中國零售企業做強做大淺析

[摘要] 隨著國內零售業利潤攤薄和我國零售業全面開放后形成的國內市場國際化，中國零售業面臨新一輪戰略調整。憑借規模擴張獲取競爭力的中國零售企業必須進行“做強做大”的戰略轉變。做強做大應從變革管理模式、建立供零戰略伙伴關系和低成本運營等方面努力。

[關鍵詞] 零售企業 做強做大

中國的零售業雖然發展起步晚，但較為迅速。一批零售企業抓住政府政策傾斜的契機，抓住零售業發展不足、競爭弱、利潤空間較大的市場機遇，大膽引進新興業態，成為國內零售業的領袖。但是，進入本世紀以來，尤其是我國零售業全面開放以后，我國的零售市場發生了巨大的變化:零售業的各種新興業態迅速出現，零售市場趨于飽和，國內零售企業之間的競爭越顯激烈；另外，國內市場國際化使國內零售商被迫和國際零售巨頭同臺競技。國際零售巨頭憑借雄厚的資金、先進的技術和管理、全球采購的規模優勢，在我國大中城市的大型綜合性超市等業態中已經占有了相當比重，其在中國勢如破竹的發展將國內零售企業的競爭升級。中國零售業已經到了一個避不開的新的調整期，這意味著中國零售業奉為圭臬的“做大做強”發展模式必須向“做強做大”轉變，以增大對抗新競爭的能力。“做強才能做大”成為2006年第八屆中國連鎖業會議的主題，中國零售業試圖用“做強做大”來尋求發展出路。

一、零售企業做強做大的內涵和必要性

簡單來講，“做強做大”意味著先做強再做大。具體來說，“做強做大”的涵義體現在幾個方面：第一，零售企業的發展順序是“強”先“大”后。做“強”是基礎，只有基礎牢固了才能建高樓大廈，規范在先規模在后，在規范中做大規模;第二，“強”不但指零售業內部管理完善，內功卓絕，更是指零售業通過內功修煉最終形成企業的核心競爭力;第三，“強”和“大”不是孤立的，二者之間在先強后大的發展順序中最終走向統一。零售企業的“做強做大”的口號將成為新一輪零售業調整的最強音，它順應了環境的變化，用它來作為戰略指導的零售企業更能實現新形勢下的突圍和長久的發展。零售企業運用“做強做大”戰略有著重要的意義：

1.“做強做大”是國內零售企業導向轉變的要求

現在中國比較成功的零售企業，都是在“做大”的指導下，不惜一切尋求規模效應。門店越多、銷售網絡越大，零售企業的影響力越大，從而零售企業對上游供貨商的控制就越大，也就意味著零售商可以憑借終端的控制力來增大和供貨商的議價能力，這恰好是零售商的根本目的所在。零售企業尋求“做大”，從本質上來說是從企業出發，它是一種內在導向式的發展，這種導向到了一定階段，必然走向失敗。“做強做大”則不同，“強”來自于對消費者需求的滿足，使消費者滿意，最終培養消費者的忠誠，強不強最終由消費者雙腿投票決定。

2.“做強做大”是國內零售企業積聚力量和國際零售巨頭抗衡的要求

中國零售業發展運用了“拿來主義”，西方發達國家經過幾十年、甚至上百年的經營逐漸發展成熟起來的零售業態被中國企業在短期內引進并大行其道。不斷引進需要消化，消化需要時間，而時間又倉促，因此中國零售業發展步履多少顯得蹣跚。走路尚不穩，卻已走到和國外零售巨頭的競技舞臺中央。國內零售企業除了有一些本土化的相對優勢外，的確有太多讓它們不自信的地方。有人甚至擔憂國內規模較大的本土零售企業，如果一味尋求規模，一旦資金鏈繃斷，很有可能被國際零售巨頭吃進。資料顯示，2004年以來，全國有150家超市公司相繼倒閉，倒閉的直接原因大都是發展太快，導致流動資金缺口。2004中國流通產業發展報告也指出，近年來我國零售業在快速擴張中出現“反連鎖化現象”，連鎖店鋪越多，盈利能力越差。因此，如果說一味擴張在與本國零售企業的競爭中可以取得成功的話，在與國際零售巨頭比拼時就顯得力不從心。要比資金實力，國際巨頭比中國企業大得多，從規模擴張這一點來講，它們更老練并會更快。這樣看來，苦練內功，反而顯得更加重要。

3.“做強做大”是國內零售企業穩健發展的要求

零售企業的發展能力取決于盈利能力，每個零售企業的經營都必須通過經營活動獲取企業維持生存和發展需要的利潤。例如日本伊藤洋華堂，它們的每一個分店都要求盈利。而國內有些零售企業在資金條件并不具備的條件下仍然在擴張規模，他們的辦法主要是占用供貨商的貨款，大量無息貨款為零售企業的發展提供資金，但是這種“空手套白狼”的做法一方面使供貨矛盾變得尖銳，另一方面也為其資金鏈條的安全埋下隱患。世界零售業老大沃爾瑪在擴張時也是非常小心謹慎的，山姆·沃爾頓雖然熱衷于開店，但一直奉行滾動式發展，力圖步履穩健。

