論心理契約與酒店員工滿意度

［摘要］心理契約是聯(lián)系酒店與員工之間的心理紐帶，是影響酒店員工滿意度的重要因素，構(gòu)建酒店和員工之間良好的心理契約，對于提高酒店員工的滿意度、忠誠度，增強組織的凝聚力有重要意義。

［關(guān)鍵詞］心理契約酒店員工滿意度

心理契約理論認為：員工與企業(yè)之間除了存在正式勞務(wù)合約之外，還存在一種心理契約。心理契約是聯(lián)系員工和企業(yè)的心理紐帶，也是影響員工行為和態(tài)度的重要因素。員工對企業(yè)的滿意度、對企業(yè)的情感投入度，進而員工的工作績效和員工的流動率都和心理契約息息相關(guān)。酒店業(yè)也不例外。因而，如何加強員工的心理契約管理，在酒店中形成良好的雇傭關(guān)系，提高員工滿意度，就成為酒店業(yè)面臨的重要問題。

一、 心理契約的內(nèi)涵與意義

心理契約這一概念是20世紀60年代由Arigyris(1960年)提出并應(yīng)用于管理領(lǐng)域的。心理契約是個人對他/她將為企業(yè)作出的貢獻和企業(yè)相應(yīng)地將給予個人的誘因的總的預(yù)期。個人對企業(yè)的貢獻包括努力、技能、能力、時間以及忠誠等。企業(yè)給予個人的誘因包括有形的回報和無形的回報。有形的回報如薪資、職業(yè)成長機會等，無形的回報包括工作保障、身份地位等。盡管雇傭關(guān)系的某些方面，如薪酬等能夠很明確地規(guī)定，但是有許多東西卻無法這樣做。如一些隱含的有關(guān)相互交換的協(xié)議——工作滿意，富有挑戰(zhàn)性，公平的對待，忠誠和創(chuàng)新的機會等就很難在書面協(xié)議中明確下來，但它卻有可能優(yōu)先于書面的協(xié)議。在理想的心理契約里，個人將樂于做出貢獻并且這些貢獻切合企業(yè)的需要，同樣的，企業(yè)給予個人的誘因也完全符合個人的期望。

最近的研究（Rousseau，1995年）表明，企業(yè)違背心理契約不但對員工的態(tài)度而且對員工的行為都會產(chǎn)生負面影響。在不同的情況下，員工對企業(yè)違背心理契約的反應(yīng)不一樣。當員工在行動上有很大的自由時，他們更傾向于離職；當員工認為自己對企業(yè)付出過多時，他們會降低自己的工作努力；當員工既不能離開企業(yè)，也不能降低其工作努力（可能會受到懲罰）時，他們可能會采取抱怨或是提意見的方法使他們的意見會被主管或是高層經(jīng)理了解。一般地，心理契約的違背與離職率和忠誠度的關(guān)系更緊密，而與抱怨和忽視的關(guān)系要弱一些。

如果酒店與員工之間建立了良好的心理契約，酒店就能為員工營造良好的人文環(huán)境，維持團隊的高昂士氣和精神狀態(tài)，使組織充滿活力，超越逆境，從而實現(xiàn)企業(yè)目標。這樣，員工必然會自覺地把自己視為酒店的主體，發(fā)揮自己的聰明才智，竭力為酒店工作，將個人的前途融合到酒店的發(fā)展之中。也就是說，酒店與員工共之間的心理契約，是酒店提高員工滿意度，穩(wěn)定員工隊伍，提高管理效率、激發(fā)人力資源潛力和實現(xiàn)企業(yè)目標，不斷增強酒店凝聚力和競爭力的重要保證。

二、 酒店員工滿意度現(xiàn)狀分析

一直以來，我國酒店對員工重視不夠， 對員工工作滿意度關(guān)注較少。經(jīng)過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，一方面，員工對酒店工作本身不滿意，他們在工作中較少受到賞識，感受不到工作帶來成就感和樂趣，對工作的不滿意容易產(chǎn)生倦怠情緒，從而影響工作積極性和創(chuàng)造性。另一方面，由于酒店的激勵體系不合理，工資待遇缺乏行業(yè)競爭力，員工晉升和培訓(xùn)機會少。從橫向比較，其它行業(yè)的工資水平增幅要大于酒店行業(yè)，從而導(dǎo)致酒店員工的工作滿意度低。近年來激烈的競爭和酒店業(yè)績的不景氣，導(dǎo)致酒店利潤水平低下，為了降低成本，酒店把降低人力資源成本作為主要的手段，酒店在員工進修培訓(xùn)方面的投入極為有限，有的甚至為零，可見，酒店員工對進修機會的滿意度極低，這將影響酒店行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。員工將得到提升看作是工作得到上司認可和贊賞的象征。由于各酒店的職能部門及重要崗位基本飽和，致使優(yōu)秀員工升遷機會減少，員工無法感受工作的成就感，看不到有自我發(fā)展的希望，員工的工作信心及熱情受影響，整體工作滿意度下降。

