管理者的意識

[摘要] 在現(xiàn)在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，管理者的意識是決定民營企業(yè)成長和壯大的至關重要的因素。但在現(xiàn)實中，經(jīng)營企業(yè)的管理者在意識上存在不少誤區(qū)，是值得重視、闡釋并糾正的。

[關鍵詞] 管理者管理者的意識民營企業(yè)

民營企業(yè)在中國市場經(jīng)濟的環(huán)境下發(fā)展勢頭強勁，也將成為中國經(jīng)濟發(fā)展的主力軍。但民營企業(yè)的發(fā)展并不是一帆風順的，對于民營企業(yè)的管理問題日益突出，尤其是民營企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段進入科學管理階段時企業(yè)的各方面問題更尤為突出，對于民營企業(yè)管理者也是一次生死考驗。在民營企業(yè)的發(fā)展過程中，管理者的意識起著至關重要的作用，也是直接決定一個企業(yè)成與敗、興與衰的關鍵。在現(xiàn)在中國民營企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀中我們就可以清晰地看到管理者所具有的不同意識與企業(yè)發(fā)展之間的關系，深入研究不難發(fā)現(xiàn)有些聯(lián)系具有一定的必然性。

在對現(xiàn)在的民營企業(yè)管理者意識現(xiàn)狀的總結和歸納下，得出以下的幾項意識是現(xiàn)在發(fā)展中的民營企業(yè)管理者所普遍存在的和應該予以注意與改善的。

一、居功自傲，自我認識不夠

現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展對企業(yè)的管理提出了更高的要求，我國的民營企業(yè)家們應精于管理，苦練內(nèi)功，使企業(yè)能夠長遠發(fā)展。經(jīng)過了艱苦的創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)的領導者取得了令人羨慕的成果，企業(yè)家的管理能力也應有所提升以應對管理的復雜化和市場競爭的加劇。但是事實并非如此，在企業(yè)發(fā)展中，企業(yè)家往往被這勝利的成果沖昏了頭腦，盲目自信，導致在民營企業(yè)中的過度集權，一個人說了算。這在某些方面確實可以作到?jīng)Q策快、效率高，但是這種管理風格也極易導致決策隨意、任人唯親等等弊端，又導致員工對企業(yè)沒有歸屬感，認為企業(yè)不是我的，發(fā)展好壞與我無關，不關心企業(yè)的發(fā)展。

所以在民營企業(yè)的發(fā)展過程中，要想使企業(yè)更快、更好地發(fā)展，必須戰(zhàn)勝自己的虛榮心，用常識來戰(zhàn)勝常情。真正認清楚自己的企業(yè)是個什么狀況，在市場競爭當中處于什么位置，面對報表，實事求是，按照正常的民營企業(yè)的常識去做，為企業(yè)的進一步成長探尋科學的管理方法。

萬通集團董事長馮侖認為，在這個發(fā)展過程中，民營企業(yè)家要逐步地變成一個商人，而不是一個江湖大哥，更不是一個媒體上的企業(yè)家，而應該變成報表上的企業(yè)家。巨人總裁史玉柱在檢討失敗時曾坦言：“巨人的董事會是空的，決策是一個人說了算。因我一人的失誤，給集團整體利益帶來了巨大的損失，這也恰好說明，權力必須有制約。” 不僅是巨人，中國絕大多數(shù)企業(yè)決策基本上是獨斷體制，因此，沒有人能夠阻止姜偉“決策的浪漫化、決策的模糊性、決策的急躁化”，也沒有人能對吳炳新的“三株年銷售額在1999年達到900億”的宏偉目標（按這一目標，三株很快就可躋身世界500強）提出質疑。前車之鑒，后車之師，在民營企業(yè)發(fā)展中具有很大的不確定性，應付這種不確定性最好的工具就是科學的管理方法，所以對于管理者來說必須克服清楚的自我認知，以科學管理為武器，為企業(yè)的發(fā)展開辟更廣的天地。

