職能變革背景下的ＨＲ專業人員勝任力模型研究評述

摘要：文章基于HR部門、HRM職能和角色的變革分析了HR專業人員勝任力模型變革的趨勢，回顧了基于“角色”、基于“情緒智力”、與結構變革相匹配以及員工認知層面上的HR專業人員勝任力模型，并在此基礎上指出未來組織HRM的變革趨勢以及HRM理論的研究方向。

關鍵詞：HR專業人員；勝任力模型；變革

長期以來，HR專業人員一直都在為證明他們的工作能夠給組織帶來價值增值而不懈努力著。Drucker（1954）提到“人事經理們一直在擔心沒有能力證明他們帶來的貢獻。”后來，Tom Stewart（1996）進一步描述說“人力資源管理者除了符合‘流行、不可測量以及追求時髦’這些術語的描述之外，實在無法證明他們對企業價值增值做出的貢獻”。可見，HR專業人員確實面臨著尷尬與困境：首先，HR部門一直被為認為是組織的“成本中心”，與其他部門相比地位相對較低；其次，他們的工作的確難以得到組織全體成員的認可，因為他們需要滿足和平衡多重利益相關者的需求；此外，由于HR外包的發展，HRM人員想要在組織中建立起戰略伙伴的角色確實面臨著很大的挑戰。除了要面對通過HR部門取得商業效益和重新調整傳統人力資源部門的壓力之外，HR專業人員還需要滿足人們更高的期望。

一、 人力資源管理職能的變革

在過去的五年中，HRM經歷了前所未有的重要變革，其中包括員工的精簡、結構的重組、HR管理職能向一線經理的授權、信息技術的廣泛應用等等。未來的趨勢是：HR部門需要數量更少的、能力更加完善的專業人員，這對HR人員的勝任力模型提出了更高的要求。組織中的HR職能正在并且必須發生變革：第一，HRM系統面臨著結構重組和功能的重新設計，管理職責逐漸向一線經理轉移，并且呈現出向HR服務機構外包的趨勢，為組織節約了成本，提高了效率，保證了事務操作的公正性。然而，這種變革也產生了降低HR部門地位的消極影響。第二，HR經理將在人力資源管理的舞臺上施展更加重要的角色，事務性工作的下放甚至外包要求HR經理承擔更多戰略規劃和決策的責任，在擴大提供服務范圍的同時，將服務內容模糊化，給職能部門和組織整體提供戰略上的協助。第三，HR部門在塑造新角色的過程中，更傾向于發揮團隊功能。除此之外，信息技術也將發揮重要的作用，HR部門將建立基于網絡和信息技術的電子人力資源系統，使得各項職能趨于規范化和標準化。

HRM變革的趨勢給予了我們新的啟示：從職能上看，HR部門將以往繁雜的操作性作業大大縮減了，在功能上，HR部門的戰略地位卻大大提高了，這種變化使HR部門更像一個獨立的經營單位，需要有更加縝密的規劃和戰略，因此我們要像管理一個企業一樣管理HR部門。表1是美國南加利福尼亞大學人力資源研究中心對1989年~2002年企業HR管理職能變革的一個調研結論，數據描述了HRM職能變革的趨勢，同時也展示了HRM在組織中角色的變革，這種變革對HR專業人員的勝任力模型提出了新的要求。

二、 HR專業人員勝任力模型的變革

勝任力指那些能夠帶來高績效的員工的潛在特質，包括動機、特性、技能、社會角色和專業知識等（Boyatzis，1982）。根據不同的目標，勝任力可以劃分為三類（Spencer et al，1990）：必要勝任力、差別勝任力和戰略勝任力。勝任力測評作為對以文化水平和工作經驗為衡量標準的傳統人力資本評價方式的一種補充，越來越突顯其重要的作用。首先，作為一種戰略，勝任力能夠有效地加強組織文化、產出以及個人績效之間的聯系；其次，作為一種工具，勝任力從更加廣泛的角度描述了員工的工作職責和要求；再次，作為一種方法，勝任力能夠有效地將個人和團隊的績效與組織愿景、使命、戰略以及環境聯系起來。

