基于企業生命周期理論的心理契約研究

摘要：長期以來關于心理契約的主體構成一直存在爭議，雇用雙方所締結的心理契約究竟是單向還是雙向，學術界的意見并不統一。文章在心理契約相關概念厘定的基礎上，借助愛迪思的企業生命周期理論，將心理契約放置于企業生命周期的全過程進行研究，認為在企業生命周期的不同階段有不同的主體構成，具有不同的類型。

關鍵詞：心理契約；企業生命周期

心理契約概念的提出最早是在20世紀60年代，但在20世紀80年代以前對它的研究很少。心理契約問題研究的興起是由于競爭全球化給企業的發展帶來了巨大的壓力，企業不得不做重大的戰略調整，如企業重組、人員精簡等，這使得雇員以忠誠為條件換來工作穩定感的心理平衡被打破，他們不再像以前那樣努力工作了。因此，在沉寂了20多年后，對心理契約的研究又出現了一個新的高潮。

一、 心理契約的概念

本文認為心理契約是組織中的成員在任何時候都存在的隱含的沒有明文規定的心理期望，它是組織成員自我責任和組織責任的一種心理感知。它涉及參與組織生產運作的所有人員，包括普通員工，中高層管理者和職業經理人，但是不包括現代企業中的股東，董事會和監事會。在此，我們借鑒“組織公民行為”這一概念，將參與組織生產運作的所有人員統稱為組織公民。本文中我們主要從員工的角度討論心理契約，并且認為心理契約影響著員工的行為和態度，決定著員工為組織付出努力的程度。

二、 心理契約的層次

按照Rousseau的觀點，心理契約劃分為交易契約和關系契約兩個維度。雇員以加班、職責外工作為代價，以換取組織提供的高額報酬、績效獎勵、培訓和職業發展，是以經濟交換為基礎的契約關系，稱為“交易契約”；雇員以長期工作、忠誠和愿意接受內部工作調整為代價，以換取組織提供的長期工作保障，是以社會情感交換為基礎的契約關系，稱為“關系契約”。交易契約與關系契約究竟是一契約維度連續體上的兩極，還是兩個不同的維度，引起了人們的爭議。Rousseau認為，交易契約和關系契約是一契約維度連續體上的兩極。分析認為，如果它們是一契約連續體上的兩極，那么這兩種契約應該是高度負相關的，即一個人如果在交易契約上得高分，那么應該在關系契約上得低分。然而，Millward和Hoplins的研究結果發現，它們是中等程度的負相關（相關系數為－0.2～－0.3）。研究發現，雇員在報告有一個高關系契約存在的同時，也報告有一個高的交易契約。

借鑒馬斯洛的需要層次理論，本文認為，用心理契約的層次稱交易契約和關系契約相比較維度而言更為貼切些。即心理契約分為交易契約和關系契約兩個不同的層次，交易契約位于心理契約的下層，關系契約位于心理契約的上層（如圖1所示）。只有當交易契約得到滿足和保證后，人們才會追求更高一級關系契約；如果關系契約得不到滿足，人們只能退而求其次，關注交易契約；交易契約是心理契約的底線，當交易契約也被破壞，人們就會采取措施，或者采取反組織行為，或者選擇離開企業。這就能解釋Millward和Hopkins的研究結果，雇員在有一個高關系契約存在的同時，也有一個高的交易契約，也能解釋當心理契約受到嚴重破壞時，雇員與組織之間的關系會變得更具交易性，雇員會把他們的注意從契約關系中擺脫出來，更多地關注眼前的直接經濟利益。研究表明，關系型取向的心理契約被違背后，契約中的交易型成分加強，關系型成分減弱員工對組織的情感投入減少，更多關注于經濟利益方面。

三、 心理契約的違背與行為反應模型

按照Turnley與Feldman的觀點，在心理契約違背發生后，員工的反應基本上可以概括為四類：一是離職；二是降低職務內績效（員工完成其正式工作職責的情況）；三是降低職務外績效（主要是組織公民行為，包括承擔更多的責任、加班、幫助同事等）；四是出現反社會行為（包括打擊報復、破壞、偷竊、攻擊等）。

