基于培訓遷移理論的汽車４Ｓ專營店崗位培訓模型探討

摘要：汽車4S專營店在我國的汽車銷售中的地位日益重要，但是目前4S專營店很難實現汽車生產廠家的統一要求。文章引入培訓遷移理論進行分析，通過個人動機、組織學習氛圍、培訓遷移氣氛三個方面來構建4S專營店的崗位培訓模型，促進員工將從培訓中學到的知識、技能遷移到實際工作中，實現廠家對專營店的有效統一管理，提高個人、專營店以及廠家三方績效。

關鍵詞：培訓遷移；汽車4S專營店；遷移動機；遷移設計；遷移氣氛

一、 引言

隨著國民經濟的不斷發展，中國汽車工業贏來了行業發展的快速擴張期，汽車銷售渠道也進行了全面整改，引進了西方普遍流行的以品牌專賣制為主的銷售渠道即汽車4S專營店銷售模式。汽車專營店在某種程度上已經成為汽車生產廠家的品牌象征和品牌窗口。一方面汽車生產廠商和經銷商們都有著取得最好的銷售額的共同目標。另外一方面，汽車廠家考慮當前銷量外，還希望樹立自己的品牌形象以謀求更長久廣闊的前景，而經銷商則更關注如何降低成本及銷量等這些短期收益。由于汽車廠家和4S專營店經銷商是兩個相互獨立的經濟實體，如何通過設計合理的經銷商培訓體系實現雙方共贏已經成為困擾廠家的一大問題。

二、 國內汽車4S專營店現狀

1．國內汽車市場4S專營店運營中的存在問題。由于此銷售模式在中國發展時間不長，消費者對品牌的認知度不高，經銷商素質參差不齊等現象導致了4S專營店銷售模式在我國出現以下突出問題：（1）營銷隊伍專業化程度較低。國外成熟市場汽車銷售人員需經過汽車生產企業系統培訓才能上崗，銷售人員銷售的不僅是汽車，還體現了高品質的服務和銷售技術。相反，不少國內銷售人員沒有經過系統的營銷培訓，即使參加過培訓也只是短期淺層次的培訓，深度系統性培訓仍然缺少。據業內人士介紹，北京汽車市場現有從業人員8萬多人，但經過專業培訓，具備專業汽車營銷能力及一定的英語水平的汽車營銷師十分缺乏。有權威專家預測，未來10年中，專業汽車經紀人缺口將達到50萬人。由于營銷隊伍專業化程度低，高素質的營銷管理人才奇缺，汽車生產廠家對品牌專賣所倡導的營銷理念、營銷戰略以及營銷手段難以貫徹執行。（2）售后服務令人不滿。統計表明，到2003年全國汽車維修業從業人數達260萬人，基本能適應維修業務的需求，但從質量上看，維修人員的技能水平、文化程度、綜合素質普遍都不高。以具備技術等級證書的技術工人為樣本，初級工、中級工、高級工及以上（含技師、高級技師）比例為30.4%、43.1%、26.6（發達國家為15%、50%、35%），在調查的企業中，尚有22.4%的從業人員不具備任何技術等級證書，沒有接受過任何專業技術培訓。接受過系統專業知識學習的人員僅占17.8%。“前店后廠”售后維修服務形式尚未普及，具體的服務行為一般由維修廠實施。由于缺乏汽車企業提供的系統培訓，維修廠難以構建專業化、高水平的汽車修理硬件設施和訓練有素的維修、服務團隊。（3）硬件過硬，軟件偏軟。目前國內許多經銷商在4S的硬件設施方面已經完全滿足了汽車生產廠家的統一標準，但是領導者經營理念的陳舊和閉塞導致4S專營店經營結構的單一，收入渠道的狹隘，大大遏制了經銷商自身的發展。（4）4S專營店的崗位設置。4S專營店中主要業務涵蓋了整車銷售、零配件、售后服務、信息反饋四個方面，針對以上的主營業務，4S店的總經理統領兩大業務部門：銷售部與服務部，以及執行專營店的信息管理系統的信息部。銷售部門又下設了銷售主管和大客戶主管兩個職務，車輛管理員、業務代表、導購員、市場策劃員和銷售計劃員等都是其下基層崗位。服務部門業務較多，設立了備件經理、業務接待經理、車間主任等主管崗位，服務類基層崗位有：備件銷售員、備件計劃員、備件/材料庫管員、工具/資料管理員、索賠員、服務顧問、機修工、電工、鈑金工、油漆工、質量檢查員。此外國內部分4S店根據廠家要求設置技術總監的職位。

