集團企業財務管理模式研究

[摘要] 財務管理是企業經營管理的核心，集團企業是現代企業的高級組織形式之一，現代企業集團財務管理模式分集權式和分權式。本文就我國現代集團企業財務管理模式的現狀，以及存在的問題進行了初步探討，并提出了予以完善的措施。

[關鍵詞] 集團企業 財務管理模式 完善

集團企業是跨行業、跨部門、跨地區的許多經濟和事業部門所組成的聯合經營體， 是按照總部經營方針和統一管理進行重大業務活動的經濟實體。財務管理作為企業管理的核心，對企業集團能否健康穩定發展起著至關重要的作用，企業集團的財務管理模式較之單一企業的財務管理模式要復雜得多。因此，集團企業對于財務管理模式的選擇要慎之又慎。

一、現行的財務管理模式評析

現行的企業集團對其集團內部各成員財務管理的模式主要有以下兩種：

1.集權式的財務管理模式

集權式財務管理模式下企業集團的財權相當部分集中于母公司或母公司的財務部門，母公司對于整個集團公司采取嚴格控制和統一管理。集權式財務管理模式的優點有:（1)有利于統一指揮和安排財務政策，在一定程度上降低企業集團的行政管理成本;（2)母公司可以在集團范圍內發揮財務調控功能，有利于集團財務目標的統一;(3)有利于集團資金的統一調配使用，可以在集團范圍內降低資金成本。集權式財務管理模式的缺點主要是財務管理權限高度集中于母公司，抑制了子公司財務創造性和積極性；而且高度集權容易造成決策成本較高，決策風險分散能力差。該模式主要適用于企業集團規模不大且處于組建初期、子公司管理效能較差，需要母公司加大管理力度等情況。

2.分權式的財務管理模式

分權式財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司對子公司以間接管理方式為主的財務管理體制。在分權式財務管理模式下，子公司在資本運作、財務收支、財務人員選聘和解聘等方面享有充分的決策權。分權式財務管理模式的主要優點有:（1)子公司擁有充分的決策權，有利于根據市場環境和公司自身情況做出決策，有利于調動子公司的積極性;（2)有利于減輕母公司的決策壓力，分散母公司的決策風險;(3)有利于增強子公司的實力。分權式財務管理模式的主要缺點有:（1)子公司在追求自身利益驅使下，某些決策可能會損害公司整體利益，難以統一指揮和協調;（2)母公司財務宏觀調控功能大大削弱，不利于及時發現子公司面臨的風險和問題;(3)容易形成子公司“內部人控制”的問題。

需要明確的是，這里所說的集權和分權，并不是一個絕對的“集中”和“分散”的概念，而主要是體現在“權”的界限及其所體現的層次結構特征。以上兩種財務管理模式各有優缺點，企業集團應依據自身股本規模及股權集中程度、子公司的重要程度、市場效率等因素權衡其利弊。

二、企業集團財務管理模式存在的問題

1.不能適應市場經濟發展的需要

現行的財務管理模式受傳統計劃經濟的影響，僅起到事后反映與監督的職能作用，事前參與經營、事中控制經營的職能弱化。同時，沒有能把財務的原則性與靈活性高度統一起來，集團子公司由于沒有相應的財務自主權和處置權，只得將財務問題層層上報集團總部，再由總部層層決策下來執行，容易喪失市場機會；而如果子公司臨時財務處置權過大，容易造成財務決策盲目和失誤，不利于集團資源的優化配置。

2.不能適應企業集團管理體制的需要

受長期計劃經濟的影響，現行的集團財務管理模式多帶有行政干預的色彩，集權程度很高，往往把成員企業當作沒有法人地位的附屬工廠或車間，整個集團被看作一個大企業來管理，統一領導的財務原則過于絕對化。有些企業集團財權過度分散，把大量的財務控制權下放到子公司，母公司控制協調能力削弱，導致集團公司的財務監控嚴重乏力。

