事業部制在外貿企業組織變革中的運用分析

摘要：文章通過分析外貿公司的現行所處的狀況，根據事業部制的理論依據，提出外貿公司只有適時地進行組織結構變革，建立起與時俱進的事業部制，才能提高企業應對快速變化的市場、有效整合企業的內外部資源和充分利用人力資源的能力，才能使外貿企業實施可持續發展戰略目標。

關鍵詞：事業部制；外貿企業；環境變化；戰略目標；組織結構

外貿企業要實施持續發展戰略，這就要求外貿企業要有再持續發展的能力，而企業的再持續發展有賴于具有競爭優勢的組織能力。所謂組織能力是指制定戰略決策的能力；有效地集中、組合、配置和管理資源的能力；營造、適應和改善環境的能力；學習和完善組織自身的能力。組織能力不僅包含企業的組織結構，還涵蓋了組織的過程和功能。其作用就是運用恰當的組織結構實組織效率、效益和競爭優勢。盡管組織能力是軟性的，但它是企業發展與否的決定性因素。適應企業發展的組織形式會使企業產生1+1＞2的整體協作效益，能為企業帶來超常利益，提高企業的核心競爭力。

由于任何組織都或多或少是個開放的系統，組織作為整個社會經濟大系統的一個組成部分，它與外部的其他社會經濟子系統之間存在著各種各樣的聯系，變化了環境和企業的戰略是導致組織結構變革的最主要影響力量。原來適用的企業組織結構模式，由于企業本身規模、戰略、技術、環境等因素變化而變得不再適應企業發展。因此，企業的組織結構就要隨著本企業的發展戰略而發生相應的變革。從很多處于發展階段的外貿公司現階段發展來看，構建新的組織形式以適應目前的發展戰略是公司發展的必然趨勢。

一、 外貿企業目前的所處的現狀

1． 外貿企業所處的環境變化的狀況分析。

（1）外貿公司的外部環境變化。

一是外貿主體多元化，競爭日趨激烈。根據我國加入世貿組織議定書的有關條文，外貿進出口經營權登記備案制將從國有大型工業企業推廣到所有生產企業，不受所有制類型的限制；“入世”3年后外國企業將享受完全的貿易權利。同時，根據世貿組織的國民待遇原則，國內的所有外貿企業都應有同等待遇；進出口經營權不再是某種特權，而是企業自下而上與發展的一項基本權利。因此，“入世”后，外貿主體多元化，現有外貿企業將完全失去政府的保護傘面對所有企業的競爭。

二是外貿企業經營的成本不斷增強。在WTO框架下，隨著經濟全球化日益發展的趨勢，中國經濟快速發展，導致人民幣升值、原材料和能源價格上漲的壓力持續加大；再加上勞動力成本，特別是江浙一帶，加速上升的趨勢明顯；外貿公司之間及外貿公司與生產工廠之間的價格競爭呈加劇態勢。

三是人才流動性加大，人才優勢面臨威脅。中國“入世”之后，隨著國家放開經營外貿政策的實現，各類從事進出口經營的企業將會大量涌現，他們的“高薪”、“高福利”對人才有極強的吸引力。而外貿人才是外貿企業得以生存和發展的必備資源，也是企業核心競爭力的最重要的體現。

（2）外貿公司內部的環境變化。

一是公司內部管理趨于復雜。許多外貿公司在中國進入WTO的大好形勢下，不斷日益壯大。企業內部管理上出現了在若干不同地區的市場和若干相關產品的市場上運營時，經理們決策的多樣性和復雜性不斷增大。

二是公司內部管理成本增加。長期以來，由政府制訂的有利于國有專業外貿公司的信貸政策，隨著國有專業銀行向商業銀行轉變，銀行將按照國際慣例，根據國有專業外貿公司的資產負債狀況和經營實績作出調整，雖然許多外貿公司的資產優良沒有舊帳和庫存的歷史包袱。但是由于企業的發展、壯大、管理層次增多導致企業運營成本較高，導致產品的價格沒有競爭優勢，這在以價格取勝的外貿行業里是致命的。

三是決策速度降低。由于許多外貿公司的規模不斷擴大，公司內部組織結構呈現不斷的橫向裂變，相比較以前單純通過公司內部的行政協調已很難保證企業運行的高效率，并且業務部門對市場的靈敏度也降低，由于決策途徑的增加，決策速度也相應放緩。

2． 外貿企業發展戰略目標的變化分析。任何企業都有自己的發展戰略目標，戰略也是導致企業組織結構變革的重要原因，要實現公司的發展戰略目標，就必須要求有與之相匹配的組織結構。很多外貿企業的發展戰略隨著環境的變化而發生了變化，在不斷變化的競爭環境中，企業組織在其經營領域中實施發展戰略目標和再次把注意力集中到新戰略的能力相當重要。能以最小的組織成本和損失進行發展戰略的企業將會面臨發展的機遇，新的發展戰略目標必然關注經營領域間的相互依賴關系，追求最佳的整體業績。其對企業的組織產生了如下調整的趨勢要求。

