推行全面預算管理 提升企業控制力

企業全面預算管理是企業實現戰略目標的重要管理方法和手段，是現代企業普遍采用的一種先進的管理方法與控制模式。作為我國“企業制度建設”、“強化管理”的基本方略，全面預算管理已經受到政府、學術界、各類企業的廣泛關注。財政部《企業國有資本與財務管理暫行辦法》和《關于企業實行預算管理的指導意見》的施行，為企業實行全面預算管理提供了制度性指南，但是，由于大多數企業，尤其是國有大中型企業對全面預算管理理解的片面性，以及缺乏處理實務的經驗，致使全面預算管理在推行過程中存在一定的問題。

一、國有大中型企業全面預算管理普遍存在的問題

1.對全面預算管理認識不到位

全面預算管理是涉及到全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統，具有全面控制約束力。盡管各種預算最終表現為財務預算，但預算管理決不只是財務部門的事情。財務部門的作用主要是從財務角度提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析。有的企業負責人簡單地把“全面預算”定位為“財務預算”，甚至定位為“財務部門的預算”，甚至認為預算管理就是財務部門控制資金支出的計劃和措施，從而使預算管理的全面控制約束力得不到很好的發揮，最終導致全面預算管理陷入困境。

2.為“預算”而預算

全面預算管理是一個全過程的管理，從制定預算開始，到具體的實施、調整、考核，是一個不斷修訂、完善的過程，忽略任何一個環節都將影響預算管理作用的發揮。在我國，多數企業重預算編制，輕預算的執行和控制，為“預算”而預算，將預算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白，忽略了預算管理的實施和落實，嚴重削弱了預算的激勵作用，使全面預算管理不能很好地發揮應有的功能和作用。

3.預算的編制缺乏客觀性和可操作性

全面預算管理是一種管理機制而不僅僅是一種方法，它必須與市場機制相銜接，通過預算目標，反映市場對企業的要求；通過責任中心的確定、預算指標的分解與落實、預算調整與執行考核，反映企業對市場要求的應變和措施。然而，很多企業在編制預算時，沒有結合市場前景和企業發展的客觀條件，盲目地以歷史指標值和經驗為基礎，以此確定企業未來的預算指標值。有的企業甚至依據企業高層管理者提出的不切實際的目標作為預算編制的依據，制定出了遠遠高于自身能力的目標預算，這樣的預算與企業的實際活動相脫節，缺乏客觀性和可操作性，從而加大了預算的執行難度。

4.預算執行過程缺乏應有的控制力

全面預算管理重在實施，貴在過程。然而許多企業在預算編制完成以后，似乎完成了所有的預算工作，忽略了預算的執行，對預算執行結果漠不關心。有些企業在預算執行過程中，過分強調企業所處行業特征和業務流程的特殊性，而使全面預算管理面目全非；要么強調預算指標的“剛性”而捆住不斷變化的經營業務；要么強調預算調整的“柔性”而使預算體系變得十分隨意。

在整個預算執行過程中，企業缺乏相應的預算管理制度，領導班子參與程度較低，預算執行過程缺乏應有的控制力，信息反饋不及時，修訂程序不規范，造成會計核算與資金管理不對應，預算失控、花錢失控，執行的隨意性較大，使預算失去了應有的準確性和預算控制的有效性，嚴重影響了預算管理目標的實現，從而導致預算管理流于形式。

5.缺乏有效的預算考核激勵制度

預算的編制僅僅是預算管理的開始，考核與獎勵才是企業全面預算管理的生命線。一個企業如果預算考核和激勵制度不健全，考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏相應的激勵機制，很容易挫傷相關部門和員工執行預算的積極性，從而影響企業預算管理目標的實現。目前，不少國有大中型企業比較注重預算的控制效果，包括事前、事中和事后的控制，但是對預算的激勵作用重視不夠；或者在實際工作中，只重視獎勵，淡化了考評的真正目的是總結經驗，發現問題，不斷整改。因此，企業在推行全面預算管理過程中，建立相應的責任制度和適當的預算考核激勵制度是非常必要的。

