民營企業轉型與企業文化演進的協調性研究

[摘要] 中國民營企業正處在由傳統型企業向現代化企業轉型過程中。在這一過程中，企業面臨著多方面的變革。我國民營企業在轉型中遇到最大障礙是企業文化的演進問題。企業文化必須伴隨著的民營企業的轉型不斷演進并與之協調。

[關鍵詞] 轉型企業文化協調性企業再造

隨著市場競爭的加劇和經濟轉軌速度的加快，相當數量的民營企業在市場競爭中被淘汰出局，這使得民營企業必須進行全面的轉型和提升。西方企業在過去20年的轉型浪潮的經驗，成績斐然者寥寥無幾，根據科特教授10年的跟蹤調查，大約80%以上的企業轉型最終以失敗告終，原因主要是企業沒有克服轉型面臨的各種障礙。而對于企業轉型和發展面臨的制約因素，許多研究分別從外部環境制約、企業家的素質、企業自身機能的缺陷、家族化管理的局限性、內部管理素質、管理手段等等因素進行了探討。本文認為，民營企業的轉型的障礙，在于不能建立相互協調的企業文化。在不同時期推進與之適應的企業文化，實現企業的可持續發展，是民營企業成功轉型的必然選擇。

一、民營企業轉型

作為中國經濟發展的后起之秀，民營企業利用其管理上的靈活性，以及成本低廉等優勢，取得了第一次創業的成功。然而，隨著企業的快速膨脹，民營企業由初創期走向 “二次創業”階段，其在管理、人才及文化上的劣勢日益凸現。特別是隨著企業技術上的逐漸升級，家族制管理方式越來越制約民營企業的發展。相當數量的企業在激烈的市場競爭中慘敗而歸。于是，經過長期的思考之后，一部分企業選擇了轉型以適應發展的需要。轉型是一個復雜的動態過程，應當按照適應—轉型—發展、再適應—再轉型—再發展的規律來演進。轉型是一個沒有終點的過程，是從一個預定的地點朝著某一方向前進，而未來是怎樣卻難以預測的轉變過程。我國民營企業的轉型必須適應經濟全球化競爭態勢和企業本發展進化與成長需要，不斷變革。企業應當大膽摒棄一些已經形成的許多生產、經營、管理的原則，改變那些形成習慣的慣例，革新那些駕輕就熟的、但不適應發展的做法，重新設計企業全新的運營模式。

隨著中國民營企業的“第三次創業”被提上日程，民營企業的轉型不僅是一個從傳統走向現代的過程，而且也是企業自身的變革過程。能否順利完成轉型和變革，是民營企業成敗的關鍵。盡管企業在轉型期間形成了一定的規模，并在企業的管理模式、品牌經營等方面做出了轉變，然而，這種有利于企業改進的轉型卻沒有普遍發生，尤其是民營企業文化管理過程中諸多方面的不協調。企業在轉型期間，對企業文化建設的重視程度較低，企業文化仍然停留在傳統階段，難以適應企業轉型并長期發展的需要，阻礙了企業向高層次的飛躍。企業的轉型必須要求企業文化的相應變化。

在企業的轉型過程中，企業文化貫穿于企業各個方面。企業的思維模式從經驗性到科學性轉變;經營模式從以產品為核心經營轉變到以服務為核心經營;管理模式從親情管理到理性管理、人本管理的轉變;人力資源管理由按親屬關系管理到按能力管理。以上方面的核心是企業的文化問題。如圖所示。企業文化在民營企業轉型中處于核心地位。

二、民營企業轉型的文化障礙

民營企業轉型的文化障礙主要體現在對企業傳統文化的路徑依賴上。所謂的路徑依賴， 是指系統對均衡狀態的選擇依賴于自身前期歷史的影響，可能是微小事件和隨機事件影響的結果。系統一旦達到某個狀態，就很難退出，并會在自身慣性的作用下不斷得到強化。而系統達到的均衡狀態不一定是最有效率的均衡。因為系統一旦建立，就不易改變。要使系統從這個狀態退出，轉移到新的均衡狀態，就要看系統是否能夠積累充分的能量，克服原來狀態所積累的“選擇優勢”。

諾斯認為，作為非正規約束的文化在制度的演進中起重要作用，因此是路徑依賴性的重要來源。中國五千年的文明史，形成了中國儒家禮儀的思想行為規范。表達方式含蓄，注重禮教，管理風格人治色彩較重，強調情理法，情字為先。這種重“情”淡“法”的管理觀念和做法，滲透在人們的觀念以及思維模式當中，構成了民營企業員工的非正式規則，即企業主是這個企業的核心，環繞著這個核心的是與企業主有血緣關系的管理層，再向外推進，則是更低級的管理人員和具體工作人員。這樣一個組織結構的運轉靠的不是一般的業務關系，而是特殊的人際關系，也就是依據家族的系譜建構的親屬關系。在創業初期，民營企業的這種特殊的企業文化，導致了企業人員的高凝聚力，能夠使企業靈活的應對日常管理中的困難，并具有決策迅速的優勢。但是隨著民營企業發展到一定規模，對企業傳統文化的依賴束縛了企業的進一步發展。一方面，企業主的主觀隨意性太大，容易受到非理性因素的影響，影響企業的正常決策;另一方面，由于民營企業的家族文化所具有的排外性，壓抑了企業員工參與企業管理的積極性和主動性，降低了企業的凝聚力，甚至造成企業人才的大量流失，嚴重阻礙了企業的進一步發展。因而，對于轉型的民營企業，必須破除對傳統文化的路徑依賴， 從理念、境界等方面進行企業再造，使其適應企業不斷發展的要求。