我國所崇尚的中庸思想至今仍然根深蒂固地影響著國人的行為。它要求我們做事不要走極端，盡量采取折中妥協的辦法解決問題。因此，受傳統中庸思想的影響，在心理契約違背發生后，我國的員工會表現出自身的文化特點，不會像西方員工那樣采取極端的反應，出現反社會行為。筆者認為，員工對不同層次心理契約違背有不同的反應（如圖2所示）。當員工體驗關系契約的違背后，就會降低職務外績效，轉為關注交易契約，而不會首先降低職務內績效，原因是工作的質量在企業的規章制度和質量說明書里有明確說明和規定，而工作的數量直接與員工的經濟利益掛鉤，而且降低工作的質量和數量容易被管理者覺察，因此，當關系契約違背后，員工首先會降低職務外績效，轉向關注交易契約。當交易契約違背后，如果組織仍然沒有采取措施進行彌補，將導致組織成員降低職務內績效、反組織行為（包括偷竊、打擊報復、破壞組織聲譽等）或者離職。

交易契約違背與行為反應之間存在著一些調節因素。也就是說，交易契約違背與員工反應之間的聯結是受到包括人格特質、組織實踐以及勞動力市場狀況的影響的。

過去的研究將人格特質分為五大類，即“大五”人格特質，這五大類型是神經質、外傾性、開放性、隨和性和盡責性。神經質類型的人容易情緒失控，變化無常，因此較其他類型的人更容易采取反組織行為；而開放性的人以開放、探求的態度接受新觀念，對于交易契約的違背傾向于離職，尋找新的就業機會。就組織的實踐來看，如果組織采取了一系列積極主動的補償措施，包括對員工的解釋和補償行為，或者員工與主管同事保持著高質量的工作關系，那么員工就不太可能采取消極的反應方式。從外部的勞動力市場狀況來看，則是如果離職成本較高、員工可替代性高，有吸引力的工作機會選擇多，那么員工也不太可能采取極端的反應方式。

四、 企業成長階段的心理契約

為了便于分析心理契約的主體構成和類型，本文主要立足于員工的角度對心理契約進行研究。認為，在企業成長的不同階段，員工的心理契約側重點不同。結合各種企業成長階段理論模型，本文將企業的成長階段劃分為求生存期、過渡成長期、規范成長期、盛年期和衰退期。以下就是我們對企業生命周期不同階段的心理契約分析：

1． 求生存期：創業者—員工。求生存期的企業規模小，技術含量低，企業的人力、物力、財力都比較薄弱，發展速度不穩定，生產波動較大，產品能否順利銷售是企業生存的關鍵。在求生存期，創業者沒有面臨太多的管理問題，企業人員規模比較小，處于創立者的直接控制之下。

由于缺乏規章制度，所以一切工作包括員工在內都在創業者的管理和控制范圍內，在一定程度上，創業者本身就代表了“制度”。此時心理契約的構建雙方應該是雇主（即創業者）和員工之間。創業者對自己和員工所應該承擔的責任和義務有自己的理解，與此同時，每個員工對他本人和創業者所應該承擔的責任和義務也有自己的理解，并且雙方的理解有可能是不一致的。因為企業的現金收入和經營活動還不穩定，沒有時間、資金和能力對員工進行培訓，也不可能對員工進行承諾，所以一方面員工對企業的發展前景缺乏信心，另一方面企業除了經濟回報以外再沒有什么能給予員工，因此此時心理契約以交易型為主。員工通常是臨時找個棲身之所，然后才決定去留，只有企業保證薪資的正常發放，員工才會好好工作，一旦工資出現拖欠，員工就會感知心理契約的破裂，體驗心理契約的違背，進而選擇離開企業。

2． 過渡成長期：組織公民（創業者、員工）—組織。過渡成長期的企業第一次體會到了繁榮。企業運轉起來了，現金流不錯，銷售也提高了，企業不僅生存下來了，而且還呈現出興旺發達的景象。隨著企業員工的增加，創立者無法直接監督每一個員工的工作。這一階段的企業，一個明顯的特征是創業者努力地向一名管理者轉變。他們嘗試授權，開始開發測試企業經營績效的工具，開始籌劃企業的成長和擴張，嘗試著建立規章制度，并關注企業的財務問題。

過渡成長期企業心理契約的主體構成是組織公民（包括創業者和員工）和企業。創業者的心理契約由員工向企業轉變的根本原因是創業者不能再像求生存期的企業那樣對每個員工都了解并且熟悉，不能直接監督每一個員工的工作，因而心理契約的指向對象就從具體的員工轉向了概念層面上的企業。員工心理契約的指向對象也變成了企業，因為創業者正在努力地從只重視技術不重視管理的技術型企業帶頭人向管理者轉變，他開始嘗試授權，通過管理中層領導來管理企業。中層領導者的出現，在一定程度上制約并且規范了創業者的領導方式和行為。這一時期，盡管制度還不是很健全完善，但是有了制度作為保障和中層管理者的制約，員工心理契約的指向對象就變成了企業，不再是創業者了，所以企業中層管理者的出現和制度的建立是員工心理契約指向企業而不是創業者的前提和保證。另一方面，企業的初步繁榮也給很多員工增加了長期留在企業發展的信心，企業里開始出現關系型心理契約，以及那些愿為企業發展奉獻一生的人。

