企業績效考核體系的研究

[摘要] 現代企業績效考核發揮越來越大的重要性，從激發企業員工的積極性和創造性，建立基于激勵機制的薪酬體系角度出發，設計一套行之有效的績效考核體系，激勵員工為企業目標奮斗，促進企業的長效發展。本文首先分析了企業績效考核的重要性，在此基礎上提出了建立激勵員工的企業績效考核體系的指標確定原則、指導思想以及如何才能建立一套有效的績效考核體系。

[關鍵詞] 企業績效考核員工積極性

現代企業要想充分發揮每個員工的積極性，提高企業的整體業績，績效考評是不可或缺的重要環節。企業績效考評是一把“雙刃劍”，運用得當就會調動員工的積極性，激發員工的創造力，運用不當則會打擊績效優秀員工的積極性。

績效考評是指收集評價和傳遞員工在其工作崗位上的工作行為及工作成果信息的過程，其目的是優化人力資源配置和使用，激發員工的積極性，挖掘員工的潛力，以達到組織發展要求，提高組織整體績效。績效考核是一種價值判斷，目的在于評判經營者的經營業績，促使企業目標實現，同時也是為了合理確定經營者的薪酬。如何確定績效考核指標及方法，建立合理的激勵機制，促使企業目標實現，是近年來學術界和企業關注的熱點之一。

一、企業績效考核的重要性

在現代企業中，企業績效考核是人力資源開發與管理的核心，是實施正確人事決策的前提和依據。作為一種有效的管理行為，它始終貫穿于企業管理工作的全過程。國外系統研究績效考核已有70年的歷史，從探討績效考核的結構，增加考核的公平性和精度，到開發有效可信的考核量表，訓練考核者增強觀察技能，提高評估效率，等等，都取得了豐碩的成果。目前，國內關于企業績效考核的研究已成為熱點，企業結合中國國情和本單位管理實踐，在績效考核方法上有所創新。但是許多企業在績效考核中仍面臨著考核定位模糊，考核指標缺乏科學性，管理人員的績效考核缺乏針對性，對團隊績效考核不夠注意等問題。而且績效評估是一把“雙刃劍”，好的績效評估制度可以激活整個企業，做法不當也可能會產生一些不良的后果。因此，很有必要研究企業的績效考核，發揮其有利的一面，激發員工的積極性和創造力，進而激活整個企業。

從企業人力資源狀況看，人員是具有廣泛性和層次性的，各類人員因承擔的責任、工作量不同，最終所產生的工作效益有所差異，不同個體對同一工作得出的印象也不盡一致，總之不同員工對企業產生的績效是不一樣的。同時，實際工作中的崗位任務，有的易于量化，有的屬于“軟指標”不易量化。因此，從激發企業員工積極性的角度出發，如何設計一套有效可行的績效考核體系就顯得至關重要了。

二、建立激勵員工的企業績效考核體系

當今知識經濟時代、信息時代，人力資源成為最重要的資源，企業的管理理念也隨之由“人本管理”上升轉化為“人心管理”。高層管理者們越來越重視與職業培訓、職業生涯規劃、薪酬激勵等緊密相關的績效考核工作，而同時它又是人力資源管理中比較棘手的一個環節。在績效考核工作的運行過程中，考核指標的設計是首要和最關鍵的一步，它確定了對企業內部員工績效考核的內容及考核的標準。因而，行之有效的考核指標是績效考核成敗的關鍵。良好的績效考核指標設計，可以明確員工奮斗的方向和目標，檢查工作中存在的錯誤及不足，實行獎懲分明的薪酬管理，從而建立基于激勵機制的薪酬體系，激勵所有的員工為企業的長期戰略目標而奮斗。相反，一套存在著種種缺陷的指標體系，輕則會使企業的績效考核成為一項流于形式的例行工作，重則會導致員工對企業的忠誠度降低，工作積極性不高，目標不明確，從而阻礙企業的發展。

1.確定考核指標時應該注意以下原則：考核指標應盡量地以可量化的、可實際觀測的指標為主，應多為行為性的描述，而不是評價性的描述。考評的指標應盡量簡潔，在數量上無須過多、過繁，過多的指標極易導致考核工作量的驟增，并且難以確定各考核指標權重的大小。考核指標的確定應與企業發展戰略相呼應，建立支撐企業戰略目標實現的指標體系。