二、對生存和發(fā)展環(huán)境的認知

21世紀，中國民營企業(yè)的生存競爭環(huán)境正在發(fā)生質的變化：第一，市場競爭在越來越多的產(chǎn)業(yè)全面深入地展開；第二，經(jīng)濟全球化給中國民營企業(yè)帶來直接和巨大的挑戰(zhàn)；第三，企業(yè)自身生命周期的階段性約束。在中國的民營企業(yè)發(fā)展的這二十幾年中，生存和發(fā)展環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，由原來的計劃經(jīng)濟到有計劃的市場經(jīng)濟，再到加入世貿(mào)組織市場經(jīng)濟的今天。這一過程的演變也對管理者提出了不同的要求，是管理者必須意識到企業(yè)需要從機會導向戰(zhàn)略導向轉變，管理者需要的能力是全面管理的能力:戰(zhàn)略、品牌、創(chuàng)新、生產(chǎn)。

圖片來源:《略勝一籌》曾鳴

民營企業(yè)的管理者往往對這種改變意識不夠，導致很多的企業(yè)認不清環(huán)境紛紛落馬，半路夭折。所以民營企業(yè)的管理者必須認清生存和發(fā)展環(huán)境的變化，去適應不同時代的要求，用科學管理方法和戰(zhàn)略管理眼光去把自己的企業(yè)做一項能長期生存的是事業(yè)。中正公司的哲為認為：企業(yè)在不同時期需要不同類型的領導者，而這些領導者都各有特征。我們之所以崇拜創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)家，是因為這類領導人的特征強烈而明顯；成熟企業(yè)領導者的特征是縝密、警覺，他這些特征是運行于日常管理事務中的，不像創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家那樣壯懷激烈，而是顯得平淡，但他們同樣重要。

三、意識到管理的重要性，但并不重視管理

很多民營企業(yè)的管理者當企業(yè)進一步發(fā)展時發(fā)現(xiàn)了自身能力的不足，意識到了管理的重要性，但意識到這些只是民營企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)向管理型企業(yè)轉變的一個前提條件，并不構成企業(yè)繼續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的充分條件。在現(xiàn)實當中往往是這樣兩情況：管理者意識到了這些，但并不想改變，咎其原因有很多，不想有太大的發(fā)展，滿足現(xiàn)有獲利，安于現(xiàn)狀，或權力需要迫切，想一直獨攬大權，企業(yè)再發(fā)展自己就力不能及了等等；管理者想完成企業(yè)的轉變，然而并不懂得如何改變管理方式或改革的決心不大會使轉變半途而廢，導致企業(yè)改革后仍大部分甚至全部沿用原來的管理方式和方法，最終企業(yè)的發(fā)展停滯不前，企業(yè)的前途暗淡。民營企業(yè)組織其實有相當大的問題，主要就在于組織的江湖化、家族化，這種情況下公司內(nèi)部的治理就其不到應有效果，股東不像股東，CEO不像CEO，經(jīng)理不像經(jīng)理，所有公開的標準都不起作用，這樣的公司組織就非常亂，更不要說繼續(xù)發(fā)展了。

對于這個問題，民營企業(yè)必須順應企業(yè)的發(fā)展趨勢，讓正常的商業(yè)方式進入，江湖方式退出，把原來最初按“水滸模式”建立的一種企業(yè)組織，最后變成一種科學的實和適合企業(yè)發(fā)展情況的公司制理模式。最重要的是管理者必須要接受管理對于企業(yè)的重要性，或借助外部力量，或引入管理人才，或管理者實現(xiàn)自身轉型和企業(yè)轉型的合一，使企業(yè)順利完成從企業(yè)家型的企業(yè)向管理型企業(yè)轉變，以期企業(yè)有更好的發(fā)展，做大，做強。

