企業組織結構創新與管理咨詢業發展

［摘要］面對快速變化的市場條件和不斷增加的競爭壓力，企業的管理人員以及管理界的學者積極探索能夠適應不斷變化的外部經營環境的新的企業組織結構形式，由此出現了一系列具有創新性質的企業組織結構形式。因企業的組織創新而產生的管理外購需求的增加，對管理咨詢業的發展會產生意義深遠的影響。

［關鍵詞］組織結構創新管理外購

一、企業的組織結構創新

企業的組織結構，是為實現既定的經營目標和戰略目標而確立的一種內部權力、責任、控制和協調關系的組織形式。傳統上，企業采用的正式組織結構通常是垂直的、職能化的。在這種組織結構中，決策層次的劃分形成了鮮明的等級制度，企業內部的所有信息趨于在等級結構中縱向交流，任何一個等級層次上的決策者都可能成為信息進一步交流的障礙；而職能化的部門設置又可能導致不同部門之間各自為政，阻礙相互之間的合作與交流。當企業規模較小時，這種組織結構的弊端尚不明顯。隨著企業發展，生產經營規模不斷擴大，組織結構的等級層次和職能部門會不斷增加，結構復雜性大幅度提高，結果是組織管理效率降低，決策過程趨于官僚化。

自20世紀80年代中期以來，經濟的全球化發展極大地改變了企業的外部經營環境。面對快速變化的市場條件和不斷增加的競爭壓力，企業的管理人員以及管理界的學者積極探索能夠適應不斷變化的外部經營環境的新的企業組織結構形式。由此出現了一系列具有創新性質的組織結構形式，包括三葉草結構型組織、虛擬組織、星型組織、扁平化組織，等等。這些新型組織結構形式的一個共同特點，是通過企業的組織重構簡化內部組織結構，尤其是正式組織結構，弱化等級制度，促進組織內部信息的交流、知識的分享和每位成員參與決策過程，使得企業組織對外部環境的變化更敏感、更具靈活性和競爭實力。在這些新型組織結構形式中，三葉草結構型組織和扁平化組織更具代表性。

三葉草結構型組織是由英國的管理作家查爾斯·漢迪提出的。他用三葉草的三片葉子比喻現代企業所應具備的組織結構形式。這是一種以基本管理人員和員工為核心、以外部合同工人和兼職工人為補充的組織結構形式。在這種組織結構中，第一片葉子代表從事核心業務經營的核心員工，他們受過良好的專業化培訓，擁有企業建立競爭優勢所需要的核心技能、信息和智慧。第二片葉子是由與企業建立了長期合同關系的組織或個人組成的邊緣性結構，他們為企業提供維持日常生產經營活動所需要的管理和技術服務?？梢哉f，第二片葉子是基本上由流動性大且日趨職業化的各類咨詢人員或咨詢公司構成。第三片葉子代表具有很大彈性的勞動力，如兼職工、臨時工和非全日制勞動力。他們不斷更換企業，以便把成本和承擔的義務降到最低限度。西方經濟發達國家中大型企業在用工制度上的一種趨勢，是減少長期雇傭的固定工數量，增加“隨叫隨到”的臨時工數量。漢迪認為，盡管彈性勞動力在企業中的工作處于相對次要的地位，但仍是企業取得成功所必不可少的力量。因此，企業不能把他們完全視為外圍人員，而要通過給予他們某種地位和權利，以提高他們自發參與企業活動的熱情。

扁平化組織的出現是近10年來西方經濟發達國家大型企業為了降低生產經營成本，致力于組織結構縮編的結果。為了廢除滋生官僚主義的等級制度，賦予一線管理人員更多參與決策的權力，從而提高管理效率，很多企業在這些年中，圍繞著削減“肥胖”的中間管理層數量，創建“精瘦”的管理結構進行了一系列結構性調整。在采用扁平化組織結構的大型公司中，每個管理人員的管理范圍增大，對管理人員的組織管理能力提出了更高要求。由于中間管理層次減少，一線管理人員在企業發展中的作用日益突出。他們直接面對市場，行使企業家職能，負有為公司創造和尋求新的增長機會的責任。而公司的高層領導負責確立宗旨和總體戰略，通過授權來界定納入控制和協調的企業家活動，并為企業家活動制定標準。

