企業核心人才的作用及開發戰略途徑淺析

[摘要] 本文通過分析核心人才與人才不同的特征，明確了核心人才在企業中的作用與地位，探討了核心人才在企業實際利用的過程中存在的問題，提出了企業核心人才開發的戰略途徑。

[關鍵詞] 核心人才企業作用人才開發

當今世界，呈現政治多極化和經濟全球化的發展格局，科學技術迅猛發展，國與國、地區與地區之間的競爭更加激烈，這對中國人才工作提出了更新更高的目標要求。

在21世紀，以胡錦濤同志為總書記的新一代中央領導集體，審時度勢，高瞻遠矚地制定了人才強國戰略。 實施人才強國戰略，就是要努力造就數以億計的高素質勞動者、數以千萬計的專門人才和一大批拔尖人才，充分發揮各類人才的積極性、主動性和創造性，開創人才輩出、人盡其才的新局面，為全面建設小康社會和實現中華民族的偉大復興提供重要保障。

一、人才以及核心人才的概念界定

1.企業人才以及核心人才

關于人才的概念不同的學者有不同的界定，美國著名的管理學彼得·德魯克也提出了人才的概念：人才是指，一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率，另一方面人才本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。所以，人才兼具知識性、創造性、靈活性等方面的特征。加拿大著名的學者弗朗西斯·赫瑞(Frances Horibe)認為:“簡而言之，人才就是那些創造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。”

所謂核心人才，就是在企業發展過程中通過其高超的專業素養和優秀的職業經理人操守，為企業做出或者正在做出卓越貢獻的員工，或者說是因為他們的存在而彌補了企業發展過程中的某些空缺或者不足的員工。核心人才不僅具有企業人才的特點還具有其特殊性。核心人才具有比其他員工更強的競爭性，必須建立有利于人才彼此進行合作的創造性方式。彼德·德魯克說:“核心人才不能被有效管理，除非他們比組織內的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用。”在企業中，往往是20%的人才創造了80%的效益。毫無疑問，這20%的人才算得上是企業的核心人才。在產品、技術、渠道等競爭因素趨于同質化的情況下，人才成為企業之間差異化競爭的焦點，而創造了企業80%效益的核心人才，更是成為企業競爭的靈魂。

2.核心人才的界定方法

(1)人才稀缺性和人才價值矩陣法。這種方法從兩個角度來區分人力資源的核心程度:一是人才的稀缺性;二是人才的價值。所謂人力資源的稀缺性，指的是對手很少擁有的或者對手很難一時培養的人才;所謂人力資源的價值指的是成本收益比很高的人，從這個角度看，一個博士可能不一定是核心人才，因為博士創造的價值(收益)可能很高，但同時成本(薪酬)也可能很高。根據這兩個維度，企業可以把其人力資源分為四種組合:一種是價值很低也不稀缺的人力資源;第二種是價值很高但不稀缺的人力資源;第三種是價值很低同時稀缺性也很低的人力資源;最后一種是價值很高也很稀缺的人力資源。一般說來最后這種組合的人力資源叫核心人力資源。

(2)核心人力資源是擁有核心能力從而對企業戰略實施不可或缺的人。核心能力是一個專門的概念，指的是能夠給顧客帶來特別價值的技術與知識，它們是能夠幫助企業獲得競爭優勢的關鍵能力。

(3)按照管理層級或者職位層級來確定核心人力資源。這種辦法主要是根據管理層級或者職位層級的高低來確定核心人力資源。一般來說，層級越高的管理者或者職位的從事者，就越有可能被看成是核心人力資源。

(4)按照業績高低來確定核心人力資源。這種辦法主要是根據員工的歷史業績和當前業績來確定核心人力資源。業績高的人就可能被認為是核心人力資源，業績一般的人則被認為是一般人力資源。

二、核心人才在企業中的作用與地位及其現狀分析

1.核心人才在企業中的作用與地位

目前，人才日益成為左右企業戰略實現的關鍵因素。人才尤其是高度敬業的核心人才在企業戰略實現中的作用與地位主要體現在以下幾個方面:

戰略制定:企業戰略制定的過程本身就對高級管理人才的信息收集能力、統籌分析能力和判斷決策能力提出了很高的要求。同時，既定戰略得以長期而穩定存在的基石就是一個團結、敬業的領導團隊。

戰略傳遞:戰略的傳遞是指企業如何將公司戰略有效傳達給企業每一位員工，讓員工理解并知道自己與企業戰略實現之間的關系。這關系著戰略能否真正得以執行以及最終執行的效果如何。在這個過程中，如果沒有高素質和高敬業度的中高層管理人員以及核心骨干去不斷溝通、協調以及自我身體力行，任何戰略都難以被廣大員工真正接受和理解。

戰略執行：任何企業戰略的執行是一個充滿變數、風險和挑戰的過程，只有高度敬業的員工團隊才能始終對企業前景抱有堅定的信心并愿意與企業共同進退、共同成長。

2.核心人才在企業中作用與地位的現狀分析

核心人才在企業中發揮的巨大的作用，有著舉足輕重的地位，但是企業在實際操作的過程中卻存在著一些問題。一般的說問題主要表現在以下這幾方面。

(1)我國目前并沒有完全建立現代企業制度，核心人才在企業中的作用與地位沒一個制度約束。核心人才流動性比較大，給國家、企業帶來一些損失，但是沒有相關的法律來約束其行為。

(2)我國企業對核心人才的管理觀念與用人機制落后。一是沒有把核心人才的開發利用工作提到應有的高度加以重視，對人才問題缺乏系統的理論研究和探討;二是人才激勵和競爭機制沒有完全形成;三是對人才存在著重使用輕培養的現象，不利于人才素質的提高。

(3)我國企業核心人才制度缺乏合理的淘汰機制。沒有合理的淘汰機制，首先加重的是企業的人力資本負擔。但是對比國外大公司的先進水平，對照市場經濟的客觀要求，還存在兩個突出問題:一是冗員過多與結構性矛盾并存。一方面，由于計劃經濟體制的影響，導致冗員較多，勞動生產率較低，人工成本不堪重負;另一方面，由于條塊分割、產業結構趨同等體制性缺陷，造成熟悉市場經濟的高級管理人才和復合型人才短缺，又沒有有效的引進途徑。

(4)企業對核心人才缺乏有效的激勵機制 。核心人才對自身的地位、作用、價值，往往是以市場價值為評判依據的，集中表現在收入的期望值上，而且改革的市場取向十分明確，要求收入與責任、收入與貢獻、收入與風險相對稱，且不可分割。而我國大多數企業激勵機制的落后。

三、企業對核心人才戰略的實施

1.企業對核心人才的開發

信息經濟時代企業對核心人才的開發是企業管理的核心部分，核心人才具有獨立自主性、創新性、驕傲性等特征，開發核心人才必須因勢利導，創造良好的軟環境等措施。

當今世界，信息技術飛速發展，信息化速度迅猛，世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢。信息基礎設施升級和信息技術的迅猛發展，使知識的生產存儲、分享和使用在技術上更為可行、經濟上更為合算，經濟活動中各種要素的配置、組合方式將更為合理、更有效。企業間競爭的重點在知識、資訊、科技綜合體——知識型的人才，而這歸根到底是對高素質人員的競爭——核心人才的競爭，核心人才是企業成敗的關鍵因素。

企業對核心人才開發的途徑有以下幾個方面:

(1)核心人才的投入。企業需要將適量并滿足需要的核心人才投入到企業的戰略制定、戰略傳遞、戰略執行中去，以達到最優效應。但在人才投入時一定要注意投入的人才必須有事可做，不能無目的的投入，另外還必須有相應資金的保證，能使核心人才發揮應有的作用。