四、角色意識淡薄

中國的企業(yè)大多集創(chuàng)業(yè)者、所有者、決策者和執(zhí)行者為一身，董事會形同虛設，下級也只能俯首貼耳。這些條件與權力的結合，必然使我們的企業(yè)家個人擁有了全世界最高的經(jīng)營失誤機會和決策錯誤機會。正如史玉柱所講：“決策權過度集中在少數(shù)高層決策人手中，尤其是一人手中，負面效果同樣突出。特別是這個決策人兼具所有權和經(jīng)營權，而其他人很難干預其決策，危險更大 。”

在討論中國民營企業(yè)順利發(fā)展和企業(yè)家如何避免失敗問題時，不少專家就曾經(jīng)指出:“有不少企業(yè)家能創(chuàng)業(yè)，但未必會管理，如果企業(yè)家能從創(chuàng)業(yè)者過渡到管理者，當然最好不過。然而并不是每個創(chuàng)業(yè)者都能完成此次過渡的，如果能力不及，就必須引進管理人才，但許多民營企業(yè)家都是從‘無產(chǎn)者’一下子發(fā)展起來的，又怎能讓他心甘情愿地把企業(yè)交給別人管理。” 從這個角度分析，可以看出為什么國外CEO決策失誤要少于中國企業(yè)家。除去個人素質不講，他們的決策權力比中國企業(yè)家小，受到的約束比中國企業(yè)家大，因而犯錯誤的機率就小。

在現(xiàn)在的民營企業(yè)發(fā)展中管理必須有清醒自我認識，及時地找到自己應扮演的角色，對于企業(yè)的發(fā)展來說，引進專業(yè)的管理人才是一個必經(jīng)之路。

五、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意識淡薄，目標暗淡，盲目發(fā)展

在企業(yè)的發(fā)展和生存環(huán)境當中，已經(jīng)看到對于二十一世紀今天的民營企業(yè)來說，面臨的是過剩經(jīng)濟，這樣的經(jīng)濟環(huán)境下對管理者提出了更為嚴格的要求，要求企業(yè)的管理者必須具有全面管理能力:戰(zhàn)略、品牌、創(chuàng)新、生產(chǎn)。在企業(yè)這樣的生存環(huán)境下企業(yè)面臨的最多的就是競爭，而與競爭應運而生的就是企業(yè)的戰(zhàn)略管理，那么在這個競爭的時代民營企業(yè)要想立于不敗之地，就需要“略勝一籌”。

但事實正好相反，對于很多的民營企業(yè)發(fā)展來說，并沒有清晰的戰(zhàn)略，他們所奉行的就是唯利是圖，當創(chuàng)建企業(yè)的時候往往是因為擁有某些資源，或在市場經(jīng)濟初期的某個好的機遇或項目，使企業(yè)很快順應市場需求發(fā)展起來，但當此時企業(yè)的管理者并未清晰的分析企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境，而是仍延續(xù)原來的經(jīng)營管理運作模式，唯利是圖，只要賺錢什么都做，目標暗淡，盲目發(fā)展，使得很多企業(yè)在這個擴張過程中出現(xiàn)了一系列的問題，甚至在最輝煌的時刻跨塌。有些企業(yè)意識到了這些，遵循戰(zhàn)略管理的要求，清晰的分析自己的戰(zhàn)略環(huán)境很快從這樣的風潮中撤出，這些就是今天的在國民經(jīng)濟中起重要作用的這些著名民營企業(yè)。

以上是在當今的民營企業(yè)管理過程中，管理者最容易出現(xiàn)的意識，也往往是制約企業(yè)發(fā)展的關鍵所在。所以對于民營企業(yè)的管理者應該及時地轉變認識，充實自己，完善企業(yè)管理機制，增強市場競爭中求生存圖發(fā)展的意識，努力發(fā)展企業(yè)，完善管理，面向市場以消費者不斷變化的需求為導向，提高企業(yè)的自身管理能力和適應能力。在知識經(jīng)濟時代的今天，市場將是一個沒有國籍的國際競爭大舞臺，民營企業(yè)家在帶領民營企業(yè)在完善自身的同時也要走出去，使企業(yè)在這全球競爭浪潮中立于不敗之地。

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