2． 國內汽車經銷商培訓的現狀。針對以上現狀，培訓成為汽車生產廠家有效地規劃4S專營店的硬件設置和運營流程，真正實現同一標準運營的首選方法。雖然目前國內不少大型的汽車生產廠商設立了針對4S經銷商的培訓體系，但這些培訓的實施和效果卻不盡如人意，具體分析原因有以下幾點：（1）管理者觀念錯誤。經銷商領導者很大程度上認為讓員工參加汽車生產廠家組織的培訓是一種福利激勵，并和企業效率掛鉤。培訓結束后，管理者忽略受訓員工的知識應用過程，沒有進行適當的正向強化激勵。此外汽車廠家在設計培訓體系時只考慮到自身經營發展的需求而往往忽略經銷商的實際情況。（2）對培訓缺少信心。汽車廠家設立的培訓體系會帶來培訓成果的難以量化，培訓成果轉化條件和培訓收益的多樣性、滯后性和長期性以及自身員工的流動等不利影響。使得有些經銷商雖然意識到培訓的重要性，但是對培訓缺少信心，難以果斷地對培訓加大投入。（3）培訓手段單一落后。我國汽車廠商對經銷商的培訓主要集中在銷售和服務兩大模塊。由于經銷商分布的廣泛性，培訓一般采用的都是講解為主的課堂教學。雖然有些大型廠商也逐步采用了基于先進通信技術的培訓軟件，但是實際運用和維護的效果仍然是差強人意。（4）培訓缺乏有效評估。國內外目前普遍使用的培訓效果評估方法是柯克帕特里克的四層次評估模型，但是經銷商受訓的評估主要是集中在反應層和學習層上，培訓結束，評估工作也就結束，很難將培訓評估延伸到行為層，更談不上效果層了。培訓的效果直接體現在培訓結束后的考核成績上了。

三、 培訓遷移理論的引入

一個成功的培訓項目不但要注重培訓前的課程設計、培訓中的實施以及貫穿培訓的考評，受訓者能否持續有效地將所學知識技能適用于工作中才是培訓的真正意義所在。汽車生產廠家要成功地實現對經銷商培訓的目的，在架構培訓體系時就必須克服現有不利于培訓有效發揮作用的因素，讓受訓員工持續有效地將所學知識技能運用于工作中，成為員工自身素質的一部分，使培訓真正發揮作用。這樣的一個過程也就是培訓遷移。

1． 遷移動機理論背景分析。遷移動機之所以發生作用是與期望理論、公平理論、目標設置理論密切相關。員工對工作結果的看法、期望，會直接影響工作動機以及努力程度。一旦接受培訓能有效地滿足其自我價值實現的要求，員工必然會主動要求參加培訓，自覺將培訓內容轉化成工作行為，樹立對職業的滿意度和自信心。根據公平理論，企業管理者可通過各種形式給予受訓員工的工作成績肯定，激勵員工自覺學習和運用培訓知識。目標設置理論認為，人們的行為是由目標和志愿所驅動的，具體的、高難度的目標會導致高工作績效，并且強調反饋的重要性。正確引導員工建立起職業發展規劃也將直接影響到他們接受培訓的意愿程度。