3． 規范成長期：組織公民（創業者、職業經理人、員工）——組織。處于規范成長期企業的發展已經超出創業者個人能力所及的范圍，必須引入職業經理人，分權與授權成為必須。職業經理人或管理團隊開始改變創業者的領導風格，完善和修訂制度，設立一套薪酬規定，重新確定各種職能以及責任，把一系列的規章和政策制度化。

規范成長期的企業心理契約的主體構成仍然是組織公民和企業，與過渡成長期不同的是這里的組織公民還包括職業經理人。由于職業經理人制度化的管理風格與創業者“游擊隊文化”的管理風格通常是矛盾的，也與企業發展所形成的風氣不相符合，新人與舊人的矛盾不斷，制度的完善困難重重，沖突無處不在。由于制度、獎勵機制和績效評估都缺乏連續性，此時員工會覺得企業（下轉第36頁）的政策不穩定，容易感知心理契約的破裂。在規范成長期，心理契約的類型是多樣的。有關注績效獎勵的，有關注培訓的，也有注重發展機會的。

4． 盛年期：組織公民（職業經理人、員工）—組織。當企業經歷了規范成長期的高速發展以后進入一段相對平穩的發展時期，企業的制度和組織結構能夠充分發揮作用，無論從銷售還是從盈利來講，企業都能承受增長所帶來的壓力，企業的自控力和靈活性達到了平衡，進入了盛年期。在盛年期，制度取代了領導者的個人魅力或素質，成為企業的核心控制力，企業的一切活動都有章可循，并已形成慣式，企業的創造力和開拓精神得到制度化的保障。

盛年期的組織重視也有能力對員工進行培訓、考核和提升，并把員工的職業生涯規劃納入企業的管理中。完善的制度和企業的發展形勢讓員工對企業充滿信任，具有競爭力的工資讓員工安心地為組織工作。職業經理人對企業的改造已經完成，制度完善并且穩定，企業按照職業經理人的預想有序運轉著。創業者這時也能從規范成長期的固執中看到有效的制度所發揮的作用和創造的效益，開始信任職業經理人管理企業，并且將企業的管理權交由職業經理人進行管理。

5． 衰退期：組織公民（職業經理人、員工）—組織。處于衰退期的企業制度繁多，行之無效。管理機構龐大，決策過程復雜，溝通困難。在衰退期，企業沉醉于昔日的輝煌，日趨保守。而對構筑發展遠景失去興趣，缺乏市場調研以及與客戶的溝通，對市場需求的變化反應遲鈍，各部門只關心自己的利益，只重視正確地做事，而不是做正確的事，導致矛盾增多，協調困難。衰退期企業由于內在運行機制上的弱點，很難抓住機會進行技術和產品的更新改造，導致工藝落后，設備陳舊，產品老化。另一方面表現在員工的思想上，在這一時期，員工安于現狀，墨守成規，缺乏新思想的輸入，導致思想僵化。那些尋求從內部對企業進行改革的人通常被視為麻煩的制造者，會成為大家攻擊的對象，這種人很可能要以自己的前途甚至是職業生涯為代價。

企業為了生存，不得不進行裁員，員工的心理契約受到嚴重影響，員工流動率增大，就連那些留下來員工都能感知心理契約的破裂和違背。沒有人關心應該采取什么補救措施，大家關注的是內部的拉幫結派，那些具有創新精神的人因為在企業中沒有用武之地，離企業而去。庸人留了下來，并且行事小心翼翼，生怕成為管理人員斗爭或者企業經營不善的犧牲品，明哲保身的思想主導了員工的行為。關系契約破裂了，員工即使留下，也只剩下交易契約了。

參考文獻：

1．Rousseau．New hire perceptions of their own and their employer's obligations：a study of psychological contract．Journal of Organizational Behavior，1990，（11）：389-400．

2．Millward and Hopkins．Psychological contracts，organizational and job commitment．Journal of Applied Social Psychology，1998，28（16）：1530-1556．

3．Violet，Laurie and Rousseau．Responses to broken promises：Does personality matter？．Vocational Behavior，2004，（65）：276-293．

4．伊查克·愛迪思著．趙睿譯．企業生命周期．北京：華夏出版社，2004：48-58．

作者簡介：王富華，蘭州理工大學國際經濟管理學院院長、教授；廖慶云，蘭州理工大學國際經濟管理學院2004級研究生。

收稿日期：2007-06-12。