三、 員工的不滿對酒店的消極影響

員工不滿意帶來最主要的問題是高員工流動率，這又使得酒店財力、物力、信息等資源的使用效率低下，服務(wù)質(zhì)量和商品質(zhì)量也難以得到有效的保證。具體表現(xiàn)在如下幾方面：

1.服務(wù)質(zhì)量下降，客源流失

員工流動率高會導(dǎo)致酒店服務(wù)質(zhì)量下降，客源流失，而且無論是管理層還是操作層的流失都會造成這一后果。員工流失后，換成新員工上崗，由于其對本酒店的工作環(huán)境、服務(wù)程序、規(guī)章制度不是很了解，工作中容易出錯。而酒店銷售部、公關(guān)部等人員一走，往往可能帶走一大批客源，使酒店的經(jīng)濟效益急劇下降。

2.增加企業(yè)的更替成本

員工流動率高將使酒店的人力資源成本大漲。員工不斷流失，酒店不得不向外招聘，而對招聘的員工不管以前是否從事過酒店業(yè)工作，都需進行不同程度的培訓(xùn)。如果一個企業(yè)的員工流動率很高，就意味著同一個崗位在一段時間內(nèi)由很多不同的員工來占有，這樣會給生產(chǎn)率帶來負面影響。在員工成為有效的生產(chǎn)個體之前，珍貴的資源被投入到發(fā)展和培訓(xùn)新的員工中去。頻繁的招聘和培訓(xùn)耗費大量人力、物力和財力，致使成本上漲。而且新的員工也許在培訓(xùn)未完成以前或未成為有效生產(chǎn)者之間就離開企業(yè)。這些成本(包括獲得員工成本，培訓(xùn)和學(xué)習(xí)成本以及離職成本)都造成了企業(yè)時間與資源的浪費，不可避免的導(dǎo)致酒店業(yè)利潤的損失。

3.干擾工作績效，影響內(nèi)部凝聚力

員工流動率高也將造成酒店員工隊伍不穩(wěn)定，人心渙散，管理難度大。酒店員工不斷流失，酒店不斷招聘、培訓(xùn)，致使管理人員經(jīng)常面對新手，不能全面了解他們的性格、能力、素質(zhì)等，自然會導(dǎo)致工作崗位分配不當，員工使用和晉升不當，管理中無法調(diào)動員工工作積極性等諸多弊端的產(chǎn)生。

四、基于心理契約提高酒店員工滿意度

1.在招聘過程中傳遞真實信息

招聘過程是員工與組織的第一次正面接觸，也是心理契約建立的最初環(huán)節(jié)。因此，在招聘過程中酒店一定要誠信， 應(yīng)向求職者提供工作相關(guān)資料、 對工作內(nèi)容、工作績效的期望、工資、福利晉升機會等進行符合實際的介紹，如條件允許，讓求職者實地參觀酒店，感受酒店的氛圍， 這樣使個體對酒店和工作有個正確的認識， 形成合理的心理契約。當新員工進入酒店后，如果雙方都發(fā)現(xiàn)實際情況與自己的期望有較大偏差，有時相差很遠，員工就會表現(xiàn)出不滿，這時心理契約開始動搖或重新調(diào)整。當出現(xiàn)難以調(diào)整的時候，解職與離職就不可避免。為此，招聘前，酒店應(yīng)該對各個職位作出科學(xué)的分析與說明；招聘時，應(yīng)采取適當措施保證酒店和應(yīng)聘者相互傳遞信息的真實可靠。這樣就使員工對酒店和工作有個正確的認識，為形成合理的預(yù)期和心理契約做好充分準備。

