遏制國有企業“格雷欣法則”的崗位工資設計

摘要：國有企業普遍存在“庸才”驅逐“良才”的“格雷欣法則”。文章結合實際分析了這一現象在國有企業中的體現，結合其逆反現象及人力資本的特點提出了對策，從崗級間、崗級內、績效考核三方面對崗位工資的設計過程進行了改革，為國有企業遏制“格雷欣法則”提供了解決方法。

關鍵詞：“格雷欣法則”；國有企業；崗位工資設計

一、 國有企業的“格雷欣法則”

1． “格雷欣法則”。在貨幣銀行學中，“格雷欣法則”，亦稱為“劣幣驅逐良幣”現象。400多年前，英國經濟學家格雷欣發現，兩種實際價值不同而名義價值相同的金屬貨幣同時流通時，純度較高也就是實際價值較高的貨幣，即“良幣”，必然退出流通——它們被收藏、熔化或被輸出國外；純度較低即實際價值較低的貨幣，即“劣幣”，則充斥于市場。當整個社會充斥著“劣幣”時，便會導致金融市場的混亂。

2． 國有企業的“格雷欣法則”。與“格雷欣法則”相似地，企業中存在“庸才驅逐良才”的現象。低素質員工對企業的依賴，高素質人才被排擠，高素質人才的流失的同時也形成了外部人才進入國有企業的壁壘。這一現象被稱為人力資源管理中的“格雷欣法則”。

二、 國有企業“格雷欣法則”的成因及影響

人才流失是所有企業都可能面臨的現象，國有企業尤為嚴重。“格雷欣法則”的原因有很多，如對企業的發展目標缺乏認同、工作環境不滿意、個人職業生涯的考慮、對薪酬不滿意等等。經調查，薪酬管理不善是引起人才流失的主要原因。比如薪酬結構不恰當、福利不健全、薪酬制度不完善等等。諸多情況下，平均主義嚴重的國企薪酬管理制度是導致“良才”自動退出主要原因。

很多國有企業歷史及改革的不徹底性在一定程度上決定了員工“實際價值”與“名義價值”的差異。前者高于后者時，員工會留在企業，反之，便會退出企業向市場尋求更大的滿足感，這就是“格雷欣法則”現象在薪酬管理中的體現。

一方面，高素質員工實際價值無法合理體現的情況下，直接導致他們對薪酬的不滿，引起企業薪酬水平失衡。如果問題解決不恰當，高素質人才流失現象就會發生。

另一方面，低素質員工無法適應快速發展的外部經濟市場，產生了對國有企業“依戀”心態，保全自己的職位是避免被外部市場淘汰的最好辦法。高素質員工離開產生的空缺職位被他們補上。如過企業進行內部人員調整，空缺崗位被與原任職者工作性質類似的低素質員工補上；如果空缺職位是內部員工無法勝任的，企業會招聘外部新員工，但新招的員工素質不會高于原任職者。

再者，欠缺公平的薪酬體制對于外部高素質人才毫無吸引力。如果高素質人才的期望值滿足不了，便不會把國有企業當成實現自身價值的地方。

久而久之，企業員工總體素質下降，由此引起企業效益下滑，薪酬水平失衡加劇。與貨幣銀行學的這一現象一樣，國有企業人力資源管理的“格雷欣法則”也是一個緩慢的、動態的過程。短期看來，“格雷欣法則”導致的只是少數人才的退出，影響不會很大，但對企業長遠戰略發展卻極為不利，后果也是非常嚴重的。

三、 遏制國有企業“格雷欣法則”的對策

如何遏制“劣幣驅逐良幣”以達到“良幣驅逐劣幣”的效果，就要轉換角度進行思考，遏制國有企業“格雷欣法則”也要如此。

1． “格雷欣法則”的逆反現象?！傲訋膨屩鹆紟拧钡母窭仔婪▌t有一個逆反現象，即“良幣驅逐劣幣”現象。經濟學家對其理論解釋仍爭論不休，其實有一種觀點認為：表面上“良幣驅逐劣幣”的現象，實質上仍是“格雷欣法則”的要求。不過這是從商品賣出者的角度立論，改變原來從買方角度作解釋。所以，使用哪種貨幣已經不再取決于買方的意愿，而是轉變為賣方的強制要求——不付良幣就不賣給你好東西。經過這一市場的調節，最終達到劣幣被驅逐的結果。