二、推行全面預算管理，提升企業控制力

1.正確把握預算管理內涵，推行全面預算管理

科學把握全面預算管理的內涵是順利實施全面預算的前提。全面預算管理作為一種管理機制，是從預算目標的擬定與預算編制、責任落實與推動實施、業績報告與偏差診治、業績評價與責任辨析、獎懲兌現到總結改進的系統化過程。預算管理的根本點就在于通過預算來代替日常管理，使預算成為一種自動的管理機制。預算管理有效地聚集了各項經濟資源，包括人力、物力、財力、信息等，使之形成一種強有力的、有序的集合，是企業綜合的、全面的管理，是具有全面約束控制力的機制。

全面預算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全員、全額、全程、全面的特點，是集企業生產經營預算、作業基礎預算、成本費用預算、資本投資預算、現金流量預算、目標利潤預算以及戰略預算于一體的綜合性預算體系，預算內容涉及財務與非財務、貨幣與非貨幣的各方面。

國有大中型企業在實施預算管理的過程中，財務部門發揮著重要作用，并處于整個企業管理的樞紐地位。盡管我們強調預算管理不只是財務部門的事情，但預算管理的核心是財務管理，是企業在預測和決策的基礎上用數量、金額等形式對企業未來一定時期內經營和財務情況所作的詳細規劃與說明，是戰略目標與方案的財務數量描述。如果把全面預算管理僅視為財務部門的事，那只會加大財務部門的工作壓力，使預算在編制、執行中出現的各方面矛盾和問題難以平衡、協調。企業財務部門是預算管理的中堅力量，它有著不可替代的重要作用。因此，預算管理的成功需要企業財務管理部門和企業其他部門的共同努力。

2.加強預算管理信息反饋，提高預算編制的可靠性

預算是全面預算管理的工具，預算是否準確、可靠，會直接影響預算管理的效果。預算的編制可以通過自上而下、自下而上、上下結合的編制程序，采用固定預算、彈性預算、零基預算和滾動預算等方法進行具體的編制。企業在執行過程中應加強各部門之間信息的溝通，避免預算執行與市場運作相脫節。財務部門要及時和各個業務部門、基層單位保持溝通，對預算完成情況進行動態跟蹤監控，及時反映偏差；執行層在管理過程中要自我控制，及時反饋預算執行信息，以確保其可靠性。因此，為了能夠適時地掌握和控制整個企業預算的執行情況，就需要建立及時、高效的信息反饋系統，并按照預算內容的重要程度不同，對預算目標進行定期跟蹤、反饋、分析、控制，尋找預算執行中存在的問題，以便企業管理當局和各個責任單位的管理者隨時了解預算執行的進展情況，及時做出相應的決策。這樣既保證了激勵機制和評價機制有效正常的運行，同時也有利于全面預算管理達到預期的目的，提高全面預算管理的質量。

3.完善預算管理制度，提高預算控制力

建立完善的預算管理制度，規范預算管理行為，是企業強化全面預算管理的保障。實施全面預算管理，關鍵是硬化預算的執行，提高預算的控制力和約束力，而提高預算的控制力和約束力的關鍵，則是落實預算管理制度。

預算的編制只是實施預算管理的第一步，預算管理能不能得到落實才是關鍵。一個企業如果只有明確的預算目標而沒有相配套的管理制度加以控制和制約，也是難以實施的。因此，企業應積極建立、健全與全面預算管理相配套的管理制度，以提高預算的控制力和約束力。

一般來說，預算管理制度應由預算管理委員會負責制定，由預算管理辦公室進行具體落實。預算管理制度的內容包括：（1）預算管理制度制定的依據和范圍；（2）預算管理的組織形式；（3）預算的工作程序和方法；（4）預算編制及審核的具體內容和程序；（5）預算調整的規定及審批程序；（6）責任預算的劃分及相應的責權利；（7）預算的決算；（8）預算的分析和考核。完善的制度體系意味著預算管理已成功一半。只有當企業的各項規章制度深入人心，成為全體員工的潛意識，使他們自覺自愿地去遵守執行時，預算管理制度才能發揮其最大的效用。