2.保持心理契約的公平性

如果員工和酒店都認為他們之間心理契約是公平的、可以接受的，他們將滿足于現(xiàn)在的關(guān)系并將這種關(guān)系繼續(xù)下去。但是如果他們中的任何一方認為這個心理契約是不公平的，或是不平衡的，那么感到不公平的一方將會改變這種現(xiàn)狀。例如感到不公平的員工可能會要求酒店加薪或提升，或是降低自己所付出的努力，或是到別的酒店尋求更好的工作。如果感到不公平的是酒店這一方，則它可能是要求員工通過培訓(xùn)提高技能，將員工換到別的工作崗位，或是解聘這名員工。酒店必須確保它通過其員工獲得價值，同時它也必須保證自己給員工提供了合適的回報。例如，如果酒店給予員工的報酬相對于員工的努力來說要低，而員工實際上期望的是酒店為員工提供高于社會平均水平的工資，以及良好的培訓(xùn)幫助個人職業(yè)的發(fā)展，則員工將降低其工作努力，或是尋找別的工作機會。因此，企業(yè)應(yīng)在招聘前確立一個具有相對競爭力的工資水平，同時注意工資制度應(yīng)保持一致性，以免導(dǎo)致過高的離職率。對于酒店的新員工，主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對他們的工作盡量多加指導(dǎo)，給予有效反饋，并盡可能地運用肯定和贊揚等正向激勵的方法激勵他們。對于在酒店工作了幾年的老員工，公司應(yīng)注意加強對這個階段的優(yōu)秀員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的輔導(dǎo)，酒店也可以考慮對特別優(yōu)秀但是目前沒有合適晉升機會的員工一個新的崗位名稱，以表明酒店對他們價值和貢獻的承認。

3.建設(shè)以能力為本的酒店管理文化

通過建設(shè)以人的能力為本的酒店管理文化，實現(xiàn)人盡其能，人盡其用，高效開發(fā)員工的能力與潛力，無疑會為達成與維持“心理契約”創(chuàng)造良好的氛圍和空間，增強員工努力工作的熱情與信念，激發(fā)酒店與員工共同信守“契約”所默示的各自對應(yīng)的“承諾”。因此，這種酒店管理文化的建設(shè)要求酒店及其管理者應(yīng)為酒店員工的能力發(fā)揮提供良好的制度保障、有效機制、正確的政策和寬松的酒店氛圍。換言之，它要求建立一個以能力發(fā)展為價值導(dǎo)向的酒店運行機制，要求每個酒店員工把能力最大限度地正確發(fā)揮出來作為自己價值追求的主導(dǎo)目標，并積極為此而努力。在這種文化之下，酒店領(lǐng)導(dǎo)與員工上下同心，使經(jīng)營理念得以落實，共識得以建立，酒店使命得以實踐，從而真正實現(xiàn)人與事的完美結(jié)合。

4.對酒店員工心理契約實施全過程管理

與酒店員工建立心理契約是酒店人力資源的一項重要工作，對心理契約的有效管理應(yīng)從建立、診斷、和調(diào)整幾個環(huán)節(jié)入手。首先招聘過程是建立心理契約的基礎(chǔ)。其次要跟蹤員工心理變化軌跡，及時診斷心理契約。正式的勞動合同是非常穩(wěn)定的，很少有變動，而心理契約則一般處于變動和不斷評議之中。工作組織方式的任何變動，不管是物質(zhì)上的，還是社交上的，都能對它產(chǎn)生影響。隨著員工在一個酒店中的時間的延長，心理契約涵蓋的內(nèi)容也相應(yīng)增多。在員工進入一個酒店時，考慮的主要是具體明確的工作外在條件和一般的關(guān)于工作本身的期望，如酒店提供的工資與其它酒店相比是否有競爭力（工資的外部公平性），工作本身是否符合自己的預(yù)期等，以及一般的職業(yè)發(fā)展期望，將這些條件與其它酒店相比較后做出的選擇。因而入職初期員工的工作滿意度是比較高的。在酒店工作一段時間之后，隨著對酒店的各個方面的了解增加，酒店的實際情況與員工進入酒店初期的較為理想的設(shè)想有一定差距時，員工必然會產(chǎn)生一定程度的心理落差，因而其工作滿意度降到最低。這時可以通過公開交流和溝通，以減少彼此間的信息不對稱，達成心理的溝通，最終實現(xiàn)心理契約的調(diào)整以提高員工的滿意度。

總之，心理契約是酒店與員工之間的心理紐帶，是人力資源管理的基礎(chǔ)，管理者必須正視它的存在和影響。心理契約的共建需要酒店和員工的共同努力。酒店要處處為員工著想，員工也要體諒酒店在市場競爭的難處，調(diào)整自己的心理契約，為酒店的發(fā)展、個人價值的實現(xiàn)高效率地工作。

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