2． 人力資本與貨幣資本的區別?！傲紟膨屩鹆訋拧笔菑馁I方的角度轉變為賣方的角度考慮的。類似地，解決國有企業“格雷欣法則”，可以由勞動力的賣出者——員工入手，著重考慮他們的不滿意之處，合理調整他們的薪酬水平及給付方式。

人力資本與貨幣不同，貨幣的實際價值一經確定不會改變，但人力資本的價值是可變的，其實際輸出的大小與其載體的狀態是密切相關的。企業員工作為載體具有很強的“主動性”，如果人力資本的載體只能得到維持其勞動力再生產的收益，而不能分離其創造價值中的剩余時，人力資本的載體就會“偷懶”，“搭便車”，更嚴重的就是“關閉”其人力資本。如果人力資本受到激勵，它就能在使用或消費中表現出很強的適應性和創造性。他們可以在與非人力資本結合時，通過“干中學”，從不適應到適應，從不熟悉到熟練地使用非人力資本。

所以，在處理人力資源管理的“格雷欣法則”現象時，還要考慮如何加強員工工作主動性的問題。這就涉及到如何把薪酬管理與績效合理結合以激勵員工的問題，從而減少高素質人才的流失。

3． 崗位工資改革是遏制“格雷欣法則”的有效途徑。一般來說，薪酬由基本工資、崗位工資、獎金、福利構成。基本工資是員工的基本生活保障，具有普遍性，不宜調整；獎金是對員工近期表現的回報，且浮動多變；福利一般以實物或服務的形式支付，具有固定性，短時間內可增加員工的滿意度，但不能達到長期激勵的作用；崗位工資是員工價值的體現，此部分工資的合理性能增加員工的企業凝聚力，更好地達到長期激勵的作用，所以，崗位工資的調整是最能遏制“格雷欣法則”的方法之一。

4． 國企崗位工資設計中的主要問題。針對以上分析，要達到“良才驅逐庸才”的狀態，首先要解決員工對崗位工資的滿意度問題。分析國有企業員工對崗位工資的不滿意，主要表現為以下幾種情況：（1）不同崗級崗位之間。企業的性質決定了各崗位的崗位等級，即崗位價值的區別程度決定了崗級的劃分標準。就職于高價值崗位的員工“實際價值”肯定高于低價值崗位員工。雖然前者崗位工資高于后者，但此差距未能體現對企業的相對價值，直接影響高素質員工的積極性。（2）同崗級崗位之內。同崗級崗位即同種崗位或相似價值的崗位。由于技術、經驗、學歷等因素，員工間也存在高素質與低素質的差別，但是如果高素質人才與低素質人才的崗位工資相同，便會引起前者的不滿。（3）相同或相近技術水平的員工之間。在同一崗位工資水平下，員工不一定能最大限度的發揮其積極性，解決這一問題的關鍵是國有企業崗位工資的發放要與績效考核制度相結合。

筆者認為具體要從以下幾個方面來解決人力資源“格雷欣法則”現象：（1）對國有企業所有崗位進行崗位分析，確定崗位價值，科學合理地劃分崗位等級。（2）對同崗級崗位員工繼續進行檔次的劃分，解決員工差異性問題。（3）結合績效考核對員工崗位工資進行確定。

四、 遏制“格雷欣法則”的崗位工資設計實例

1． JH公司崗位工資概況。JH是一家老牌國有企業，建廠已經有六十多年，從事儀器儀表等精密儀器的制造，擁有員工一千多名。建廠初期，該企業是當地著名企業，但隨著市場經濟的發展，各種企業的興起及對人才的吸納政策使得JH公司人才流失嚴重，企業效益連年下滑。

經實地調查發現，該企業存在眾多國有企業的弊病，并且大量一線員工工作量少，工作任務單一，基本上半年就能完成全年的生產任務。整個企業缺乏活力，平均主義現象嚴重。統計近十年的工人流失情況，發現一線工人的流失率很低，約為1%，但中層以上的管理及技術人員大量流失，高達45%。從JH公司人力資源管理制度著手，發現崗位工資設置的不合理是最大的原因。