二、管理外購的內容

企業外購的做法由來已久，幾乎與企業的發展歷史一樣源遠流長。沒有哪個企業能夠樣樣精通。企業經營需要的投入要素總有一部分是通過外購獲得的。社會大生產過程中各產業之間的投入與產出，通過企業的外購活動鏈接起來。傳統上，企業的外購主要局限于原材料、零部件或機器設備等投入要素上。隨著企業組織結構的簡化，從外部獲得管理資源逐漸成為企業外購的一個重要組成部分。

管理資源包括多種類型，如管理職能工作、管理方法、重要的管理思想或理念、企業戰略的策劃能力、甚至具有特殊技能的管理人員等等。它們是增加企業價值最重要的稀缺資源。企業自己長期擁有這些管理資源相對于借助外購獲得這些管理資源，對企業的發展具有完全不同的意義。長期擁有這些管理資源，雖然滿足了日常經營管理的需要，但卻增加了企業負擔和組織管理的難度。企業必須為不常發生的管理職能工作設置部門、協調這些部門與其他部門之間的關系，長期負擔相應管理人員的工資、福利和退休養老保險。借助外購獲得這些管理資源，企業的管理成本降低了，但卻更多地依賴外部管理咨詢業的發展。如果市場發育不完善，外購管理資源的交易成本過高，企業只能選擇長期擁有這些管理資源。因此，在企業通過簡化組織結構降低管理成本從而提高競爭實力的過程中，應該精簡哪些職能部門和管理人員，必須考慮企業所經營業務的特點、行業特征和外購管理資源的交易成本。根據西方經濟發達國家的企業管理外購的經驗和我國企業深化內部體制改革的走向，我國企業的管理外購在今后幾年中將主要集中在資本運營、經營戰略策劃、組織管理效率、技術管理、企業改制和國際化經營等領域。

資本運營的目的是通過投資、融資和資產重組等手段增加企業的價值。我國的多數國有企業和中小型民營企業缺乏在市場經濟條件下有效地進行投資、融資和資產重組的能力。企業普遍缺乏資金，銀行貸款這種傳統融資方式由于商業銀行強化了信貸風險管理而難度增加，發行企業債券和上市籌資又受到嚴格國家控制。一些有錢的企業缺乏好項目，在確定投資方向上猶豫不決。因此，針對企業的特點和所處環境，設計有效的融資渠道和方式，尋求好的投資項目或投資方向，是許多企業需要借助管理外購解決的問題。資產重組涉及到企業的購并、擴張、閑置資產的出售、以及資本結構的調整等一系列活動。企業開展資產重組活動，需要對資產價值甚至整個的企業價值進行細致、準確的評估，對企業的財務賬目進行處理和審計。對于多數企業來說，高質量地完成這些工作，需要依靠外部的專業管理咨詢力量。

戰略性策劃的目的是幫助企業在市場中建立明顯競爭優勢。其主要工作包括制定公司的總體發展戰略規劃，針對某種具體業務制定經營戰略或職能性戰略，如新產品開發戰略，市場營銷戰略，跨國經營戰略，等等。目前，我國多數企業并沒有實行戰略管理，對戰略性策劃的作用認識不足。一些企業的管理人員經常把“戰略”一詞掛在嘴邊，也做了帶有“戰略”字樣的規劃，但流于形式，無法實施。真正的戰略性策劃是要針對競爭對手制定一個操作性很強的中、長期行動計劃。這項工作需要對企業所處的競爭環境進行全面、透徹地分析，需要從創新角度提出戰略方案，是要實施的，不是空洞的宣傳材料，必須有很強的操作性。這要求從事戰略性策劃工作的人員具備很強的專業技能和豐富的行業知識與經驗。而我國的企業中很少擁有具備這種素質的專業策劃人員。隨著越來越多的企業重視戰略管理，對戰略性策劃的外購需求會不斷增加。