2． 遷移設計理論背景分析。目前汽車培訓主要分成兩大類，一種是基礎技能的應用型培訓，一種是職能技巧的開發型培訓。結合Laker對培訓遷移的近遷移和遠遷移的劃分理論，可以歸納出培訓遷移中的兩種遷移設計理論：情景型遷移設計和拓展型遷移設計。

情景型遷移設計主要是針對基礎技能的應用型培訓，運用實踐法、情景模擬法等培訓方式，在實施培訓的過程中，將培訓內容通過應用于模擬的情境增加遷移的可能性，培訓結束后除了現場考評外還結合受訓人員的工作績效進一步考察，配以相應獎懲措施，并將結果反饋給培訓管理部門。

拓展型遷移設計則關注的是職能技巧的開發型培訓。此類培訓目的是讓受訓者充分理解基本原理和概念以及他們所學習的技能和行為的假設、受訓者在很多種情境下練習及使用新技能、鼓勵受訓者在培訓后將其所學應用于新的情境等等。此類培訓適合中層以上的管理人員和技術研發人員，在培訓和考核方法的選擇上有別與情景型遷移設計。

3． 遷移氣氛理論背景分析。20世紀90年代初，組織行為學家Rouiller和Goldstein明確提出了培訓遷移氣氛的解釋，即指阻礙或促進組織成員將其在培訓中的所學運用到實際工作中去的組織環境。鑒定了培訓遷移氣氛的兩大要素：用于提醒受訓者并在其工作中提供應用受訓內容的線索和機會的情境線索和受訓者在實際工作中應用培訓所學后得到的各種反饋的結果線索。

四、基于培訓遷移理論的汽車4S專營店培訓系統構建

1．汽車生產企業對4S專營店的培訓遷移動機的有效分析。汽車4S專營店的各個主要崗位都由生產廠家統一設置并且梳理了完整的管理業務流程和組織體系，但是僅反映出正式的組織關系，而如人際關系、獎懲設置等非正式組織關系卻難以完全反映在結構的運行中。汽車廠家必須和經銷商觀察分析4S專營店在運營中的實際需求，把死的規章和“活”情況結合起來，有效地開發受訓員工的遷移動機。

明確每個崗位的崗位職責及上崗人員的資格認證，不同崗位設置不同的培訓課程。層次高、技術性強的崗位可以集中到汽車生產企業本部進行統一培訓，如見表1所示。

從節約企業和經銷商的培訓成本，促進培訓知識的進一步鞏固和轉化的角度考慮，汽車生產廠家可以要求4S專營店設置二次培訓制度，由專營店各部門經理、技術總監以及總經理擔任培訓講師，為公司所有基層員工開設如：產品信息、4S店、人、環境、設備基本要求、銷售禮儀、售后業務流程和保修政策的宣貫、回訪及投訴處理、車身電器檢測維修、車體系統技術檢測維修、汽車生產企業的企業文化、4S店經營理念、員工職業生涯規劃等基礎課程，有效地利用整合現有人力資源，完善受訓專營店的培訓檔案。

汽車廠家可以通過4S專營店的基層員工不定期的業務技能抽查來檢測培訓的宣貫力度和培訓效果。結合最終考核成績和經銷商季度或年度銷售、服務業績等具體指標的變動給予相應的獎罰，同時在后續培訓期間可以重點表彰一些基層培訓工作表現突出的個人和店面，總結成功經驗，用于推廣肯定，達到激勵目的。

此外，充分考慮員工偏好來對員工進行職業生涯規劃指導，設置合理的職業規劃。采用必修課程+選修課程的培訓模式，讓員工可以根據自己的職業規劃自由選擇部分課程。這種模式主要還是適應于針對4S專營店中基層員工的二次培訓。