2.根據現代人力資源管理的思想，考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和檢查員工績效和團隊整體的績效，反饋員工績效的提升和企業管理的改善；其次，考核的結果用以確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配，從而最大限度地激發員工的積極性和創造力。建立企業內部激勵效應顯著的績效考核模式是推進企業內部分配制度改革，增強企業活力，提高市場競爭能力的一項有效手段， 依照目標管理原理建立內部績效考核機制，全面建立各個層次的考核激勵辦法，并使其成為互為一體的工作體系，真正使個人目標與組織目標緊密地結合在一起。

3.建立一套有效的績效考核體系，堅持全面的、系統的與辨證的觀念，切實把績效考核落到實處，應成為企業開展績效考核工作的基點。

（1）要讓堅持績效考核思想深入全體員工(這里既有作為被考核者的員工，更有作為考核者的部門經理和主管)心中，注重提高員工參與考核的積極性、自覺性和持久性，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。要堅持客觀公正、公開的原則，要講求實效。在有些企業里，績效考核流于形式，考核指標屬于擺設，考核時并不是參照考核指標而僅僅是憑印象、關系給同事打分。導致這種結果的原因一方面是一些員工對考核缺乏認識，另一方面也是企業對考核目的的實質缺乏深入了解。實際上績效考核不是部門經理、主管對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”式的每人都好。考核不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處、短處，以利揚長避短，有所改進和提高。績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，它雖是一種縱向延伸的考核體系，但也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在企業中形成價值創造的傳導和放大機制。要處理好績效考核和提高績效的關系。必須明確績效考核僅僅是手段，搞好工作、提高企業績效才是目的。如果考核結果不能激發員工的積極性、主動性和創造性，并整合為企業的盈利和發展，那考核就會失去應有的意義。如果企業的部門經理、主管若只想運用績效考核來控制員工，缺乏“以人為本”的管理理念就會達不到考核的真正目的。因此，考核管理者既要十分關心、愛護員工，又要不斷激發他們的工作積極性。關注提升考核者的素質能力，真正使他們在企業管理的各個層次發揮牽引力是頗為重要的。這樣才能上中下擰成一股繩，齊心協力地為完成企業任務而努力。

（2）進行工作分析，制定出切實可行的考核標準。企業中有不同的部門，而部門內又有不同的崗位，因此為了能夠制定出一套科學有效的考核標準，對所有的崗位進行有效的工作分析是十分必要的。企業的相關部門及人員(如人力資源部員工或外面咨詢機構人員)應通過用調查問卷、訪談等方式，加強與各部門經理、主管和員工之間的溝通與理解，了解每一個崗位的職責、特點、崗位對員工的要求，為每一個崗位制定出職務說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態，接受考核。由于不同的崗位有不同的職責，因而職務說明書也不一樣，考核指標也自然有所不同。當然，在對考核指標的把握上應遵循:宜精不宜多;宜明確不宜模糊，缺什么考什么;宜敏感不宜遲鈍，能被有效量化;宜關鍵不宜空乏，要抓住關鍵績效指標。沒有最好的考核指標，只有有效的考核指標。總之，指標有效即可行，具體情況具體分析，建立行之有效的績效考核指標。崗位的數量和要求應同企業組織機構的變化、外界環境的變化相適應，因而對某一崗位上員工的考核指標需不斷進行修正，使之能夠適應企業績效考核的需要。

綜上分析可知，績效考核是為了客觀評估員工在工作中所表現出來的態度和能力，以及業績而進行的有組織的、實事求是的評價。通過對員工在一定時期內所表現出來的工作業務能力，以及努力程度的評價，找出并確定人才開發的方針、政策，改善原有的教育培訓工作，進而促進人員管理的公正和民主，提高工作熱情和勞動生產率。同時通過績效考核增進員工與上級領導之間的相互了解。績效考核僅僅是企業實現目標的手段，而不是目的。企業建立有效的績效考核制度，激發全體員工的積極性和創造性，最大程度地發揮他們的潛在能力，促進企業的可持續發展，同時實現員工的個人價值。總之，企業績效考核的最終目的是讓全體員工滿意，激發員工的積極性和創造性，提高企業績效，促進企業的長效發展。

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