也可以選擇風險較大收益較高的投資項目，同樣有前者風險較小后者風險較大。

在末位淘汰制中，員工的目標是盡可能避免自己成為業績最低者。在選擇項目和行為方式時，員工會選擇風險較小的行為方式。當項目和行為方式風險較小時，得到的業績波動范圍就較小。那么，出現低水平業績的可能性就較小，從而被降級或解雇的可能性也較小。雖然，當項目和行為方式風險較小時，出現高水平業績的可能性也較小。但是，末位淘汰制并不會對高水平業績實施獎勵。新技術、新項目、新方法的風險較大，其結果的不確定也較大，高水平業績和低水平業績出現的可能性都較大。創新一旦失敗，只會得到低水平業績，就會被降級淘汰；即使創新成功，獲得了高水平業績，也不會得到額外獎勵。因此，在選擇項目和行為方式時，員工會選擇風險較小的行為方式，不會選擇風險較大的創新行為方式。舉個例子來說，假設企業員工中的每一位員工都有兩種行為方式A和B。行為方式A的風險大一些，有10%的可能性獲得高水平業績，同時也有10%的可能性獲得低水平業績，有80%的可能性獲得正常業績。而行為方式B的風險小一些，業績結果比較平穩，波動程度小一些（這正是風險小的含義），獲得高水平業績的可能性只有5%，同時得到低水平業績的可能性也只有5%，有90%的可能性獲得正常業績。一旦得到低水平業績，員工就會被淘汰降低（如果兩位員工同時得到低水平業績，那么將從中隨機選擇一位淘汰降級）。如果員工選擇行為方式A，那么就有10%的可能性得到低水平業績，也就是有10%的可能性被淘汰，雖然獲得高水平業績的可能性高達10%，但是在末位淘汰制中得到高水平業績不會得到任何獎勵。相反，如果員工選擇行為方式B，那么只有5%的可能性得到低水平業績，也就是只有5%的可能性被淘汰，被淘汰降級的可能性大大降低，同時雖然獲得高水平業績的可能性只有5%，但是并沒有損失任何獎勵收入，因為在末位淘汰制中不獎勵高業績者而只懲罰低業績者。基于以上兩個方面，每一位員工都會選擇行為方式B。而相對于行為方式A而言，行為方式B不鼓勵創新，因為創新行為的一個重要特點是風險較大。

所以，員工一定會選擇低風險的行為方式，而不會進行創新。對于希望員工積極創新的企業，末位淘汰制不是一種好的激勵制度選擇。過多使用末位淘汰制，會形成一種保守的企業文化，不利于企業技術創新和組織變革。從這個角度講，當前某些新興產業的企業實行后3%或1%強行淘汰制度是不合理的，因為創新對這些企業的生存與發展至關重要。

二、 員工選拔功能分析

在末位淘汰制中，為了避免被淘汰，每一位員工有兩種行為方式：一是增加工作努力，直接提高自己的業績，以降低被降級淘汰的概率；二是拆臺破壞別人的工作，降低競爭對手的業績，同樣可以降低被降級淘汰的概率。那么面對多個競爭對手，員工會怎樣選擇打擊拆臺對象呢？下面分析員工如何在競爭對手之間分配其拆臺行為，即具體對每一個競爭對手實施多少拆臺行為，也就是拆臺行為的指向問題。