(2)核心人才的配置。核心人才的投入是將人才安排到企業最需要、又最能發揮其才干的崗位上，以保持企業發展的協調。企業的發展不是每個人能力的簡單相加，它在很大程度上取決于是否能將核心人才放到其應在的崗位。

(3)核心人才的發展。核心人才發展是只指通過教育培訓，提高核心人才素質。核心人才素質的不斷提高對于企業的發展來說具有舉足輕重的作用。人才的發展是最有效的人才開發途徑。從宏觀上，應大力發展教育，提高全民族素質。從微觀上，企業應重視人才的培訓，舍得智力投資，有了核心人才素質的不斷提高與時俱進，就有了強大的競爭力，有了發展的基礎。

2.企業對核心人才的激勵

在今天競爭時代，首先是人才的競爭，這是毫無疑問的。因此企業之間相互挖掘人才，或者企業員工、管理層因各種原因而導致自己不愿意繼續留下來，就必然要出現人才流失或流動。而企業一般情況下不可能對特定崗位的人才進行儲備，當一個熟悉本職工作或本崗位技術的人才流失的時候，對企業是極大的損失，甚至是致命的打擊。因此，如何保留人才，讓人才忠心于企業或者說減少關鍵性人才的流動，是很多企業頭疼的事情。

在企業如何激勵核心人才的問題上首先要考慮從核心人才的特點上著手進行激勵，這就要求公司要了解他們希望得到什么，有什么樣的需求，公司可以幫助或是指導他們的職業生涯設計，以促進其職業生涯的實現。激勵活動是由誰激勵、激勵誰和怎樣激勵這三個主要要素構成。正確的激勵是人力資源管理的關鍵之所在，正如美國哈佛大學的管理學教授詹姆斯所說：如果沒有激勵，一個人的能力發揮不過20%～30%，如果施以激勵，一個人的能力則可以發揮到80%～90%。

(1)必須加強對核心人才的再造。隨著社會的飛速發展，知識的不斷更新，核心人才以往所學到的知識折舊縮水，一次培訓所學到的知識可持續一段時間，如果他所學到的知識或是技能在長時間得不到提升，或是在寥寥無幾的培訓中，所得到的知識或技能有限，那么，他在企業中簡單的輸出或付出的同時，自身價值會不斷折舊，因此，對員工進行系統科學的培訓，是企業間人才競爭的要求，也是員工在實現其自身職業生涯計劃的必要條件。

(2)良好的工作環境和自由的發展空間。工作環境對于員工來說是很重要的，而工作環境又包含很多，比如，辦公環境，工作中的人際關系，同事之間的融洽程度，信任程度等等。我們一直向往有一個和諧良好的人際關系，大家都能在信任與融洽的工作氣氛中做事，員工與員工之間，員工與上級之間有效的溝通，暢通的信息能達到上傳下達的作用，這樣可以減少工作中的失誤，對于出現的問題能做到及時的解決和改進。

(3)用企業文化留人。每一家企業都有其生存的主旨，或者說是靈魂，這種主旨或靈魂就是企業內在的文化，這種無形的企業文化對員工的影響比用條框中規劃出來的影響強百倍。

(4)用優厚的薪資吸引人。只要一個企業的薪資優厚，對人才就具有吸引力，員工的離職率就低。優厚的薪資當然重要，但是許多其他的事物同樣是激勵員工的要素，例如獎賞公平、工作具有發展性等。不同員工能被激勵的方式不同，例如核心人才比較重視擁有自主權及創新的工作環境，以及工作與私生活的平衡及事業發展的機會，公司不能以相同的方式激勵所有的員工，在擬定每一個激勵計劃前，先應當花時間了解各層次員工之間的不同需求，才能起到事半功倍的效果。

如果公司想要留住優秀的人才，不能只期望通過勞動合同或擇業限制來約束，更要以真心待人，設定正確的戰略目標，建立完善的激勵制度，公正地評價每位員工，公平地給予報酬，讓良好的激勵制度在公司內部生根發芽。

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