由表1可以看出，JH公司崗位工資按照崗位分為10級，每級均實行固定崗位工資。不同崗級崗位工資差距太小且無靈活性，同性質崗位差距更小，引起“含才量”高者的不滿。雖然連續六年的企業對崗位工資實施改革，但都沒有起到遏制“良才”流失的作用。

由表1中數據可比較出同一年的不同崗級之間的差距。隨著年份而調整的崗位工資水平都在上升，但各崗級之間的工資倍數最大值與最小值之間卻保持在3.7倍維持不變，而所在地區外部市場的差距約在5倍。相比之下，該企業各崗位間的差距一直保持在舊人事制度所規定的“倍數”，與市場脫節。所以，薪酬改革效果不理想。針對調查對崗位工資進行了重新設計。

2． 崗位工資改革的準備工作。

（1）職位分析。通過訪談法與問卷調查相結合完成了職位分析工作，制定了科學的職位說明書，為薪酬設計和管理提供了依據。

（2）職位評價。職位評價主要是為了解決薪酬對內公平問題。運用因素比較法，確定了職位評價要素，并給這些要素定義不同的權重。各部門選出的100多名職工代表對各崗位進行打分，統計并總結出了所有崗位的相對重要性，為確定薪酬公平性奠定了基礎。

3． 崗位工資設計。在前期工作的基礎上進行了崗位工資的設計。新的薪酬體系設計方案中調整了薪酬結構，建立了更合理的崗位工資體系。

（1）崗位等級的劃分。針對職位評價得出的結果劃分各崗位的薪酬等級。根據JH公司性質確定崗位的含金量，把原有的十級壓縮為六個崗級，這一過程主要結合了JH公司的實際情況，并融入了寬帶薪酬的設計理念。在改變原有垂直型薪酬結構的基礎上把每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，以提高企業的工作效率和員工的工作積極性，同時也有助于企業增強適應外部環境的能力。

（2）同崗級崗位員工檔次的劃分。為了體現高素質員工與低素質員工之間的差別，根據企業實際情況，每一崗級又分成五個檔次，同時確定了每個檔次的標準。企業組織薪酬小組對每個工種進行打分，根據各工種員工“含才量”確定其所在檔次。報請人力資源部審核、批準后執行。這一措施在加大崗級差距的同時也拉大了崗位工資的浮動范圍，詳見表2。

注：由于每崗級崗位太多，只列舉了幾個代表崗位。

此崗位工資的設計加大了不同價值崗位及不同素質員工之間的差距，浮動的范圍又加強了員工的工作積極性。

（3）結合績效考核的崗位工資浮動。由于人力資本是可增值的，員工可以通過經驗積累、學習等手段提高自身的實際價值。為了使員工更主動地發揮自身潛力以提高效益，企業必須制訂合理的激勵措施，把薪酬管理與績效考核相結合。所以，在JH公司的崗位工資又有一定的浮動范圍。

具體崗位工資的發放仍需各部門結合績效考核發放。員工崗位工資在所在檔次的基礎上又分為上、中、下三等，即員工每月崗位工資可以適當浮動崗位工資標準的+20%～-20%。這一過程要結合公司的經營狀況和360°績效考核，各部門領導根據考核結果自行組織擬定員工崗位工資。但各部門的實發崗位工資總額不能大于所核定的崗位工資總額度。以一個銷售員為例，若經考核確定其崗位工資標準為1 220元/月，則其實際崗位工資可以浮動在以下標準上：

人力資源部要進行審核，以保證崗位工資發放的合理性。

五、 結語

1． 本文針對崗位工資進行改革，包括從崗級間及崗級內兩個角度，并結合績效考核的實施，來遏制國有企業薪酬管理中存在的“格雷欣法則”現象。

2． 本文為遏制JH公司人力資源管理中的“格雷欣法則”問題提供了一種解決方法。這一方法已結合績效考核及其他相關管理制度應用于實踐。事實證明，通過崗位工資制度的改革，JH公司的問題在一定程度上有了改善。

3． 企業管理的“格雷欣法則”現象原因還有很多，如對高素質員工的吸納和保留缺乏戰略性、企業人才儲備體制不合理等等，如何對薪酬以外的其他原因進行探究是有待解決的重要問題。

參考文獻：

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作者簡介：王慶軍，合肥工業大學管理學院副教授；王娟，合肥工業大學管理學院碩士生。

收稿日期：2007-08-28。