3.不能適應集團財務管理自身發展的需要

（1）財務職能比較單一。大部分企業集團財務管理還傾向于理順賬本、出具財務報表，單單履行反映職能，財務經營管理職能沒有充分的發揮。（2）財務電算化滯后。財務核算與管理手段還比較落后，手工操作、財務信息傳遞速度較慢，致使集團公司財務信息化和數據化的目標難以實現。（3）比較重視財務管理的結算中心建設，但投資中心、利潤中心、成本中心還沒有很好的運作起來。（4）利益分配不清。 由于企業集團存在不同的組建方式、有著不同的資本紐帶和結合方式，利益如何合理分配成為當前集團公司財務管理的一大難題。

三、企業集團財務管理模式的構建和完善

1.完善企業集團組織機構

企業集團要進行財務的有效管理，首先必然要有組織機構上的保證。企業集團可以在集團總部董事會下面分設各類委員會，如戰略發展委員會、財務管理委員會等，吸收分支機構及子公司的負責人或其授權代表擔任委員，由母公司法定代表人擔任主任委員、董事會，將一部分分支機構及子公司的重大財務決策權下放到各類委員會，并做出決策，保證集團總部權威的同時使決策更加合理科學。

2.加強內部會計控制制度建設

首先，要制定內部會計控制規范。應當由母公司組織制定統一的總體財務管理制度，而子公司可根據母公司制定的財務管理制度及其原則，結合自身特點，制定本公司具體的財務管理細則。其次，根據財政部下發的一系列內部控制規范，企業集團和其子公司應在貨幣資金、實物資產、對外投資、采購和付款、籌資、銷售和收款、成本費用等方面建立嚴格的內控制度，形成行之有效的相互制約、相互監督制度。

3.明確企業集團財務管理的統一目標

集權式企業集團實施財務管理的目標必須與企業集團的總目標保持一致，利潤最大化是企業集團最為合適的目標。因為：追求利潤作為市場經濟下所有營利性企業的最終目標；利潤指標涉及企業管理的方方面面和整個過程，并且涵蓋了所有經濟活動及反映這些活動的各項指標，綜合性極強；利潤的計算受會計準則和會計制度的嚴格約束，規定性很強，便于量化和分解。所以，應在企業集團整體上明確利潤最大化作為總的經營目標，而草屋管理模式的選擇也應服從于這一最終目標。

4.推行全面預算管理

預算管理是集團企業實施有效控制的重要方面。母公司要根據集團發展規劃，提出一定的總目標，據以編制公司的長期規劃和年度預算計劃，并將各項指標分解下達給各子公司。而子公司則要根據母公司下達的各項指標和單位的具體情況編制自己的年度預算草案，上報母公司審批。為此，母公司要成立專門的預算管理委員會，來審查和平衡各子公司的預算，并匯總編制集團總預算。經集團總部批準后的預算下達給各子公司，作為指導其經營活動的依據。同時，在預算執行過程中，母公司應根據實際情況需要隨時調整偏差，保證預算的合理和科學。

5.強化內部審計制度

內部審計是企業集團經營管理的重要保障。集團企業應設立審計部門，并按照《審計法》、《審計局關于內部審計的規定》的精神，結合自身的實際情況，制定《內部審計規定》，并據此開展獨立、客觀的內部審計工作，加強對子公司的財務審計、年度審計和子公司經營者 的離任審計。企業財務控制能否成功在很大程度上取決于內部審計所執行的力度，因此，內部審計工作要有一定針對性和防范性，一旦發現問題要及時報告、及時糾正，并對相關責任人加以處罰，形成集團內部有效的監督制約機制，促進企業營管理質量的提高。

6.強化現代財務管理意識

樹立現代財務管理意識對企業集團財務管理體制的有效構建及運行有著重要的影響。根據市場經濟的客觀要求，企業集團應樹立與市場經濟適應的新觀念，包括成本效益觀念、貨幣時間價值觀念、資金成本觀念、財務風險觀念等等。

綜上所述，企業集團財務管理模式的選擇是企業集團能否健康發展的關鍵。企業集團應根據企業的實際情況與任務及規模等等，靈活地選擇和調整財務管理的具體方式和方法，保證實現企業利潤最大化的總目標則，確保企業集團健康高速發展。

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