三、民營企業轉型與企業文化的協調性

民營企業轉型的不同時期，企業的特征不同，企業文化也應不同。我們按照企業壽命周期理論，將民營企業的發展階段分為孕育期、求生存期、高速發展期、成熟期。在孕育期以及求生存期，企業處于一次創業階段，并以家族主導的治理模式為主要特征。進入高速發展期，企業開始進行二次創業，企業逐漸傾向于公司化運作。在企業的成熟期，企業加入第三次創業的浪潮，向規范的現代民營企業轉型。本文按照民營企業發展的軌跡，討論民營企業轉型的文化需求。不同階段企業文化的對比如表所示。

1.孕育期和求生存期

這一階段的企業文化為參與型企業文化。民營企業大多是從手工作坊式的經營作為個體經濟起步。在孕育期和求生存期，企業需要選擇自己的發展方向，需要較大的一次性初期投入，雖然企業呈現實力弱、依賴性強、產品方向不穩定、發展速度不穩定、內部管理不規范、破產率高等特征，但是企業容易依靠靈活、簡單、快速的優勢開拓市場并占領一定的市場份額。這一時期，經濟靈活、簡單、快速的特點靠的就是家族成員之間易于溝通、便于快速決策，家族式的文化支撐，企業成員共同參與制定決策的方式，逐步發展、積淀成為參與型的企業文化。企業活動中往往是感性多于理性，情感多于規則。企業全體人員相互關系以感情為重，面對巨大的風險，需要彼此風雨同舟，將各種力量統一致力于企業的發展。企業強調集體統一性，有共同得價值觀念、行為方式。相同的目標造就了較高的凝聚力和向心力，并能激發員工較強的主動性與創造性。

2.高速發展期

在高速發展期，企業經過幾年成長已經解決了基本生存問題，開始進入穩定的高速發展，企業實力增強，形成了自己的主導產品，發展速度快。企業管理逐步向公司治理轉型，企業規模和邊界不斷擴大。在企業初步取得成功的情況下，企業主關注的是事業的進一步發展，而員工可能更關注各自的眼前利益，不同的價值取向導致了企業的內部矛盾，企業內部人員的凝聚力降低。此時，與企業相協調的企業文化應該是秩序型企業文化。企業針對不同的領域設立專門的業務單元，以制度規范企業的運作，避免企業過度受制于企業家個人。企業內部較低的凝聚力可以通過建立秩序型企業文化，借助權力層級制和具體規章制度，使全體員工處于硬性約束中，確保行為規范，對人員的有序性和阻止權力濫用提供了可行的方法。建立秩序型企業文化，不是為了規范而規范，而是通過規范把員工的不同價值觀統一起來，形成集體意識，達到企業管理的自覺自動效果，進而形成企業持續穩固的氛圍，再次提升企業的高凝聚力。

3.成熟期

進入成熟期，企業進入收獲階段，雖然發展速度減慢甚至停止，但效益很好，企業經營方向一般開始趨于多元化或者嘗試跨國經營，企業轉型逐步向規范的現代企業經營模式演進，內部管理由集權模式轉向分權模式，企業的創新精神在退化。這一階段，因為相對舒適的成熟期環境和企業家年齡的增大，創業者所特有的創新品質會逐漸淡化，健全的企業管理制度和高度專業化分工會束縛企業創新活力。同時，秩序型文化的硬性約束容易造成強大的群體心理壓力，不利于企業進一步發展。民營企業向現代企業轉型期間，企業文化不可能只有一種文化，而帶有多元性。但是，企業必須形成主導文化來統率多元文化，使多元文化在主導文化統率下，形成一種有利于經營管理的積極合力。所以，企業應建立以創新文化為主導的多元型企業文化，為員工建立有利于創新的環境，保持企業的競爭優勢。多元型文化應體現在創新型文化、速度文化、學習文化、融合文化。

(1)創新型文化。面對瞬息萬變的市場環境，企業的競爭日趨激烈。民營企業要想在市場競爭中取得成功，必須將企業文化與創新結合起來，培育創新型文化。新的經濟條件下，創新應該是企業全體員工創造性的集體發揮。因此，企業應為員工創造有利于創新的環境，形成創新型文化。

(2)速度文化。在科技日新月異的情況下，企業之間的競爭表現為時間的競爭。美國思科系統公司流傳的一句話概括最為準確:“不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚、活魚吃休克魚。”誰爭取了時間上的優勢，誰就能在市場競爭中領先一步。

(3)學習文化。知識經濟時代，惟一持久的優勢是比競爭對手學習得更快的能力。企業要生存發展，就必須提高企業的綜合素質。對于民營企業員工干部來說，在企業內部形成良好的學新氛圍，能夠及時更新自己的知識，提高決策管理的能力。同時，良好企業文化的建立，必須要有企業廣大員工的積極配合。要想使廣大員工從被動參與轉到主動追求，就應盡快建立學習文化，引導和要求廣大員工自我進行“修煉”，樹立共同目標，越超自我，突破思維定式，參加團隊學習。

(4)融合文化。新的競爭條件下，企業越來越意識到，競爭中的合作更能給企業帶來諸多的利益。因此，企業之間通過結成戰略聯盟，尋求雙贏的共生關系，既在競爭中合作，又在合作中競爭，以達到優勢互補的作用。這就要求企業不斷融合其他企業文化，做到取長補短。

民營企業作為市場經濟的重要組成部分，其成功轉型離不開企業文化的不斷演進。協調的企業文化并非一蹴而就，而是伴隨著轉型不斷調整的動態發展的過程。一方面，要求民營企業家有長遠的戰略眼光，自覺地審視企業現有的文化與企業轉型之間的協調程度，不斷地適時地采用新的價值標準去充實和改造自己的企業文化內容，建設與市場經濟及民營企業特點相適宜的現代企業文化;另一方面，需要企業全體成員共同努力，相互協調。

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