4.建立預算考核激勵制度，激發員工積極性和創造性

一個企業不僅要有科學、合理的預算管理制度，還必須建立、健全預算考核激勵制度，通過有效的激勵和約束機制，使企業的經營者自覺成為企業實行預算管理的驅動者，以確保預算管理真正落到實處。在全面預算管理體系中，預算考評起著檢查、督促各級責任單位積極落實執行預算，及時提供預算執行情況的相關信息以便糾正實際與預算的偏差，有助于企業管理當局了解企業生產經營情況，進而實現企業總體預算目標的重要作用。同時，從整個企業生產經營循環來看，預算績效考評作為一次預算管理循環的結束總結，它為下一次科學、準確地制定預算積累了豐富的資料和實際經驗，是制定下期預算目標的基礎。

預算考評是實現企業管理控制職能的重要工具。預算考評包括兩個方面的內容，即業績計量與業績評價，它們是預算管理控制中最重要的環節之一。預算考評的基本目標是實現預算的約束與激勵機制作用。因此，制訂科學合理的激勵制度是確保企業全面預算管理系統長期穩定有效運行的一個重要條件。企業在制定預算考核激勵制度時，要注意結合本單位的具體情況，一般來說，要對預算執行結果進行分階段跟蹤、分析和考核，讓管理者、執行者都能及時了解預算的執行情況，同時要合理掌握激勵政策的尺度，要能體現出“效益優先”，不能過分注重“兼顧公平”，最后是獎罰兌現要及時，才能有效激發員工的斗志，提高員工的積極性和創造性。

5.實現預算管理與風險管理的結合，提升預算的執行力

隨著市場競爭的日益劇烈，市場的變化莫測，企業的經營風險越來越大；與此同時，企業規模也在迅速擴大，不斷的舉債擴張使企業面臨的財務風險越來越大。在全面預算管理體系中融入風險管理的理念和控制方法，有利于實現企業穩定發展。

預算管理體系本身就是一個風險控制體系。由于制定和執行全面預算的過程，就是企業不斷用量化的工具，使自身所處的經營環境與擁有的經濟資源和企業的發展目標保持動態平衡的過程，而這個動態平衡過程所面臨的各種風險需要預測和控制。全面預算體系可以初步揭示企業下一年度的預計經營情況，根據所反映出的預算結果，預測其中的風險點所在，并預先采取某些防范措施，避免企業遭受不必要的經營風險和財務風險。

在預算管理與風險管理的結合中，應本著“責、權、利”相結合的原則，劃分各部門的風險管理目標。如：財務部門應負責對籌資風險的預測、監督和日常控制。銷售部門應著重負責信用風險、市場因素風險的預測與監督和日常控制。技術部門負責技術風險的預測、監督和控制。投資部門負責投資風險的預測、監督和日常控制等。

在預算管理與風險管理的結合中，預算內容要以營業收入、成本費用、現金流量為風險管理的重點。營業收入預算上承市場調查與預測，下啟企業在整個預算期的經營活動計劃；營業收入預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性。因為在收入一定的情況下，成本費用是決定企業經濟效益高低的關鍵因素，所以成本費用預算是預算支出的重點。現金預算是企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證。在企業預算管理中，特別是對資本性支出項目預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。一方面要從過去自有資金的狹義范圍拓寬到舉債經營，同時又要考慮企業的償債能力，杜絕沒有資金來源或負債風險過大的資本預算。

綜上所述，國有大中型企業的管理者首先必須從概念上準確把握全面預算管理的定位，從操作上、從現實出發考慮提高預算管理工作的效率，選擇適合自己企業發展的全面預算管理模式，只有這樣，才能不斷提高企業的全面預算管理水平，最終實現全面預算管理目標。

參考文獻：

[1]湯谷良:如何把握和運籌全面預算管理提升企業控制力[J].時代財會，2002

[2]余緒纓:管理會計學[M].中國人民大學出版社，2005

[3]石偉紅:關于改善企業全面預算管理質量的思考[J].理論學刊.2005.6

[4]吳云軍:對企業推行全面預算管理的幾點思考[J].河南科技.2005.10