并購對企業提高自主創新能力的影響研究

[摘要] 本文在分析企業以獲得核心研發能力為動因的并購前提下，主要闡述主流并購理論如協同效應理論、效率理論、資源基礎理論在企業并購整合的過程中如何對企業自主創新能力產生影響，并進行相應的案例分析。在此基礎上提出對此類并購行為采取相應對策的建議。

[關鍵詞] 并購自主創新研發

當今國際競爭的核心是技術的競爭，技術創新能力決定國家競爭力。改革開放20多年來，我國主要通過大規模的技術引進以及引進外國直接投資“以市場換技術”等方式，促進傳統產業的技術改造和結構調整，取得了很大成績。但是，隨著國民經濟的不斷發展，一些新的問題和矛盾開始凸顯：隨著勞動力成本的逐步提高，傳統的比較優勢也將逐步喪失，我國越來越難以從單純的勞動力比較優勢中獲得應有的利益。我國經濟要持續發展，實現由重工業化初期向中期過渡，不僅要依靠不斷增加的制造能力，更關鍵是要依靠提高我們的技術水平，特別是要提高自主創新能力，通過自主創新帶動產業結構的優化升級。

而我國企業在整體上創新能力不足，必須堅持以市場為導向，培養以企業為主體反映市場需求的自主創新體系，技術創新體系。高新技術產業尤其需要如此，因為高新技術企業有一個大家所熟知的“勝者全得”規則，即技術上領先一步，就可能占領大部分市場。但不是要關起門來搞自主創新，自主創新也不是什么都從頭開始，什么都由自己干。推進自主創新，要防止認識上的誤區：認為自主創新就是完全自力更生，完全排斥引進。或者認為自主創新要一切從頭再來，完全靠自己創新。當今科技發展日新月異，技術創新的門檻亦越來越高，企業僅評通過自身內部力量可能無法逾越，必須突破自身邊界向外界尋求技術創新能力支持。

提高自主創新能力有多種途徑。通過并購獲取國內外的技術資源，亦是提高自主創新的一種途徑。

一、當前主流并購理論在企業并購整合的過程中如何對企業自主創新能力產生影響

1.協同效應理論

該理論認為:存在這樣的一個系統，當這個系統中的每一個元素都通過某一方式合作時，可以實現總體利益的最大化。管理者可以通過管理活動，使企業各種資源得到合理的優化配置，從而更好地實現目標。企業亦可以通過并購實現各種資源共享、優化配置產生經營協同效應和財務協同效應，增強企業的創新能力和在市場中的應變力和抗風險能力。

發達國家有一些具有相當技術水平的企業，由于市場或管理的原因瀕臨倒閉，通過對這些企業的并購擁有其產權，不僅可以直接利用被兼并企業的廠房、設備、勞動力等，獲得原有企業的生產能力，還可以充分利用被兼并企業的技術研發力量及品牌、商標信譽等無形資產為平臺，有效降低研發和生產的成本，大大縮短投入和產出的周期。同時，可以利用原有企業的原料來源、銷售渠道和已占領的市場，從而可以大幅度減少發展過程中的不確定性，降低風險和成本，提升自主品牌的產品水平和知名度，達到雙贏的效果。如浙江飛躍縫紉機集團，先是兼并了上海縫紉機研究所，后又兼并了日本一個工業縫紉機廠，改造成研發中心，聘用德、意、日等國的縫紉機專家和科研人才，針對日美市場有的放矢地開發世界領先水平的產品。由此，充分發揮并購的協同效應，大大提升了自己的研發制造能力，現在已獲得了300多項國家專利，每年推出數十種創新產品，其中超高速包縫機、繃縫機產量占世界總產量50%，成為縫制設備行業具有國際競爭力的大公司。

2.效率理論

效率理論認為:并購后的企業擴大經營規模可以降低成本，提高技術開發能力和生產效率，使合并后企業的效率超過了其各個組成部分效率的總合，效率因兼并而提高。亦可以通過剔除無效率的管理者改善公司的效率。

2001年9月，中國鋁業公司重組所屬“七廠一院”，設立由中鋁控股的中國鋁業股份有限公司。 公司按照現代企業制度和國際通行規范，對“七廠一院”進行了重組改制，取消了原有的法人資格，變成了一個法人整體。同時將進入中國鋁業各分公司的財務、營銷、人力資源、投資、研發五大要素統一起來，共分流人員32600人，占入圍企業總人數的32.5%，減少機構22.22%，減少管理人員48.4%，剔除了“無效率人員”。針對原來分散在各下屬企業之間各自為戰的研發部門，實行“集中管理、統一運作”，“集中力量辦大事、攻難關”。 “這要放在單個企業是難以想象的，因為綜合了許多最新成果，風險很高，” 中國鋁業掌門郭聲琨說，“但中鋁要做強做大自主品牌，就必須在這個關系整個產業發展的重大關鍵技術問題上突破創新。”這樣中鋁通過整合，集中研發，增強了研發的抗風險能力和企業的自主創新能力，使公司生機勃發，成為中國有色金屬行業的旗艦。