2． 基于遷移設計理論汽車4S專營店的培訓體系構建。汽車4S專營店的業務主要是三大模塊：銷售模塊、ERP/CRM操作系統類模塊、服務模塊。其中ERP/CRM操作系統類工作主要是根據汽車生產企業的系統設置和調整而進行的，此類業務的崗位培訓屬于基礎技能應用型培訓，為了規范專營店系統操作員的工作流程，廠家主要采取的培訓方式是系統工程師授課、網上答疑和印制統一標準的《ERP/CRM備件訂購子系統/銷售子系統/服務子系統》等操作手冊。在實際工作運營環境中進行學習并體現學習效果，大大提高了培訓遷移的力度，同時通過網絡教學解答也在很大程度上降低了專營店的培訓成本。銷售是專營店的核心業務之一，是專營店和廠家同顧客交流的窗口。專營店的銷售類培訓主要是以能力開發型培訓為主。采用案例研討法、模擬訓練法、角色扮演法等非傳統的培訓方法，甚至會開展一些戶外拓展訓練等團隊精神訓練方式來進一步挖掘受訓人員的應變、交流和團隊合作能力。此外，企業可不定時派出工作人員或培訓教師扮演消費者，深入到各個地區專營店中現場考核銷售人員的工作流程和銷售技巧。

服務類業務在專營店中屬于綜合性業務，既包括直接和顧客聯系的服務業務接待崗位，還包括傳統的汽車保養、維護和修理崗位。針對這種復雜的業務，廠家則要以綜合的培訓設計來實現培訓內容的有效轉移。目前國內有不少大型汽車制造商推出了服務技能大賽，通過服務技能大賽來實現培訓效果的考評、促進培訓內容的有效遷移。服務類員工在接受初級技術培訓后參與考核，合格后進入中級技術培訓，如果培訓考核不合格則要接受在崗自學。所有培訓合格后方能參加服務技能大賽初賽，一旦在決賽中勝出的話，汽車廠家將授予專營店服務標兵榮譽稱號和物質獎勵，專營店給予參賽者以職位提升，薪酬提升的獎勵。此外，廠商和經銷商將分析完善維修標準和技術資料，解決市場上出現的疑難雜癥，逐步提升專營店人員的維修技能，營造技術研討氛圍，為此類培訓效果的遷移提供了物質和精神激勵。

3．基于遷移氣氛理論的汽車4S專營店的培訓效果分析。若要經銷商認可培訓，汽車廠家本身要先做好自身的培訓工作，營造良好的學習型組織氛圍，以身作則從行動和理念上首先感染其下專營店。廠家可優先考慮對專營店高層決策者提供有關企業管理文化、網點經營管理等培訓課程，建立專營店領導層培訓意識，進一步幫助他們樹立對培訓的需求，以此帶動專營店各個崗位培訓開展。同時廠家應對專營店決策者的看法和意見給予分析和研究，及時調整培訓體系以達到雙方的共識。

一旦專營店的決策層對廠家的培訓體系和理念達成共識，就會自發的觀察和思考其下各個崗位現有的人力資源配置和使用情況，分析培訓的必要性，在哪些方面需要培訓。廠家就可以通過對專營店決策者的訪談或問卷調查，結合企業發展的需要設計出針對性更強的專營店中、基層崗位的培訓體系。中、基層員工此時也擁有了明確的情境線索，更容易接受培訓。同時結合績效考評措施和柯克帕特里克四層次培訓效果評估模型，從反應、知識、行為、效果層來評定培訓內容是否實現有效轉移，實施賞罰分明，獎懲結合的制度。

五、 結論

根據以上分析，如果廠家能夠根據培訓遷移理論建立起科學的培訓體系，不但能夠實現企業對經銷商的統一要求，而且在提升經銷商的經營業績同時加深經銷商對企業的認可度。基于有效的培訓轉移理論的培訓體系將是實現廠家和經銷商共贏的強有力保證。

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基金項目：教育部人文社會科學規劃項目（06JA630020），安徽省教育廳教學研究項目（2005140）。

作者簡介：傅為忠，合肥工業大學管理學院副教授、碩士生導師，合肥工業大學管理學院管理科學與工程專業博士生；張馳，合肥工業大學管理學院企業管理專業碩士生。

收稿日期：2007-06-03。