第一，公司未來的組織結構應是以市場為主導，以客戶為中心，組織的整個運作貼近市場和客戶，以便能快速應對市場的變化和滿足顧客差異化的要求。

第二，公司未來的組織結構應該使員工感到有不斷的發展空間。因此，公司的組織結構要能起到對員工的有效激勵、對人力資源實施規范化和制度化的開發和管理，使員工與公司共同成長。

第三，公司未來的組織管理模式、管理機制必須確保公司各部門的協同合作，資源共享，能夠支持多元化業務的發展，適應公司快速擴張需求。對貿易主業提供足夠的資源和發展空間，保證貿易主業的持續發展。在業務擴張的同時，公司的組織結構能夠保持一貫的靈活性和業務運轉的高效率。

二、 外貿企業目前的所處的狀況對組織提出的新要求

1． 提高快速反應的能力。當今的企業普遍面臨全球化的競爭和由所有競爭者推動的日益加速的產品創新，外商對產品質量和交貨期的愈來愈高的要求等使國際貿易變數增大；市場供求信息瞬息萬變，這些都要求企業在競爭激烈的市場中提高快速反應的能力。應變速度和創新能力已成為企業發展的關鍵因素。而傳統的以高度復雜性、高度正規化和高度集權化為特征的機械式組織，并不適于企業對迅速變化的環境作出靈敏的反應。為了適應新的環境條件的要求，這就要求企業的管理者開始朝著彈性化和有機化的方向變革其組織結構，以便使它們變得更加精干、快速、靈活和富有創新性。

2． 具有有效整合資源的能力。在資源整合利用上，組織的資源整合能力將成為貿易行業競爭的關鍵成功因素。外貿企業的成功因素越來越表現為資源整合能力，包括對企業文化、組織、技術、產品等的內部整合，也包括對產業鏈上下游和政府、金融等外部社會資源的整合。資源的最大價值不僅在于擁有，更在于整合利用，一個優秀的企業不但要善于利用現有資源，更要善于挖掘一切可整合和可利用資源的能力。但傳統的組織結構只注重利用資源而忽略整合資源，這就要求企業能夠建立起有效地開發、整合資源的組織模式，充分發揮資源整合利用的集合效應，創造富有效率的增值空間。

3． 充分利用人力資源的能力。現代外貿企業的競爭歸根結底是人才的競爭，外貿企業本身內部的規模擴大，外部環境的急劇變化，對外貿企業的經營管理者提出了越來越高的要求。傳統的企業組織結構則相對強調企業發展，忽視了員工個人的發展。而現代企業愈演愈烈的人才競爭必然要求企業切實實行“以人為本”的理念，以企業內部人力資源的價值實現和提升作為企業發展的根本宗旨，通過組織的變革，相應的激勵措施，開發人的潛能，為各層次的企業員工提供施展才華的舞臺，強調員工與企業的“雙贏”，將員工與企業共同成長作為外貿企業組織結構設計的一個重要原則，使外貿企業組織結構設計更加符合人性，而只有人性化、人本化的企業組織才能具有競爭力和生命力。

4． 具有創新和鼓勵創新的能力。創新的內容包括從體制革新到機制改進，從戰略轉型到組織變革，從市場突破到競爭優化，從整體改善到細節改進，從思維轉變到技能提升等。創新對于現代外貿企業尤為重要，外貿企業為了謀求長遠的生存和發展，就必須建立起適應現代市場經濟發展的趨勢和要求的組織結構，加快經營理念、業務流程和管理體系的創新，以獲取競爭優勢。然而，創新是打破固有思維、積極創新新思維、新觀念、新事物、新方法，由于它往往具有不確定性，可能要多走彎路。但是，現代環境的快速發展要求企業容許失敗，不能因噎廢食，鼓勵具有前瞻性的創新。

三、 有關事業部的內涵與特征的理論分析

根據錢德勒的理論，直線型和事業部一直是企業組織結構的基本類型，直線型組織結構中的公司最高層領導直接進行管理的管理體制無法使企業高層擺脫日常的經營事務而關注于戰略性決策，因而向分權式的事業部制結構的轉變成為必然。

自事業部制在20世紀20年代問世以來，越來越多的世界著名企業以不同方式采用了事業部制組織形式，如美國的通用汽車公司等。而事業部制結構在中國的應用雖然只有20多年的歷史，但已經涌現出一大批成功的企業，如海爾、聯想等企業都是成功實施事業部制改革的典范。