設參與錦標競賽的n個員工的能力從高到低依次是員工1、員工2一直到員工n，能力高的員工付出相同的努力會得到更高水平的業績。員工的目標是避免自己的業績水平成為最低，也就是使競爭對手中的最低業績水平盡可能的低，因為只要自己的業績高于競爭對手中的最低業績就不會被降級淘汰。任意一個不是能力最低的員工i在確定自己的拆臺行為分配時，都會拆臺破壞能力最低的員工n，因為在實施拆臺行為之前員工n的業績最低，拆臺破壞他以降低他的業績最容易避免自己的業績成為最低；而且員工i不會對任何其他員工實施拆臺行為，因為同樣的拆臺行為用在能力最低的員工n身上更能夠降低競爭對手的最低業績水平從而也更容易避免自己被降級淘汰。而能力最低的員工n會對能力第二低的員工n-1實施他所有的拆臺行為，因為對員工n來講由于自己能力最低而且受到其他所有員工的拆臺行為攻擊他避免被降級淘汰的唯一機會就是盡可能的降低能力第二低的員工n-1的業績。這樣，能力最低的員工n受到其他所有員工的拆臺行為攻擊，而他拆臺攻擊能力第二低的員工n-1。結果，能力最低的員工n的業績水平一定最低，因為他不但能力最低而且受到的拆臺行為也最多（除非他一個人的拆臺行為大于其他所有員工拆臺行為的總和，結果使員工n-1的業績水平更低，這種概率是很小的，幾乎不可能）。也就是說，員工的業績水平排序一定與能力水平排序相同。舉個例子來說，假設有5位員工A、B、C、D和E展開競賽，要根據每位員工的業績高低排序，淘汰業績最低者。員工A的能力最高，正常努力時會獲得業績140；員工B的能力次高，正常努力時會獲得業績120；員工C的能力處于中等，正常努力時會獲得業績100；員工D的能力較低，正常努力時會獲得業績80；員工E的能力最低，正常努力時只會獲得業績60。此外，他們的業績都受到隨機因素的影響，能力較低者也有可能因為碰到好運氣而得到較高的業績。同時，他們都可以選擇打擊拆臺競爭對手中的一位，一次打擊拆臺可以降低把競爭對手的業績降低15。考慮員工A的決策：他會選擇打擊拆臺E而不是B、C或D，因為打擊拆臺E可以把競爭對手中的最低正常業績降低到45，而打擊拆臺B、C或D只能把競爭對手中的最低正常業績降低到105、85和65，相比之下選擇前者時由于不利的隨機因素使自己被淘汰降級的概率要小得多。再在考慮員工B的決策：他會選擇打擊拆臺E而不是A、C或D，因為打擊拆臺E可以把競爭對手中的最低正常業績降低到45，而打擊拆臺A、C或D只能把競爭對手中的最低正常業績降低到125、85和65，相比之下選擇前者時由于不利的隨機因素使自己被淘汰降級的概率要小得多。類似的分析可知，員工A、B、C和D都會選擇打擊拆臺員工E，結果員工E由于受到所有競爭對手的同時打擊拆臺，其正常業績會降低到0。面對所有競爭對手的打擊拆臺，為了避免自己被淘汰降級，員工E的唯一出路是選擇打擊拆臺競爭對手中能力最低的員工D，結果員工D的正常業績會降為65。綜上所述，經過打擊拆臺之后，員工A、B、C、D和E的正常業績分別為140、120、100、65和0。雖然由于存在外在隨機因素，每一位員工都有可能被淘汰降低，但是顯然是能力最低的員工E被淘汰降級的可能性最大。

于是，在淘汰制中，按照業績水平排序被降級淘汰的員工就是低能力的員工。因此，末位淘汰制能夠準確淘汰能力較低的員工。如果企業的目標是降級淘汰低能力的員工，淘汰制制一定能夠實現該目標，淘汰制的人員淘汰功能是高效率的。從這個角度將，某些大學為了提高科研創新能力，根據科研業績考核結果強行淘汰后1%者是合理的。

三、 結論

綜上所述，末位淘汰制這種激勵制度一把雙刃劍，它不鼓勵員工選擇風險較大的項目和行為方式從而不利于激勵創新，但是能夠有效淘汰那些能力較低的員工從而有利于人員分流與選拔。一方面，員工具有低風險選擇偏好，墨守成規回避創新，這會形成保守的企業文化，阻礙企業推進創新和變革，末位淘汰制的創新激勵功能是十分低下的。另一方面，能力最低的員工會受到所有競爭對手的打擊拆臺，其業績水平一定是最低的，從而也一定會被淘汰，末位淘汰制的員工選拔功能是高效率的。因此，企業在實施末位淘汰制時，必須權衡其在創新激勵方面的優勢與在人員選拔方面的劣勢之間的相對大小，根據具體情況決定是否采取末位淘汰這種激勵方式。一般說來，在企業創業階段，不宜多采用末位淘汰制，因為此時需要鼓勵創新，為企業發展開拓機會；而在企業成長階段，可以適當地采用末位淘汰制，因為此時企業中已經積累了一些能力降低的員工，會阻礙企業的進一步發展，末位淘汰制可以有效地淘汰分流低能力員工，留住高能力員工，為企業持續發展提供人力資本支持。

參考文獻：

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基金項目：重慶市軟科學項目（CSTC2006CE0051）。

作者簡介：魏光興，博士，重慶交通大學管理學院副教授。

收稿日期：2007-07-23。