1． 基于“角色”的勝任力模型。HR專業人員勝任力模型的研究起源于對HRM在組織中充當角色的判斷。國際人力資源管理協會（IPMA）首先根據HRM的職能要求劃分了四類共22項HR專業人員的勝任力，分別是HR專家、經營伙伴、變革機構和領導者，包含了最基本的專業知識與技能、社會技能以及管理能力。IPMA模型在工作與組織環境匹配的假設下，最先提出了HR專業人員應該充當組織變革專家的角色，推動了HR管理職能和角色的變革，以最直接的方式描述了這種變革對管理者提出的新要求，并且將HR專業人員在變革過程中的職責進行規范化。

在此基礎上，美國公共管理學會（NAPA）也提出了一種基于“組織角色”的HR專業人員勝任力模型，該模型對IPMA模型進行了補充，包括五類共30項勝任力，這五類勝任力分別是經營伙伴、變革機構、領導者、HR專家和倡導者（如圖1所示）。NAPA模型補充了倡導者的角色，需要具備的勝任力包括整合多樣化的價值觀、解決沖突及突發事件、保持良好的溝通以及尊重他人等。NAPA模型完善了HRM在組織中角色，并且進一步指出組織HRM變革帶來的HR專業人員勝任力的變化。然而，和IPMA模型一樣，NAPA模型對于勝任力的描述也過于籠統和模糊，這種描述對于開發、培養以及測評這些勝任能力制造了障礙。

為了彌補以上兩個模型的不足，OPM的人力資源開發中心將IPMA模型和NAPA模型進行系統性整合，提出OPM模型。該模型將倡導者角色中包含的各項能力融合到了其他的角色中，并在此基礎上補充了員工維護的角色。OPM模型認為，HR專業人員應該充當戰略伙伴、領導者、員工維護、技術專家、變革咨詢者的角色（如表2所示）。與前兩種不同的是，該模型對這五大類勝任力給出了詳細的描述和職責說明，對HR員工的行為給予明確的指示，便于制定可測量的指標進行人員的選拔、培養和晉升。這三個模型逐漸完善，一定程度上反映了HRM職能變革的路徑以及HRM角色轉變的過程，他們共同強調HR專業人員應該具備HR專家的角色，并且與其他勝任力相結合促進組織的高績效。

2． 基于“情緒智力”的勝任力模型。基于“情緒智力”的勝任力模型則更加關注那些能夠區別優秀績效與一般績效的差別勝任力，即HR專業人員個人所具備的特殊勝任力。這一類勝任力模型是在“情緒智力”的概念上產生并發展起來的，并基于這樣的假設：情緒智力比基本的認知智力更能產生卓越的工作績效。Daniel Goleman（1999）提出了一個以HR人員情緒智力為核心的個人勝任力模型，主要包括自我認知、動機、自我規范、同情以及社會技能五個方面（如圖2所示），該模型反映了HR專業人員在工作中處理人際關系的基本方法，為HR專業人員勝任力的研究開創了全新的視角及研究領域。相關領域的研究證明勝任力，尤其是差別勝任力對組織績效有著顯著的促進作用，具備差別勝任力的員工成為組織獲取和保持競爭優勢的重要資源。因此，我們認為具備差別勝任力的HR專業人員將有助于協調HR部門的變革與發展，解決HR部門面臨的尷尬與困境，對提高HR部門的整體績效有著積極的作用。

3． 與HR結構相匹配的勝任力模型。在眾多學者期望發現更多HR專業人員所具備的差別勝任力的同時，也有一些機構致力于研發組織間通用的勝任力模型，即尋找HR專業人員所具備的戰略勝任力。學者們希望通過對HR專業人員通用勝任力模型的研究來尋找這種通用的HR結構，以適應組織的變革。基于這樣的背景，加利福尼亞的一個戰略人力資源研究團隊對財富500強中數家企業的HR經理進行了深度訪談，開發了一個整合的HR專業人員勝任力模型，該模型包括領導能力、核心能力、HR專業技能和咨詢能力四個部分，并且描述了與不同的HR結構相匹配的HR專業人員勝任力，該模型為組織管理者提供了一個選擇性的指導，即根據組織HR結構的特征來選擇與之相適應的HR專業人力資源勝任力模型（如表3所示）。