在事業部制的結構下，公司經營可以取得以下幾方面的優勢：（1）事業部制具有穩定性和良好的適應性，各事業部都有自己的產品和市場，能夠靈活地根據市場的變化規劃其未來發展。（2）有利于高層管理層擺脫日常事務，有時間真正成為決策機構，既能提高決策效率，又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性。（3）利用自身資源自成系統、獨立經營，有利于培養事業部制層面上的全面管理人才。（4）事業部作為利潤中心，便于對事業部及其經理進行定量的績效考核。

四、 事業部制在外貿企業中的運用分析

1． 總體框架。事業部制是在企業內對具有獨立產品市場或地區市場并擁有獨立利益和責任的部門實行分權化管理的一種組織結構形式。企業的具體做法是按產品、地區、銷售渠道或顧客分設若干事業部，使它們成為自主經營、獨立核算、自計盈虧的利潤中心。公司總部只保留方針政策制度、重要人事任免等重大問題的決策權，而其他權力，尤其是供、產、銷和產品開發方面的權力盡量下放。

公司總部成為投資決策中心，事業部是利潤中心，而下屬的經營生產單位則是成本中心，并通過實行“集中政策下的分散經營”，將政策控制集中化和業務動作分散化的思想有機地統一起來，使公司最高決策機構能集中力量制定公司總目標、總方針、總計劃及各項政策。事業部在不違背公司總目標、總方針和總計劃的前提下，充分發揮主觀能動性，自主管理其日常的生產經營活動。

2． 具體思路。一是制定明確的現有業務部門向事業部發展的標準，包括事業部組織結構、人員配置、權責設定和運轉流程等。二是以現有業務部門為基礎，在目前組織結構框架上提升設立事業部。其內部結構組成、運行模式、決策程序、流程控制等方面較目前的業務部均要有顯著的變化和擴張。現有業務部門一旦符合發展標準，即可成立事業部，而原有業務小組若符合發展標準則可升級為業務部門，隸屬于相應的事業部。三是現有業務部門向事業部發展以“成熟一個發展一個”為原則。尚未達到發展標準的業務部門和業務小組繼續保持原有形態，不相應升級，或視情形兼并整合。

3． 外貿公司構建事業部過程中的支撐性措施。

（1）制度是公司高效有序運行的根本保障。公司要運用制度規范員工的行為、加強流程建設，為公司的組織變革提供強有利的支持，建立規范化的授權制度，保證高級管理層能夠將更多的時間精力投入到更重要的事務中去；同時，通過合理授權，提高管理效率，滿足事業部快速發展的需求和必須以制度引導和規范各事業部經營管理中的行為——業務運作、財務管理及日常管理和協作等。

（2）公司致力于組織協同創造更大價值。高效組織有賴于高效協同。高效協同組織的目標就是通過共享資源和優勢互補，最終實現1+1>2效果。在共同目標指引下，通過相應的績效考核，調整事業部與公司的整體利益，使各個事業部和職能部門之間樹立全局觀、資源共享觀，實現協同合作，創造單一個體所不能創造的整體價值。一致的目標和共同的價值觀是組織協同的基礎，在發展的過程中，注意強調通過公共資源，業務發展等統一的平臺建設來實現對各事業部發展的指導、計劃、協調和管控；注重公司業務功能和管理功能的相互匹配、協同運作。

（3）公司樹立以人為本的企業氛圍。以人為本是指尊重員工、關心員工、投資員工和發展員工。對公司來說，培訓、塑造，發展員工，不是成本，而是企業對未來的重要投資。同時，事業部的高層領導者要承擔的重要責任就是建立一個強有力的組織團隊，做好團隊建設者的角色，在努力提升自身能力的同時，更要發展團隊，推動有關公司的組織變革；一方面要構筑出激勵人心的愿景和目標，通過有效的目標管理體系將組織中每個人的目標與組織發展的目標合二為一；另一方面則通過建立適當的機制對員工積極行為進行激勵，充分調動員工主動性，能動性和創造性。

如何建立高效的組織結構，有效地利用機遇，靈活地對待挑戰是每個外貿企業所面臨的問題。外貿公司要審時度勢，順勢而為，適時變革組織結構，許多外貿企業采用直線職能制過渡到事業部制，建立適應公司目前發展的事業部制，這是企業推行多元化戰略的需要，得到廣泛的應用和普及。事業部制有它一些弊端，但事業部制的體制并沒有過時，它的一些固有的優點正給外貿企業的經營管理重新注入了發展的活力，使外貿企業能在全球經濟一體化進程中成為極具競爭力、備受尊敬的長青企業。

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作者單位：楊永清，SUMEC集團。

收稿日期：2007-06-06。