二、提升核心競爭力，做強做大零售企業

零售企業“做強做大”表現為在企業成長過程的不同發展階段，根據其所處階段的特點和外部環境，進行企業制度、管理模式和經營戰略、策略方面的相應變革，提升自身競爭力和企業價值，使企業始終保持旺盛的生機和活力，不斷積累企業持續發展的動能，從而實現和完成企業各階段的目標、任務，順利地實現持續增長。

1.管理模式的變革

零售企業核心競爭力的打造要從苦練內功開始，進行精細化的管理。目前我國零售企業和國外零售企業的差距是較大的，中國零售企業流動資金周轉次數平均是2.3次，發達國家流通企業平均20次以上。外資企業平均每平方米銷售額2.06萬元，內資企業平均每平方米銷售額為1.4萬元。中國零售企業的毛利率平均為9%，而外資零售企業平均為24%。為了提高效益，零售企業要以建立顧客忠誠為經營導向。顧客忠誠不僅僅指顧客更喜歡哪個商店，它意味著顧客是忠實的。零售商建立顧客忠誠的途徑有以下幾種：首先，進行準確的定位。它是在顧客心目中通過對零售組合的設計和實施，以樹立相對于競爭對手的零售商形象。其次，提供體貼的服務。零售商可以通過提供出色的顧客服務來建立顧客忠誠。再次，使用數據庫零售。即利用有關顧客資料和消費模式的計算機軟件，制定并實施零售方案以建立顧客忠誠度。最后，提供特色商品。零售商很難通過商品來建立顧客忠誠，因為競爭對手們會很快采購并銷售相同的產品。但零售商可以通過開發商店自有品牌來獲得持續競爭優勢。

2.與供應商建立和保持戰略伙伴關系

目前國內零售商與供應商的關系是建立在“分割一塊利潤蛋糕”的基礎上。雙方都只關心自己的利潤，而不注意另一方的收益。當一方得到這塊“蛋糕”的大部分，就意味著另一方得到小部分，所以這種關系是“贏——輸”的關系。這種關系走到一定時候必然土崩瓦解。零售企業要打造核心競爭力，必須與供應商建立戰略伙伴關系，這種關系是一種“雙贏”的關系，戰略伙伴關系的成員彼此依賴，深信不疑；它們有共同的目標并在如何實現這些目標的問題上達成共識。

3.低成本運營

所有零售商都關心提供零售商品所要花費的成本。如果零售商能以更低的成本提供與競爭對手相同品質的商品和服務，那么就可以得到比競爭對手更高的邊際利潤或以潛在利潤吸引更多顧客并提高銷售量。從價值鏈的觀點來看，零售商獲得成本優勢，其視角不在于創造出高于行業平均收益，而在于滿足顧客的需要，為顧客創造更多價值，它們會把這種成本優勢轉化為價格優勢，讓顧客感到更加物有所值，從而吸引顧客，留住顧客，并最終為企業贏得競爭優勢。在低成本運營方面，沃爾瑪無疑是零售企業成本領先戰略最徹底的實施者和經營典范。首先，降低進貨成本。沃爾瑪采取以下做法降低進貨成本：一是采取中央采購制，盡量實行統一進貨。二是買斷進貨，并固定時間結算，這可以大大降低進貨成本，贏得供應商的信賴。三是通過和供應商合作實現信息共享，從而提高效率降低進貨成本。其次，降低物流成本。沃爾瑪花巨資建立強大的配送中心系統，投資建成全美最大的私人衛星通信系統和最大的私人運輸車隊，所有分店的計算機都和總部相連，大大節省配送中心從收到店鋪的訂單到向生產廠家進貨和送貨的時間。沃爾瑪的物流費用率比美國另兩家大型折扣店凱馬特和達格特低60%以上。再次，控制其他費用。沃爾瑪的各級管理人員辦公室的辦公用品都盡量簡單。公司還經常鼓勵員工盡力為節省開支出謀劃策，并不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷上有創意的員工。沃爾瑪商店裝修簡潔，商品多采用大包裝，同時店址決不會選在租金較昂貴的商業繁華地帶。可見，沃爾瑪的成功在于始終如一的堅持了山姆·沃爾頓的立業原則之一：比競爭對手更加節約開支。這也成為沃爾瑪立身之本。

綜上所述，我國零售企業在新一輪的戰略調整中，著眼于管理模式的變革、供零關系的改善及低成本運營，必將探索出一條“做強做大”的成功之路。