3.資源基礎理論

資源基礎理論認為：企業是一個由一系列各自具有用途的資源所組成的集合。每一家廠商所擁有的資源不同，有些特殊性質的資源是稀缺的，難以模仿的，有價值的。當組織無法從內部取得所需的資源時，可采用合資、契約協議與并購等方式，從外部環境取得所需的關鍵資源。并購可以使收購方公司獲取被收購方公司的現成的資源，保證了關鍵資源的投入，降低了外部的不確定性。除了獲取原材料、中間產品和分銷渠道外，兼并和收購還可以作為獲取技術、專利權和管理經驗的手段。與只通過RD來開發新技術的方法相比，兼并的收效更快、風險更小。而創新就是要創造性地實現資源的重新組合，這些資源包括了信息、資金、人才、品牌、知識產權等一系列有形與無形的資源。資源的不足限制了自主創新的產生，可以通過并購，整合資源，獲得自主創新能力。

萬向美國公司成功收購了美國一家“百年老店”、翼形萬向節傳動軸的發明者和全球最大的一級供應商——洛克福特（Rockfod）公司。這是萬向在海外兼并收購的第26家企業。魯冠球認為，在全球經濟一體化的今天，競爭的法則不僅僅是“吃人”與“被吃”，競爭更多地表現為共贏， 萬向此次與洛克福特公司的合作，目的就是實現資源互補，進而更好地擁有和保持競爭中的持續優勢。萬向集團亦與德爾福談判，擬收購其在美國的部分資產。如果這項收購最終成功，將意味著萬向由二級零部件供應商升級至一級零部件供應商，降低了行業的進入壁壘。因為萬向由十字節起家，而后開始生產半軸、轉向器等，但萬向一直苦于缺少技術開發能力和躋身系統供應商的入門證，這正是德爾福所能提供的。德爾福有開發能力、有為整車企業配套零部件的資格、有生產管理經驗，這正是萬向缺少和急需的。而萬向也有其強勢，即整合和控制成本的能力。這樣通過并購實現資源互補，不僅增強了自身的研發和創新能力，解決了專有技術的限制問題，而且可以充分利用對方的銷售網絡進入更廣闊的市場，提高集團在國際市場上的競爭力。

二、對以獲得核心研發能力為動因的企業并購采取相應對策的建議

1.應注重并購前的調研

并購項目一旦啟動，就有很大的不可逆性，一些錯誤將產生大量的沉淀成本，所以必須注重并購前的調研。市場經濟條件下，各類信息服務機構、資產評估機構、投融資機構等中介服務機構非常發達，為了減少并購中的風險，并購前要請這些中介機構對目標公司進行盡職調查。而且以獲得核心研發能力為動因的并購只能是善意并購，要考慮雙方的愿望和利益，注意雙方的戰略相互適應性，包括企業文化、經營理念、價值觀、管理風格及員工的行為準則等的適應性，做到未雨綢繆，才能保證核心技術、優秀人才不流失。

2.應選擇同行業的目標公司進行歸核化并購

基于知識和技術的并購，目的是為了獲得企業的RD能力，以彌補自身的RD不足。混合并購是向不同行業、不同的產業領域擴張，對提升自己主業的研發創新能力并沒有幫助，而且若其他產業占用大量資源就妨礙了對主業的資源投入包括研發投入，違反了并購初衷。

3.應建立良好的資金保障機制和人才激勵機制，高度重視技術的消化吸收再創新

簡單的引進和模仿，是不能夠實現自主創新的，應用知識和技術可以從外部搜尋，但企業的知識和技術能力只能從企業內部產生。要保持持久的核心競爭優勢，必須考慮企業自主創新活動的系統性銜接和支持。這就要求企業建立良好的資金保障體制保障對研發活動的持續投入;建立有效的人才激勵體制保障創新人才的長期留用率，因為人才是知識的載體；要高度重視技術的消化吸收再創新，培養企業的核心能力，才能使企業的自主創新能力得到實質性增強。

參考文獻:

[1]Miller， Robert R. “Do Mergers And Acquisitions Hurt RD”， Research Technology Management; Mar/Apr 1990; 33， 2; ABI/INFORM Global pg. 11

[2]Gene Slowinski， Zia Rafii， John Tao， Lawrence Gollob， Krish R Krishnamurthy. “Integrating RD organizations in a merger acquisition”， Research Technology Management. Washington: Sep/Oct 2000. Vol. 43， Iss. 5; p. 11

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