4． 基于“員工認知”的勝任力模型。越來越多的研究證明，HR專業人員的勝任力發展與個人及公司的成功有著密切的關系（Ulrich Brockbank，2005）。但是，在工作場所中保持以及應用這些勝任力絕非易事，一方面，HR專業人員需要平衡組織中多方利益相關者的需求和期望（Noe，Holenbeck et al，2006）；另一方面，由于HR部門“成本中心”的傳統觀念，以及HR外包的發展，HR專業人員想要維持部門的核心地位變得越來越困難。目前，大量研究都是以管理為中心的，忽視了員工層面，而員工作為HR服務的終極對象，是對HR服務效率及滿意度評判的最佳主體。因此，研究者們在員工層面上展開研究，提出了可信性的勝任力維度。

可信性的概念最初起源于心理學，在管理學領域，可信性的研究也比較成熟，O’keefe（1990）在HRM研究的基礎上將可信性定義為：組織的利益相關者根據HR專業人員可以信賴的程度而給予的價值判斷。目前，眾多領域在不同層面上都對可信性進行了研究。例如，在溝通領域，研究證明可信性是確保有效溝通的重要因素（Hellweg Andersen，1989）；在營銷領域，研究發現信息來源的可信性與營銷原材料、產品及服務的轉讓人以及其他信息負載者的利益息息相關，決定了顧客終端信息的最終有效性（Tormala Petty，2004）；在組織行為及HRM領域，研究證明了可信性有助于員工的管理及人際關系的發展，可以通過建立長期的信任來增強員工的可塑性，降低離職率和缺勤率等。在最新的研究中，Mary E． Graham（2006）通過問卷調查及訪談，在員工認知層面上提出了HR專業人員的可信性，他認為：可信性的維度主要包括三個方面，分別是信任、專業化和動態性。其中信任是HRM實施和員工評判的重要基礎，取決于人格特質和工作情境；專業化是建立信任的根基，包括HR專業人員所具備的知識、技術和能力；動態性是一個相對模糊的概念，反映了HR專業人員參與、推動以及影響組織變革的能力。同時，Mary建立了一個包括可信性在內的共八個類別的勝任力模型，并且通過員工認知進行了驗證，描述了這些變量的重要程度。如表4所示，該模型從員工認知的層面對HR專業人員的勝任力進行了重新排序，首次提出動態性的勝任力維度，雖然重要性程度非常低，但是卻開拓了HR專業人員教育與職業發展的新范疇，為HR專業人員的選拔、培養和晉升提出了新的要求和標準。

來源：Mary E．G，Lindsa M．T．The importance of the employee perspective in the competency development of human resource professionals．Human Resource Management，2006．

三、 總結

環境的不確定性和復雜性給HR部門帶來了新的挑戰，HR專業人員需要解決很多新的問題：管理機制的創新、戰略的調整、角色的重新定位等等，這無疑給HR專業人員的勝任力提出了更高的要求。隨著HR部門結構以及角色的變革，HR專業人員從重視培養能夠提高工作效率的必要勝任力逐漸轉移到開發能夠創造優秀績效的差別勝任力，最后進一步轉變到發展能夠滿足組織中多重利益相關者需求的戰略勝任力，這種變革趨勢一方面是在組織整體變革的作用下展開的，另一方面也是推動組織機構進一步變革的催化劑。未來的HRM將更加傾向于制定與企業戰略相適應的戰略和規劃、充當顧問的角色為多方利益相關者提供服務、界定清晰的崗位職責，強化職位體系的勝任力因素、設立最優化組織結構中的績效評估標準和體系，建立與員工勝任力相適應的培訓與職業發展體系等，HR專業人員將成為推動和實施HRM體系變革的主導力量。

參考文獻：

1．Stewart T．．Taking on the last bureaucracy．Fortune，1996，133（1）：105-108．

2．Sandberg J．，Understanding human competence at work：an interpretative approach．Academy of Management Journal，2000，（43）：9-25．

3．Hellweg S．A．．，Andersen P．A．．An analysis of source valence instrumentation in the organizational communication literature．Management Communication Quarterly，1989，（3）：132-159．

4．Tormala Z．L．，Petty R．E．．Source credibility and attitude certainty：A meta—cognitive analysis of resistance to persuasion．Journal of Consumer Psychology，2004，（14）：427-442．

5．Mary E．G．，Lindsa M．T．．The importance of the employee perspective in the competency development of human resource professionals．Human Resource Management，2006，45（3）：337-355．

基金項目：國家自然科學基金資助項目“人力資源經理的勝任特征研究”（項目編號：70572048）。

作者簡介：杜娟，南京大學商學院博士生。

收稿日期：2007-06-02。