組織結構設計不僅僅是描繪一張正式的企業組織結構圖，或根據企業的人員配備和職能管理需要增設或減少幾個職能部門。它的目的是幫助企業圍繞其核心業務建立很強的組織管理能力。這種組織管理能力是企業核心能力的一個重要組成部分。廣義的組織結構設計包括三項工作：一是為企業設計能夠有效控制和協調企業內部權力、責任、資源分配和各種職能活動的正式組織結構；二是為企業構造作為組織管理和決策過程基礎的正式信息交流渠道和非正式信息交流渠道；三是為企業建立組織文化和組織管理思想。在實踐中，第一項工作的重點是通過簡化正式組織結構，降低組織管理成本，增強組織結構應付外部環境變化的靈活性，從而達到提高組織管理效率的目的。企業決策過程的運行依賴于管理人員控制和影響信息流量、內容和方向的能力，信息交流渠道是管理人員信息交流能力的關鍵性決定因素。傳統的企業組織管理并不重視由人際關系構成的非正式信息交流渠道，現在這種觀點已被認為是一種偏見，在大型跨地區或跨國經營的企業中，以正式組織結構為基礎的正式信息交流渠道不能滿足組織控制和協調的需要，非正式信息交流渠道的作用日益顯著。企業組織文化和組織管理思想的作用是在企業組織管理過程中形成一種具有很強凝聚力的共同價值觀念或信念。因此，第三項工作是組織結構設計中不可缺少的。組織結構設計是一項復雜的系統工程，需要很強的專業技能、協調人際關系的技巧和同行最好的實踐經驗，企業通常很少具備這些條件。借助外購形式完成組織結構設計，既可以獲得需要的技能、經驗和知識，又能夠避免因內部權利糾纏引起的矛盾，保證它的客觀性和公正性。

三、管理外購與管理咨詢業的發展

在市場經濟中，管理咨詢業的發展是由管理咨詢市場上的需求和供給發展決定的，二者缺一不可。企業的管理外購是管理咨詢需求的一個重要組成部分，因企業的組織創新而產生的管理外購需求的增加，對管理咨詢業的發展會產生意義深遠的影響。另一方面，企業組織結構創新活動是否能夠開展起來，則在很大程度上取決于外部管理咨詢業的發展。只有當通過外購方式獲得所需要的管理資源是可行的并且成為企業的一種優先選擇方案時，企業才會積極推動組織結構創新，剝離不經常發生的各種職能活動?？梢哉f，企業的組織結構創新與管理咨詢業的發展是相輔相成的。

我國管理咨詢業的發展起步晚，職業化程度低，管理咨詢的價值尚未得到企業的普遍認可。從管理咨詢的供給角度看，在我國的管理咨詢市場中有二個細分的市場發展較快。一個是高收費市場，占有支配地位的企業基本上是進入中國的國外著名管理咨詢公司，其客戶主要是大型企業，尤其是國外大型跨國公司。另一個細分市場由國內眾多小型咨詢公司和科研機構、大學或政府部門提供的咨詢服務構成。在這個細分市場中，管理咨詢服務的收費較低，咨詢機構通常沒有明確的業務定位和固定客戶群體，但是對當地企業的情況較為了解。對于絕大多數中國企業來說，外購國際大型管理咨詢公司的高價服務，財力難以承受。所以，發展面向中國企業的管理咨詢業重點應放在中、低價位管理咨詢市場上。

管理咨詢公司如何發展是我國管理咨詢業發展過程中所要解決的一個關鍵性問題。我國多數管理咨詢機構缺乏突出的專業技能和業務發展方向，為了生存能接到什么項目就做什么項目。由于質量不高，很難建立起長期、穩定的客戶關系。在激烈市場競爭中，管理咨詢公司的成功是建立在嚴格的職業道德標準、明確的業務定位和具有競爭優勢的核心業務能力上。企業的管理外購一般不是籠統的或包羅萬象的，而是針對某種職能管理需要或解決所面臨的某類重大管理問題提出來的。企業從事不同的職能管理活動，解決不同類型的管理問題，所需要的管理技能往往不盡相同。管理咨詢服務的價值就是有針對性地為企業提供能夠有效解決它們問題的管理技能。我國管理咨詢機構要想快速發展起來，必須走專業化道路，在所確定的管理咨詢業務中發展卓越的管理技能。

參考文獻：

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[2]曹元坤著:《管理方式變革論》.經濟管理出版社，1999年版

[3]H·法約爾著周安華譯:《工業管理與一般管理》.中國社會科學出版社，1982年版

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